團隊的崛起

《大象與跳蚤》一書中預言，未來的雇傭形式將轉變?yōu)椴粩嘧兇蟮木扌徒M織平臺，與不斷以靈活的外包項目與平臺合作的個人或團隊兩極分化。更有學者提出雇傭的最小單元將呈現(xiàn)由個體轉化為團隊的趨勢。組建團隊和以團隊為共同體來高效創(chuàng)造價值的能力（Ability to TEAM）日益重要。

有過團隊經驗的人都能體會——團隊就是一個情緒的孵化器，團隊的動態(tài)時時起伏。經常我們在團隊中會發(fā)現(xiàn)一些“問題人員”，但是認真觀察會發(fā)現(xiàn)：即使這個/些“問題人員”離開之后，會有新的“問題人員”來補上他們的空缺。因為“問題人員”實質上是團隊動力的產物，一個有問題的團隊一定會反映在某些形式上，而往往“問題人員”只是表象之一。通過大量組織的研究發(fā)現(xiàn)，團隊的問題很大比例在實質上是比他們高層的管理團隊的“映像”。正如個人的問題不會單獨存在，要在團隊中尋找原因，團隊的問題也不是孤島，需要在組織的語境下進行診斷。

而在大型企業(yè)中大量領導力發(fā)展項目失敗的原因在于將領導力看作個人的特質和能力進行培養(yǎng)。在團隊的視角下，領導力是一種關系，它由領導和團隊成員共創(chuàng)。領導力的發(fā)展并非僅在領導者身上，這種關系涉及到領導者、被領導者、和所有參與方，共同推動關系的變化，賦能于整個團隊自己進行需要的關系變化。

團隊教練與其他團隊提升形式

團隊效能和績效的提升也確實得到日益增加的關注，并通過不同形式支持其可持續(xù)性的改善和成長。區(qū)別于團隊建設，團隊引導，團隊過程咨詢，甚至團體教練，團隊教練有明確的目標和邊界。

團隊建設是團隊開發(fā)早期階段用于幫助團隊的任何進程

團隊引導是當某個人（或多個人）被要求為團隊輔導，以1解決特定的沖突或困難，2檢查其運作和關聯(lián)的方式，或3執(zhí)行一個計劃或戰(zhàn)略的過程

團隊過程咨詢是團隊引導的一種形式，是團隊顧問與團隊一起開展會議或計劃會談，? 并提供反思以及重新審視團隊是如何處理其任務的 （Hawkins, 2010）

團體教練是在團體情境下對個人進行的教練，其中團隊成員輪流擔任焦點客戶，其他團隊成員則成為此人教練資源中的一部分

團隊教練是“通過明確其使命和改善其外部和內部關系，使團隊能夠以超過各部分簡單相加的方式運作。這不同于教練團隊領導者如何領導他們的團隊或在團隊環(huán)境中教練個人?！保℉awkins & Smith，2006）

是用以幫助進行過程改進和對團隊的集體績效產生影響，以及如何由此激發(fā)他人的領導力。（Hawkins, 2011）

*不同團隊提升形式區(qū)別描述

簡而言之，不同與其他形式，團隊教練關注團隊整體的潛能，以及團隊自身進行的學習與成長（領導力），而績效是這個過程中的產物而非關鍵目標。因此在團隊教練中，關鍵不是解決方案，而是團隊的發(fā)展——正如個人教練中事不是關鍵，人才是目的，借事修人。我們關注的是作為一個整體的團隊，而非其中的個體：每個人在團隊中都有多重的身份認知和各自的要務安排，他們之間會呈現(xiàn)多重的關系和動態(tài)。團隊教練需要讓團隊自己承擔發(fā)展的責任，由團隊共同定義他們一致認為的目標，問題，發(fā)展需要，議程等等，而團隊教練觀察和描述的是整體的狀態(tài)。經驗不足的團隊教練可能會犯錯誤：1，頂替了團隊領導者的角色，2，把領導者當作團隊成員；這兩種做法都破壞了團隊在實際中真實的關系和動力——團隊教練需要做的是幫助團隊和領導者更好地領導團隊。

團隊教練過程

團隊教練的過程可以分為確立合約，教練前準備，破冰：與團隊全體成員的第一次見面，持續(xù)的常規(guī)會議和閉幕五個部分。其中訂立合約的動作是貫穿始終的，也是本次培訓中我感受最深的部分。團隊教練的確立合約是多重合約的建立：教練與團隊贊助人，教練與團隊領導者，教練與團隊，團隊贊助人與團隊領導者，團隊領導者與團隊成員，團隊成員之間的合約都是至關重要的——即使是最平凡的一員沒有完全訂立合約都會造成團隊教練的失敗。同時，與各方訂立合約需明確：1，團隊教練的結果（What）；2，心理契約（Explicfy it）；3，團隊的發(fā)展（Who）。

在確立合約之前必須要做的診斷就是，為何這個團隊需要引入團隊教練，這個團隊與其所在的組織的使命、愿景和策略間的認同和一致性如何。教練心中的第一個問題應是：到底是團隊領導者需要被教練還是團隊需要被教練？即使開展了團隊教練，對團隊領導者本身的教練也需要并行。

