彼得原理（The Peter Principle）由美國管理學家勞倫斯·彼得（Laurence．J．Peter）根據(jù)千百個有關(guān)組織中不能勝任的失敗實例的分析而歸納出來，于1960年的一次研**會上提出。

其具體內(nèi)容是：“在一個等級制度中，每個員工趨向于上升到他所不能勝任的地位”。彼得指出，每一個員工由于在原有職位上工作成績表現(xiàn)好（勝任），就將被提升到更高一級職位；其后，如果繼續(xù)勝任則將進一步被提升，直至到達他所不能勝任的職位。

由此彼得推論出，“每一個職位最終都將被一個不能勝任其工作的職工所占據(jù)。層級組織的工作任務(wù)多半是由尚未達到不勝任階層的員工完成的?！泵恳粋€員工最終都將達到彼得高地，在該處他的提升商數(shù)（PQ）為零。

至于如何加速提升到這個高地，有兩種方法。

其一，是上面的“拉動”，即依靠裙帶關(guān)系和熟人等從上面拉；

其二，是自我的“推動”，即自我訓練和進步等，而前者是被普遍采用的。凡是置身于商業(yè)、工業(yè)、政治、行政、軍事、宗教、教育各界的每個人都和層級組織息息相關(guān)，亦都受彼得原理的控制。

當然，原理的假設(shè)條件是：時間足夠長，五層級組織里有足夠的階層。

每一個組織在剛開始的時候總是充滿了活力，可是當體系趨漸成熟時，彼得原理提到的癥狀便陸續(xù)出現(xiàn)。官僚污染限制了優(yōu)秀員工的表現(xiàn)，卻保證了無能員工登上更高一級的職位。

每一名無能員工都會對工作帶來壞影響，一群無能員工便會使工作呈率亂狀態(tài)。過不了多久，整個體系會步入蕭條期，我們稱這種現(xiàn)象為“體系蕭條”。人類行為深受所屬層級體系的限制與操縱，難以發(fā)揮自身的個性和創(chuàng)新，人們在公司所做的一起似乎都只是為了向上爬，而更高的職位是否能夠適應(yīng)自己、是否是自己所喜歡的、是否能夠發(fā)揮出自己的優(yōu)勢和興趣點則根本無人考慮。

在這種“體系蕭條”下的可憐人類，可以用“排隊木偶”一詞來形容，他們會經(jīng)過生存、打卡、填表、執(zhí)行無意義的儀式等階段。

今天，“排隊木偶”已經(jīng)形成一股龐大的社會勢力，他們包括普通人、沉默的大眾、管理者、工人或是消費者，當然也可能包括你和我。

　　彼得原理讓我們每個人都對自己和周圍其他人的工作、生活現(xiàn)狀進行深深的反思。那就是在一個人的工作和生活中的終極目標究竟是實現(xiàn)自我價值還是收獲職位金錢？

可悲的是，現(xiàn)在大多數(shù)人都以后者為自己的終極目標，但是他們往往沒有發(fā)現(xiàn)，其實真正成功的人總是以前者為自己的終極目標，用通俗的話來說，那就是他們是把工作和興趣緊密結(jié)合在一起的。

現(xiàn)實中我們總能發(fā)現(xiàn)這樣的情況：一個不善言談、喜好技術(shù)的工程師迫于家庭、社會的世俗壓力而努力地向上爬，最終爬到了管理領(lǐng)導(dǎo)崗位，卻由于自己的性格和愛好根本不匹配，從而導(dǎo)致壓力劇增，長期處于心理和生理的亞健康狀態(tài)。

類似這樣的錯位現(xiàn)象比比皆是，可怕的是不僅向上爬的員工是這樣的心理，連已經(jīng)身居高位的領(lǐng)導(dǎo)者也是這樣的思路，他們認為對下屬最大的獎勵就是提拔和晉升，而無視每個人不同的個性、興趣和特質(zhì)。

所以通過彼得原理，我想我們至少可以得到這樣的一些啟示：

　　第一，要深入了解自我，理解一個人工作和生活的終極目的。究竟是實現(xiàn)自我價值還是僅僅為了毫無意義的升值和晉升。

　　第二，找準自己的合理定位，不要為了不適合自己的目標而努力。

　　第三，建立科學的用人觀，要人盡其用，每個人都有適合自己的不同的職位。

? ? 第四，要有平等的職位觀，職位并無高下之分，只有每個人創(chuàng)造的價值不能簡單的用直接可視的效益來衡量，而應(yīng)該用間接潛在的效益來衡量。

? ? 第五，不但要建立扁平化的組織，更要建立扁平化的薪酬體系，那就是所謂的上下層的薪酬不能差距太大。不能讓一個從事戰(zhàn)略管理的高層的收入遠遠的高于一個技術(shù)精湛、善于解決問題的工程師。因為不能簡單的評判兩者創(chuàng)造的價值的大小。