薦 語
當下沒有比“創(chuàng)新、創(chuàng)業(yè)”
更熱、更讓人激動的詞了！
那么以前它們是什么樣的地位呢？
早在三十年前，
管理學大師、現(xiàn)代管理學之父德魯克
就提出了許多洞見。
真正的智慧不會因歲月褪色，
穿越時光，反而熠熠生輝，
這就是經(jīng)典的魅力。
作 者 簡 介
彼得·德魯克（1909-2005）
管理學大師，被譽為“現(xiàn)代管理學之父”。
生于維也納，后移居美國。一生從事管理學研究和企業(yè)管理顧問，先后出版《管理的實踐》《卓有成效的管理者》《創(chuàng)新與企業(yè)家精神》等著作，提出現(xiàn)代管理學的基礎概念，其管理學思想影響了數(shù)代企業(yè)家與學者。
精 華 解 讀
以下內(nèi)容為《創(chuàng)新與企業(yè)家精神》一書精華解讀，供廣大書友們學習參考，歡迎分享，未經(jīng)允許不可作商業(yè)用途。
目 錄
引子 康德拉季耶夫周期與德魯克
一、創(chuàng)新的七大來源
二、創(chuàng)新的原則
三、企業(yè)家精神的實踐
四、四種企業(yè)家戰(zhàn)略
引子：康德拉季耶夫周期與德魯克
康德拉季耶夫周期
尼古拉·康德拉季耶夫是前蘇聯(lián)的經(jīng)濟學家，研究農(nóng)業(yè)經(jīng)濟學與計量經(jīng)濟學。
1926年，康德拉季耶夫發(fā)表了他的研究成果，提出“長波理論”，指出資本主義經(jīng)濟會陷入經(jīng)濟盛衰的長期循環(huán)，傾向于重復一種持續(xù)50-60年的擴張與緊縮的周期。這個周期被稱作“康德拉季耶夫周期”。
從工業(yè)革命以來的歷史進程來看，康德拉季耶夫周期和科技發(fā)展興衰相當吻合，因此有了眾多信徒，被奉為圭臬。
康德拉季耶夫周期在美國失效
彼得·德魯克認為，所謂的“康德拉季耶夫周期”是無稽之談，自20世紀70年代中期以來，美國經(jīng)濟發(fā)生了深刻的變化，擺脫了這一周期。
在1965年到1985年的二十年間，美國新增了4000萬個就業(yè)崗位。是什么讓美國經(jīng)濟如此不同？一般觀點認為“高科技”是其中的主要動力。但德魯克并不認同“高科技”的作用。
他指出，美國經(jīng)濟提供的4000多萬個工作崗位中，高科技企業(yè)提供的不足五六百萬。新成立企業(yè)中，也只有1%的企業(yè)和“高科技”有關。彼得·德魯克認為，美國經(jīng)濟中的“創(chuàng)新”和“企業(yè)家精神”扮演了前所未有的重要角色。
一、創(chuàng)新的七大來源
意外事件
意外的成功帶來最多的創(chuàng)新機遇，而且風險最小、過程也不艱辛。需要做的是重視意外、發(fā)掘意外背后的價值。
面對家電銷量的意外增長，梅西百貨和布魯明戴爾百貨采取了不同的策略，最終一個錯失機遇、一個迎來大發(fā)展。
當然，意外事件也不止包括意外的成功，還包括意外的失敗。無論如何，意外總是值得研究，說不定創(chuàng)新就藏在不遠之處。
程序需要
“需要是創(chuàng)新之母”，而作為創(chuàng)新來源的“需要”很明確、很特別，是程序的需要。德魯克說：“這種需要，既不含糊，也不籠統(tǒng)，而是非常具體的。”
以貝爾電話公司為例。早期電話接線依靠人工，隨著業(yè)務普及，人員需求不堪重負。但接線是程序不可或缺的一環(huán)。貝爾公司因此設計出了自動交換機，代替人工使用。
產(chǎn)業(yè)和市場結(jié)構(gòu)
產(chǎn)業(yè)和市場結(jié)構(gòu)往往會延續(xù)多年，而且看似十分穩(wěn)定，以至于大多數(shù)人會認為一切已經(jīng)注定，不會有新的變化。但德魯克并不認同這種短視的看法。