在持續(xù)的常規(guī)會議中要注意團隊領導是主觀的并作為團隊的一份子，而團隊教練需要客觀，抽離出團隊，引導團隊成員的觀點以及對彼此的理解，在不涉及心理傷害的情況下，不應該出手“拯救”某個團隊成員，因為在困難中是彼此成長最大的地方。因此團隊教練也需要恪守ICF的教練勝任力，其中團隊教練的勝任力在個人教練的基礎上有更高要求。

C1：職業(yè)道德倫理

C2：建立教練合約

? ? ? ?A． 制定團隊績效目標

? ? ? B．制定團隊發(fā)展目標作為團隊教練的結果

C3：就教練過程簡歷合約：團隊教練如何與團隊進行協(xié)作

C4：信任與親和

C5：教練狀態(tài)

C6：積極聆聽

C7：強有力提問

C8：直接溝通

C9：創(chuàng)造覺察

C10：設計行動

C11：進程與責任

C12：促進和管理團隊動態(tài)

*團隊教練勝任力

團隊教練不一定都能成功，信任是一個過程，此間各方任何的不信任都會導致團隊教練的失敗，同樣，如果各方投入程度不同也會導致失敗，甚至大家停留在表面化細微層面的問題而對“屋里的大象“視而不見，未將討論碰撞生成的洞見轉化到實際工作中，或者團隊教練的時間持續(xù)不夠長都不能讓團隊教練達到應有的效果。團隊教練的流程相對簡單清晰，但在運用過程中，需要教練高度的覺察和精湛的技能，以及團隊同等的信任、投入和改變的動力，是一個需要帶著敬畏之心謹慎對待的工作。

高績效團隊模型與團隊教練的工作

在研究高績效團隊的研究中有不少模型幫助我們更好地理解團隊的運作與教練介入的方式。谷歌公司的亞里斯多德計劃發(fā)現(xiàn)在高績效團隊中有五個共性的特質：1，心理的安全-被創(chuàng)造，測驗并重建，為一切合作奠定基礎；2，可靠性-技能、貢獻和結果的彼此支持和保證；3，結構的清晰-保證明確的目標和角色；4，意義-對個人的重要性；和5，影響-對他人的價值（Rozovsky）。在團隊教練中我們一直要記住的是貢獻和成長是人類永恒的兩大動力，不論任何世代。因此要幫助團隊建立心理上的安全，使每個成員在其中明確目標和角色，有資源去完成對自己有意義對他人有價值的任務，并取得成長。

R. Kegan在研究中將人類成長的社會情緒發(fā)展分為五個階段，世界上僅有5%左右的人群的發(fā)展停留在第二階段，他們把人當成工具，易怒好斗，不能管理好自己的情緒，而達到第五階段的人也僅有5%，能夠在多重的兩難選擇和似是而非的情況下游刃有余。大多數(shù)人停留在第三階段，將社會的期許內化，為別人眼中的自己而努力。一個人可以在不同的情境下呈現(xiàn)出不同階段的特質，而個人教練就是在階段二三工作幫助被教練者走向階段四五。團隊教練的工作在于幫助團隊一同在彼此的合作中進行整體的進化。

Stage? 1? ?Childhood

Stage? 2? ?Instrumental

Stage? 3? ?Socialized? Mind

Stage? 4? ?Self-authorized? Mind

Stage? 5? ?Self-Transforming

*R.Kegan: Socio-Emotional Stages

另一個相似，但從不同角度進行闡述高績效團隊原則的模型來自于P.Hawkins,可以作為評估團隊現(xiàn)狀以及在持續(xù)提升團隊績效中的工具。

很多在大型組織中存在的團隊出現(xiàn)問題往往來自與委托（Commissioning），團隊太過關注內部，而忽視了團隊存在的原因。事實上，團隊教練的第一步和需要花最大力氣的地方就是在幫助團隊理清委托。一個團隊首先需要弄清楚更大的組織，最重要的內外部利益相關人對這個團隊的期望以及需要它交付的結果。與委托高度連接一致有助于從利益關系人處得到需要的資源，之后再轉向內部的目標、戰(zhàn)略分工以及內部團隊的關系與文化等等。在模型中間的核心認知部分往往是教練可以提醒幫助團隊跳脫出日常的運營而進行的反思回顧，鞏固，改善團隊的績效模式。在這個部分，每一個團隊成員的個人發(fā)展目標應與團隊分享，共同在這個環(huán)節(jié)幫助每個團隊成員成長。

學習團隊教練的持續(xù)反思

簡單梳理和記錄在體會觀察團隊后的團隊教練課程內容，只能說抓住了課程的30%，還有很多內容沒有被整理在內。但沒有思考的知識只能是別人的。接下來的實踐中，需要更多注意和實踐以下問題：

是什么讓這個團隊真正成為團隊？

團隊的動力和引發(fā)點是什么？

團隊教練的作用：哪些有幫助，哪些無用？

如何認知和適應并影響這個團隊的心理契約？

作為團隊教練，從團隊，從領導者/團隊成員，從團隊教練過程和自己身上學到什么？