本文完成于2017/12/1 ?14:47
一個公司成立后，當(dāng)然需要一些形式和儀式感。但當(dāng)形式大于內(nèi)容，就是名不副實，往往會有流弊。
形式要有，但不能跟內(nèi)褲一樣，每周在公共場合拉著一幫人對你的內(nèi)褲進行評點，最后也沒形成一個結(jié)論，笑罵完一哄而散。
下面盤點下公司現(xiàn)存較明顯的形式主義。
第一，會議。
W老板創(chuàng)業(yè)前吃的是國家事業(yè)單位（學(xué)校）的飯，聽說干的還是中層干部，可能會議是其主要的日常生活。以致創(chuàng)業(yè)后慣性難改，可能從參與者變成了組織者和主角。
事業(yè)單位開會是一種政治生活和組織制度，但企業(yè)不能光靠開會生存和發(fā)展。尤其是初創(chuàng)型企業(yè)，需要靠實實在在的執(zhí)行和業(yè)務(wù)去支撐。
開會并不能解決問題，如果會議是那種會而不議、議而不決、決而不行、行而不果的話更是如此。問題并不會因為開會而消失，事情也不會因為開會而減少。反而會因為一些無謂的會議耽誤工作的進度，會后反而要加班加點的干。
W老板認(rèn)為會議是一個學(xué)習(xí)交流提高的機會，大家可以把工作中需要各部門支持的事情提出來，同時說說自己這周干了什么，下周什么工作計劃……
對此，覺得有必要發(fā)表下我的意見。
學(xué)習(xí)交流提高，可以以會議的形式，但不能只有會議一種。可以有培訓(xùn)、拓展及各公司常用的常見的各種形式。如果每周都這么提高，怎么沒有提高到一定的高度，應(yīng)該上天才對！提高了這么多年，應(yīng)該發(fā)展得越來越好才對，不說上市，也應(yīng)該要有上市的跡象。
日常工作中遇到的困難和問題，如果不能獲得相關(guān)部門和同事的支持，非得在會上當(dāng)老板的面提出來，才能獲得相應(yīng)的支持的話，說明這個組織的協(xié)同性是很有問題的。不是相互掣肘就是各自為政，工作開展肯定是不順利的，業(yè)務(wù)想做起來達到很高的業(yè)績是很難的。
如果不存在這些問題，那是否多此一舉呢！
筆者進公司以前會議什么情況不太清楚，但從進公司到現(xiàn)在，話題就沒變過?？膳碌牟皇情_會，是年份在遞增，月份從1到12，每月也只是從第一周到第四周而已。
誰要是在會上講實在的，老板就跟你來虛的。如果你也來虛的，可能老板會覺得不對勁，感覺會跟你來真的。就在你感覺老板會來真的的時候，發(fā)現(xiàn)說的全都是空的。
時間一長，誰對這種會議都提不起興趣，只有老板還樂此不疲。覺得這種形式甚好，甚至上升到一種類似國家機關(guān)政治的高度，覺得這個就是企業(yè)文化建設(shè)和團隊建設(shè)。搞建設(shè)固然沒錯，但也要考慮實際，不能建在沙漠上才對。
開會肯定要有個議題，要有組織者和參會者，提前準(zhǔn)備和下發(fā)通知是要的吧。如果只是一種日常，別說一周一次，就是天天開，也解決不了實際問題，反而是一種病。公司不大，病反而不小。
第二，討論。
這個往往是伴隨會議而來的，前面啰啰嗦嗦一堆，看完也能預(yù)測到會是個什么討論結(jié)果了。
看似老板很民主和善，說大家發(fā)揮聰明才智，為公司發(fā)展貢獻自己的力量。冠冕堂皇的話是要說的，官方習(xí)慣嘛。要是你作為員工當(dāng)真就輸了，你說出來后恨不能立馬抽自己幾個嘴巴。
提到某個具體需要改進，感覺對現(xiàn)階段特別重要的建議，老板會說，這個我們慢慢來，或者現(xiàn)階段還做不到。等到老板某天突然意識到你哪天提的那個意見或建議，再想實施時候已經(jīng)晚了。這時再去執(zhí)行，已經(jīng)完全沒有戰(zhàn)略意義，或者效果已經(jīng)微乎其微了。
老板經(jīng)常看《老子》，開會或扯淡時候經(jīng)常冒幾句出來，顯得自己境界頗高?？赡苁菒酆脟鴮W(xué)，中庸之道不光信奉，還身體力行。
員工如果對某個問題或建議據(jù)理力爭，其實也只是想說服老板同意或?qū)嵤?。老板這時就開始發(fā)揮他的中庸藝術(shù)了，說不要太極端，你的不一定對，他的也不一定對……
