上一篇我們談到了管理者如何珍惜并且管理自己的時間，這篇我們繼續(xù)探討管理者如何像工程師一樣高效管理自己的組織。
大部分的經(jīng)驗來自《原則》這本書，以下是我的理解和建議。
管理者要想高效管理自己的組織，需要做兩件事情，一是以正確的視角采取合適的方法和手段去管理，二是正確處理管理過程中出現(xiàn)的問題。
先說第一個：管理者以正確的視角采取合適的方法和手段管理自己的組織
這里的組織指的是公司，機構(gòu)，或者團隊，甚至項目，是有特定目標，需要管理者花費時間和精力去組織和管理，取得目標的這樣一個團隊或者集體。
管理者需要做這樣幾件事情：
1）從高層次的視角俯視組織這部機器
高層次視角指的是站在高處和遠處，從大局和整體入手和觀察自己的組織，如同從外太空看自己居住的地球，從這個絕佳角度,管理者會看到大陸、國家和海洋之間的聯(lián)系。
拉近鏡頭,還可以看到更多的細節(jié),可以近距離看到自己的國家、城市,街區(qū),最后到自己身邊的環(huán)境。從這個宏觀的視角,管理者對事物有了比僅圍著自己的房子打轉(zhuǎn)更深刻的洞悉。
2）不斷把結(jié)果和你的目標進行對照
組織是有目標的，管理者首要的任務就是要保證目標被實現(xiàn)，所以必須經(jīng)常在努力達成目標的同時,對組織這部機器(人和設計)進行評估,因為這些評估能告訴管理者機器的運轉(zhuǎn)情況，只要發(fā)現(xiàn)機器有問題,就要進行診斷,了解是設計不對,還是員工未能恪盡職守，然后去解決問題。
3）把自己當成組織（機器設計和維護）的工程師
出色的管理者應該是組織這部機器的工程師，能夠設計這部機器，同時也保證這部機器能夠正常運轉(zhuǎn)，在適當?shù)臅r候?qū)C器進行診斷和維護。
出色的管理者還能夠開發(fā)出量化工具來評價每個獨立的機器部件(最重要的是人)和整部機器的運轉(zhuǎn)情況，不斷對設計和人員進行完善以便更好發(fā)揮作用。
這個過程中，管理者不是隨意而為,而是心中裝著機器運行的因果關(guān)系,系統(tǒng)地進行維護改進，管理者還要非常關(guān)心與此相關(guān)的員工,不要因為員工出現(xiàn)的問題影響機器的持續(xù)改進。
4）制定量化評價工具
量化工具能夠提供數(shù)字，這就如同機器儀表盤上的顯示報警燈，一旦有意外發(fā)生，就會產(chǎn)生報警，讓管理者或者工程師意識到有問題發(fā)生，從而采取合適的行動避免危機的產(chǎn)生。
同時量化的數(shù)字還能幫助管理者判斷這部機器的健康程度，和距離目標有多遠，從而對整個組織的結(jié)果產(chǎn)生正確的判斷。
5）要注意別把精力過多用于應付各種瑣碎事務和突發(fā)事件,而忽視組織這部整體的機器
這點和上文提到的有關(guān)系，主要指的時間管理，優(yōu)先級管理，管理者要想把視角放的高放的遠，就不能把時間過多放在瑣碎事物上面，否則就會不可避免的忙碌不堪，最后沒有時間照顧整個機器的運轉(zhuǎn)。
再來說說第二個：管理者如何處理在管理組織這部機器過程中出現(xiàn)的問題。
首先有個前提，處理問題只服務一個目的 —— 高效的運作機器以便更快的達到目標。
在這個前提下，做以下幾件事情：
1）把經(jīng)歷的事情積累成案例
對經(jīng)歷的事情進行分析，思考它屬于什么類型的案例,應適用于什么樣的原則，這是處理問題的經(jīng)驗，這些經(jīng)驗能幫助在將來處理類似問題時省時省力，尤其是當組織不斷擴大的時候，因為這樣能幫助其他人做正確的事情，幫助他們更高效的解決問題。
2）跳出案例層面對問題分析和解決，在機器層面產(chǎn)生通用經(jīng)驗
在案例層面分析和解決是微觀管理(管理者是在做手下員工該做的工作)，要在效率層面產(chǎn)生影響，就要走到機器層面抽象出通用經(jīng)驗，弄清楚事情應該怎么樣才是正確的,并探究為什么沒有朝著正確方向發(fā)展，在此基礎上，展望未來，如果組織層面產(chǎn)生類似的問題，該如何解決。
舉個例子，如果你發(fā)現(xiàn)了自己的睡眠不好，這是個具體的案例，解決的話，可能要從睡眠入手，但從整個身體這部機器來講，這遠遠不夠，可能還要考慮整體健康，從體育運動，飲食，生活習慣等入手解決整部機器的問題，只有這樣，才會取得長久的效果，保持健康。
3）規(guī)則和政策,要服從背后的原則
每個組織都有運作的規(guī)則和政策，有的和流程相關(guān)，有的和人員管理相關(guān)，只有這些規(guī)則和政策服從背后的原則，組織的決策流程，問題解決流程才會有一致性，否則組織內(nèi)部會產(chǎn)生很多個例，特殊案例，這些案例多了就會把組織帶入混亂。
這里所說的原則是組織價值觀的延伸，是組織前進道路上決策和處理問題的操作方法，指引所有人的行動，是為了保證組織能夠達到目標，而必須所有人都認可的約定，這些原則有例外的空間，但是沒有討價還價的可能。
為了保證原則能夠公開透明，管理者需要對這些原則以及相應的規(guī)則政策提供良好的解釋和指南。
最后，提一下管理者一不小心可能會犯的錯誤 —— 忽視了管理、微觀管理和不管理的區(qū)別。
管理：管理者重視協(xié)調(diào),而非親力親為，就像樂隊的指揮,他們并不演奏某個樂器,卻能指揮整個樂隊演奏精彩的樂章；
微觀管理：事無巨細向下屬交代任務,無原則和理由干涉他們做事情的思路和過程，甚至替他們完成任務;
不管理：員工在沒有管理者的監(jiān)督和參與下獨自工作，沒有目標，失去跟蹤，有時候結(jié)果事與愿違。
在了解了區(qū)別之后，管理者需要做的是：
1）做好管理，也就是把員工管理好，讓大家各司其職去完成任務并定期檢查他們完成任務的情況；
2）必要的時候，“下沉”去做本不該自己做但下屬做不好的工作，但是這種“下沉”的工作越少越好，如果太多，管理者就要思考是否需要給員工培訓或者員工不勝任的問題；
3）把管理不好的領域提交給上級管理，這個不能太多，否則就說明管理者自身存在能力問題，但是如果真的有這種問題，做這件事情是有必要的，因為這也是一種實現(xiàn)目標的方式。
總結(jié)一下：要想管理好自己的組織，管理者不但要很好的管理自己的時間，還要選擇從正確的視角，采用不同的方式，以合適的身份審視診斷解決組織的問題，像個工程師一樣，設計并維護好自己的機器，只有這樣，組織才能正常健康的發(fā)展，并且高效率的運作。
