之前帖子，“價值網(wǎng)絡模型”（https://xueqiu.com/2643790924/117596362）有人說到蘋果和諾基亞應該不是價值網(wǎng)之爭的問題，我覺得這個話題挺有趣，這里想做一下延伸，因為我覺得這個問題某種程度從側面應證了中國制造的崛起。
諾基亞和蘋果之爭，我覺得應該先看看時代背景。
進入創(chuàng)新經(jīng)濟時代之前，我們可以叫做基本需求時代。這個時代能最有效占據(jù)市場的產(chǎn)品，一定是流水線上生產(chǎn)的均質化、廉價、非常皮實耐用的大眾化產(chǎn)品。哪個企業(yè)把這一點做到極致，它就能成為王者。
比如諾基亞，在流水線生產(chǎn)的效率上，比西門子、摩托羅拉都要做的好，就成了王者。
諾基亞這種能力是把技能點加在“效率”上的，但是諾基亞沒有想到，他的效率越極致，就越快地走向了終點。
因為創(chuàng)新經(jīng)濟時代來了。
當你把大部分人的基本需求都滿足了，你的產(chǎn)品又廉價又耐用，功能簡單易懂，根本不會壞，人們更新?lián)Q代的需求就很低，產(chǎn)品就無法再賣出去了。
到了這會兒，手機要還想賣得出去的話，就必須有新的、有趣的、能帶來新體驗的功能。也就是說，手機領域開始進入創(chuàng)新經(jīng)濟時代，誰能夠創(chuàng)新才能繼續(xù)在這個市場上更好地活下去。
所以可以看到我們現(xiàn)在的新手機發(fā)布會，基本都成了新功能發(fā)布會。
我們回來看諾基亞，在智能手機剛剛出現(xiàn)之際，諾基亞是所有手機廠商中，唯一一個有自己完整生產(chǎn)線的廠商。這就意味著諾基亞的創(chuàng)新能力一定是被抑制的。
諾基亞曾經(jīng)獨步天下的價值網(wǎng)絡，現(xiàn)在成為了“專業(yè)的詛咒”。諾基亞想創(chuàng)新的話，整條生產(chǎn)線都得調整，成本極高，諾基亞也就跟不上創(chuàng)新經(jīng)濟的步伐了。
終于輪到蘋果登場了，蘋果公司就是創(chuàng)新經(jīng)濟時代非常典型的一個企業(yè)。
它自己完全不生產(chǎn)，只負責創(chuàng)新、負責品牌和渠道的維護，生產(chǎn)流程全部外包出去。
創(chuàng)新經(jīng)濟時代，這里有兩個重點詞。一個是“效率”，另一個是“彈性”。
效率很好理解，諾基亞就是代表，高度專業(yè)化可以帶來效率。但一旦高度專業(yè)化，就會鎖定在特定產(chǎn)品上，對承包方的風險非常大，發(fā)包方的創(chuàng)意一變，承包方馬上就會死掉。
彈性則相反，前提是不能專業(yè)化，才有能力迅速轉型。
彈性和效率是彼此矛盾。太過專業(yè)化沒有彈性，如果不夠專業(yè)，生產(chǎn)效率不夠高拿不到訂單。
蘋果是知道這一點的，所以蘋果堅決不自建生產(chǎn)線，但是它的難題是必須同時兼顧效率和彈性，怎么辦？
這是輪到中國制造奇跡登場了，為何說是奇跡呢？就是因為中國解決了這個問題，實現(xiàn)了效率和彈性的統(tǒng)一。
中國怎么解決的呢？
它是分兩層解決的。一層解決專業(yè)性效率問題，一層解決彈性問題。
具體說來，在中國東南沿海地區(qū)，有大量中小民營企業(yè)，單個企業(yè)的專業(yè)化程度達到了匪夷所思的程度。比如我們這邊生產(chǎn)一只玩具，可以由十多個企業(yè)專業(yè)化組成的，有的專業(yè)生產(chǎn)萬向輪，有的生產(chǎn)軸承，有的注塑，有的包裝，每一個都是專業(yè)的極致。
接著無數(shù)家極度專業(yè)化的中小企業(yè)形成一個龐大的供應鏈網(wǎng)絡，彼此之間互相配套，而且這種配套關系會不斷地重組。
比如上游的第一個發(fā)包任務來了，供應鏈網(wǎng)絡會自動地運動起來，小企業(yè)互為配套把任務完成；如果上游創(chuàng)意變了，第二個發(fā)包任務來了，網(wǎng)絡會再次運動起來，自動形成新的配套關系，再把它完成。
高度專業(yè)化的單個小企業(yè)，確保了生產(chǎn)效率；而這些小企業(yè)組成的在不斷動態(tài)重組的網(wǎng)絡，又確保了彈性。彈性與效率兩個條件就同時滿足了。
這就好像很多積木，每一塊都是專業(yè)的極致，但是通過動態(tài)重組就可以組成任意的模型。
所以，自從中國把效率和彈性這對矛盾體統(tǒng)一之后，我們崛起為世界工廠，造就了經(jīng)濟奇跡，這也時代背景的大趨勢有關。
那為什么只有中國能干呢？
原因是中國擁有超大規(guī)模性。你是很難想象在現(xiàn)在的西方世界，一個企業(yè)只生產(chǎn)玩具車的小輪子也能活得很滋潤。但是在中國這種例子遍地都是，那么大的市場規(guī)模，只要能滿足一小部分人需求，就能形成一個養(yǎng)活企業(yè)的小產(chǎn)業(yè)。
所以就可以理解，奧巴馬和特朗普都叫蘋果回去美國生產(chǎn)，蘋果的掌舵人喬布斯和庫克都會拒絕，因為不是不想回去，是回不去。
這就解釋了為何諾基亞和蘋果之爭，不是產(chǎn)品之爭，而是價值網(wǎng)之爭。以上就是價值網(wǎng)絡模型的一次延伸，通過這個模型看待企業(yè)和看待世界可能獲得不一樣的視角。