德魯克說：“實際上，市場和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)相對脆弱。一個小小的沖擊就會使它們瓦解?！?/p>
因此，產(chǎn)業(yè)和市場結(jié)構(gòu)的變化是創(chuàng)新的重要來源，而且影響深遠，一旦抓住機會甚至可以彎道超車、一舉建立優(yōu)勢。福特汽車推出的“T型車”就是這樣的典型案例。
人口統(tǒng)計數(shù)據(jù)
人口統(tǒng)計數(shù)據(jù)包括：人口數(shù)量、規(guī)模、年齡結(jié)構(gòu)、人口組合、就業(yè)情況、受教育狀況以及收入情況。最為清晰易懂，而且有著能夠預測的結(jié)果。
德魯克曾經(jīng)根據(jù)人口統(tǒng)計數(shù)據(jù)預測，到20世紀70年代，美國大學生數(shù)量將超過千萬。但當時多數(shù)大學都不接受這一預判，只有少數(shù)大學如佩斯大學（Pace University）接受預測，提前為增長的人數(shù)做好了準備。
人口變化中的“嬰兒潮”“銀發(fā)潮”等都蘊藏著巨大的商機。眼前國內(nèi)開放二胎生育，勢必又有一輪“嬰兒潮”。
認知的變化
社會整體認知的變化會為創(chuàng)新帶來機遇。比如社會大眾對健康的重視會帶來醫(yī)療保健行業(yè)的大發(fā)展，社會中女性意識的崛起則會帶來新的商業(yè)機會。
在書中，德魯克舉了“中產(chǎn)階級”的例子。類似中國當下，美國也經(jīng)歷過中產(chǎn)階級興起的時代，人人都認為自己是“中產(chǎn)階級”，渴望獲得社會認同。這時，一位商人看到了商機，開始推銷《大英百科全書》，宣傳“每一個中產(chǎn)階級家庭都要有一套百科全書”。這一策略大獲成功。
新知識（硬創(chuàng)新）
最常見、最顯而易見的創(chuàng)新模式就是知識和技術的新變革，也最容易理解。例如青霉素的發(fā)明帶來了一系列藥物領域的變革；發(fā)動機的發(fā)明和改進引領著汽車業(yè)的不斷革新，帶來了方方面面的新突破。
近幾十年，互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)明也是一種新知識，帶來了時代的全新變革，互聯(lián)網(wǎng)在自身的發(fā)展中也不斷突破，從互聯(lián)網(wǎng)到移動互聯(lián)網(wǎng)，再到人工智能，步步向前，不斷創(chuàng)新。
二、創(chuàng)新的原則
對機遇的分析和機遇來源的徹底思考
理性vs感性，多看多問多聽
這兩個原則可以合二為一，強調(diào)的都是對機遇的冷靜分析和思考。面對創(chuàng)新機遇，需要深入思考，做出決斷，而不能人云亦云，也不能頭腦發(fā)熱、貿(mào)然行動。
電影《大空頭》中，投資人深入社區(qū)調(diào)查經(jīng)濟情況，準確判斷金融危機，堪稱抓住機遇、分析機遇、多看多問多聽的典范。
一次最好只做一件事
專注是創(chuàng)新的保證，分心往往難以成功。這也是確保創(chuàng)新實踐得以持續(xù)的準則。德魯克說：“如果它不夠簡單，就無法操作。如果太過復雜，就難以修正?！?/p>
有效的創(chuàng)新始于細微之處
要先在特定領域取得領導地位
德魯克認為，創(chuàng)新開始時不能設定太遠的目標，這樣往往會失敗。要從細微處入手，慢慢走向成功。
但蘋果挑戰(zhàn)了這些原則，出生就瞄準領導地位，而且獲得了成功。這是對傳統(tǒng)的顛覆。
三、如何培養(yǎng)企業(yè)家精神
目光放在尋找機遇上
半年開兩天會，研究創(chuàng)新和企業(yè)家精神
高管與各部門人員舉行非正式座談