這個不是勸架，做企業(yè)也不是請客吃飯。這個不對，那個也不對，那告訴我到底哪個是對的！如果不能拿出一個正確的措施或?qū)Σ叱鰜?，工作要怎么開展，到底誰要對此事甚至對公司負(fù)責(zé)？
老板作為企業(yè)的經(jīng)營者，也是第一責(zé)任人，就應(yīng)該制定正確的戰(zhàn)略，熟悉各種戰(zhàn)術(shù)，才能在商場作戰(zhàn)中指揮得當(dāng)，無往而不勝。特別是一線員工，作為執(zhí)行層，得不到上面的正確指示，員工根據(jù)市場情況提出了自己的見解和建議，卻得不到一個明確的指示。那么到底行動還是不行動，誰應(yīng)該對結(jié)果負(fù)責(zé)？
既然老板都這么沒擔(dān)當(dāng)，就更別想員工為你老板排憂解難了。結(jié)果很可能就是，有利益大家搶，出什么問題就互相推脫責(zé)任，并且還可能導(dǎo)致“分贓不均”而同室操戈……
如此形式，有還不不如沒有。討論來討論去，什么結(jié)果都沒有，除了浪費時間。
第三，政策文件。
這是個笑話。
公司每年總會搞出一些政策文件，目的說是提高團隊凝聚力和工作能力，加強企業(yè)文化建設(shè)之類的。所有政策粗略總結(jié)了一下，沒有一項是能堅持半年以上的，一年以上的更是少之又少。
聰明人一看就知道，這個公司有很大的隨意性?？赡軙f是因為政策在執(zhí)行中要修正，問題是你作為一個公司，發(fā)出來的東西肯定要有嚴(yán)肅性，沒有可行性的話執(zhí)行了再廢除，除了徒留笑柄，還有什么意義。
同時也暴露出管理者的弱點，無知、理想主義、功利心太強。沒有什么東西是特效和速效的，當(dāng)然常用的有激素，但是副作用大。想一蹴而就，一勞永逸，并且只是在精神層面進行刺激，沒有相應(yīng)的物質(zhì)措施配套的話是很難達到理想效果的。
這些老板認(rèn)為所謂的學(xué)習(xí)或培訓(xùn)，要想真的有成效，必須得拿出實實在在的干貨。必須對員工的工作有具體的指導(dǎo)意義，能提高工作技能或是工作效率。如果只是單純的進行“洗腦”，然后讓員工自我驅(qū)動去達到老板理想中的要求或目標(biāo)，無異于癡人說夢。
第四，報表。
這些東西對于一個大公司來說，是必須的管理規(guī)范，畢竟人多，要有一個標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)則。
小微企業(yè)就那么幾個人，一般老板都是號稱“扁平化管理”。員工每天的日常，老板可以說是清清楚楚，具體的業(yè)績數(shù)據(jù)資料，老板掌握得也是很通透的。
個人認(rèn)為，小微企業(yè)更多的是要去制定適合本企業(yè)發(fā)展的規(guī)則和標(biāo)準(zhǔn)，而不是去照搬一些大公司的管理規(guī)范。適當(dāng)參考當(dāng)然可以，但也要考慮實際情況，不然就會水土不服適得其反。
小微企業(yè)更多的應(yīng)該是考慮生存問題，而不是讓員工把時間花在這些華而不實的事情上面。畢竟員工也是要生存和生活的，報表寫得好看確產(chǎn)生不了實際的業(yè)績轉(zhuǎn)化力，老板不能把報表等同于管理，雖然報表也是管理的一部分。
說報表是形式，因為這些在這公司真的只是形式。不關(guān)心報表寫的內(nèi)容是否真實，也不會對報表上所寫內(nèi)容有所反饋和溝通，只關(guān)心是否寫完發(fā)過去。
難道只為了體會當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)的感覺？以為這樣就能掌握一切市場情況了？別忘了真相永遠(yuǎn)在現(xiàn)場！
做人還是得踏踏實實，做企業(yè)還得實實在在，不然外表華麗，內(nèi)里空無一物。發(fā)展要有支撐，搭起形式的框架，沒有內(nèi)容去填充，只會到處漏風(fēng)。時間一長，會不會連里面的擺設(shè)都會被風(fēng)刮跑，框架也會不會風(fēng)化呢？