這一點針對公司管理層。管理層要把目光放到尋找創(chuàng)新機遇上，要想到公司的增長，通過創(chuàng)新去獲得機遇，不能只盯著財務報表。德魯克建議高層每月開兩次會議，一次專注解決問題，一次專注尋找機遇。
德魯克建議公司每半年拿出兩天開會，專門發(fā)現(xiàn)和解釋內(nèi)部的表現(xiàn)，找出問題。高管還要與員工座談，了解進展。
企業(yè)創(chuàng)新的禁忌
1）不要把經(jīng)營部門和創(chuàng)新部門放在一起：經(jīng)營部門和創(chuàng)新部門往往無法共存，混雜在一起會影響各自效率。
2）不要脫離已有的事業(yè)領域創(chuàng)新：創(chuàng)新也要有基礎，否則只能是無源之水無本之木。從已有領域出發(fā)也會事半功倍。
3）收購很少會成功：德魯克對企業(yè)并購持懷疑態(tài)度，因為那個時代的并購往往是大規(guī)模重組，體量過大?，F(xiàn)代收購大多選擇收購但不合并，保留各自獨立性，避免問題。
公共服務機構(gòu)的企業(yè)家精神
需要企業(yè)家精神的不止是“企業(yè)”，公共服務機構(gòu)例如醫(yī)院、公共衛(wèi)生、郵局、學校，也需要企業(yè)家精神。
公共服務機構(gòu)實踐企業(yè)家精神有以下難點：1）依靠撥款，完成指標是首要任務；2）依賴因素眾多，改變更加慎重；3）行為來自道德義務而非經(jīng)濟義務。
美國林肯市的公共服務改革提供了一個解決辦法，他們的政府部門把供給者（政府）和供應商分開，外包給企業(yè)，既節(jié)省了資金，又提高了公共服務的效率和服務水平。
四、四種企業(yè)家戰(zhàn)略
孤注一擲
蘋果和優(yōu)衣庫屬于典型的“孤注一擲”策略，認定優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品、全力打造。
這種戰(zhàn)略如果成功，收獲很大，但一旦失敗，回旋的余地也很小，往往得不償失。
攻其軟肋
攻其軟肋是一種針對性策略，指的是找到競爭對手的薄弱環(huán)節(jié)，加以精確打擊。
網(wǎng)絡巨頭騰訊是運用這一戰(zhàn)略的專家。在很多個分類領域，騰訊都不是第一個進入的，沒有先發(fā)優(yōu)勢。
但騰訊的優(yōu)點在于善于觀察，總是等到市場有所發(fā)展、戰(zhàn)略有所準備之時，在合適的時間以合適的方式進入，后來居上。
生態(tài)利基
“利基”指一個專門的細分市場，規(guī)模不大、利潤不一定高，但獨占性強。一旦占據(jù)這個角落，會擁有市場上的絕佳優(yōu)勢。
生態(tài)利基包括收費站策略、專門技術、專門市場，三者擇其一都會擁有生態(tài)利基。收費站：凡是從事某業(yè)務，必須經(jīng)過；專門技術：獨占某種必備技術，如利樂；專門市場：獨占某地或某領域市場。
改變價值和特征
改變行業(yè)的價值、重塑行業(yè)的特征，是一種對全行業(yè)的改造，這種戰(zhàn)略最為徹底，會帶來顛覆性的改變。
例如現(xiàn)代郵政系統(tǒng)的變革，就是改變行業(yè)的案例。在郵票發(fā)明之前，郵寄過程非常復雜，直到羅蘭·希爾發(fā)明了郵票，一切迎刃而解。
結(jié) 語
社會需要企業(yè)家精神、需要更多的企業(yè)，既可以安置勞動力，又可以提高效率。全民創(chuàng)業(yè)、萬眾創(chuàng)新的時代，創(chuàng)新成為主流、創(chuàng)業(yè)成為常態(tài)。更多地參與創(chuàng)業(yè)、創(chuàng)新，培養(yǎng)每一個人的企業(yè)家精神，更多地體驗創(chuàng)業(yè)的人生，才能為社會創(chuàng)造出更大的價值。
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