1.供應(yīng)鏈沒有萬能藥，一個問題的解決辦法可能會帶來另一個問題
2.做任何決策都是風險與利益并存，風險可控，可承擔，有對應(yīng)的措施，就可以了。
3.供應(yīng)鏈無外乎，對內(nèi)優(yōu)化設(shè)計，提高預(yù)測的準確性，對外優(yōu)化供應(yīng)商。
4.供應(yīng)鏈管理要定期審視自己的舉措是否適用于最近的政策，隨著供應(yīng)鏈發(fā)展，措施對應(yīng)的也要改進，這樣才能隨時進步。
5.供應(yīng)鏈三大流中的資金流，工廠不怕欠債，利潤低，資金無法周轉(zhuǎn)才是殺死你的最后一刀。資金往往與庫存管理有關(guān)，進一步，與信息流有關(guān)。解決資金流的問題，首先要解決信息流的問題。
6.關(guān)系與鏈接，這個關(guān)系是對內(nèi)和對外的關(guān)系。
7.好的采購，就是準時交付物美價廉的產(chǎn)品
8.一級供應(yīng)商管理，產(chǎn)品的最后一道工序得到供應(yīng)商，不一定要成為一級供應(yīng)商。這個是從產(chǎn)品流出發(fā)的，我們往往也是按照這個邏輯去定一級供應(yīng)商。同時，我們應(yīng)該關(guān)注信息流和資金流。信息流可以把一級供應(yīng)商給技術(shù)難度最大的環(huán)節(jié)，資金流可以把一級供應(yīng)商給利潤最高的。
為什么氧化廠不能成為一級供應(yīng)商。
氧化廠規(guī)模都不大，本身管理能力弱，無MRP，導(dǎo)致后面批量交付穩(wěn)定性受影響。
氧化周期斷，壓鑄或者機加工周期長，周期不可控。
整個產(chǎn)品的利潤最大部分是機加工，如果把氧化廠定為一級供應(yīng)商，那資金流流入流出都很大，再加上客戶的付款政策，很可能要氧化廠墊資，資金周轉(zhuǎn)風險很高。
積極主動管理下級供應(yīng)商，不能頭埋在沙里等待奇跡發(fā)生。尤其是，關(guān)鍵技術(shù)，關(guān)鍵成本，關(guān)鍵交付環(huán)節(jié)。需要采購方與相關(guān)方直接簽訂協(xié)議。
供應(yīng)鏈末端的管理方法，1.督促一級供應(yīng)商完善供應(yīng)鏈管理2.自己管。內(nèi)地企業(yè)更加注重短期利益，對供應(yīng)商管理往往沒有投入很多的人力和物力，依靠一級供應(yīng)商管理往往不靠譜。
如何解決牛鞭效應(yīng)
1.多行業(yè)降低風險，多子多福
2.外包，輕資產(chǎn)，轉(zhuǎn)嫁風險
3.以信息換庫存
造成牛鞭的原因，從前到后的不信任，自己信息的不流通。
除了供應(yīng)鏈三大流，我們還可以通過庫存來管理供應(yīng)鏈，尤其是庫存周轉(zhuǎn)率指標
庫存指的是從原材料到最后成品的整體庫存，要解決庫存問題，是要站在整體的角度解決。
庫存是供應(yīng)鏈的結(jié)果而不是原因
庫存的分類:安全庫存，周轉(zhuǎn)庫存，無用庫存。
降低周轉(zhuǎn)庫存，主要是降低生產(chǎn)周期，降低庫存占用時間。
通過推拉結(jié)合點的設(shè)置，將庫存設(shè)置在合理的位置。保證最優(yōu)。
解決庫存的問題，需要從產(chǎn)品流，信息流這兩個重點方向。前面提及，產(chǎn)品流可以通過精益生產(chǎn)，推拉結(jié)合，外包模塊化等方式促進。信息流其實是更大的問題。產(chǎn)品信息從客戶到供應(yīng)商往往信息的傳遞就需要很長的時間，但是對于客戶來說這個過程是不增值的。而信息流越長，對應(yīng)的庫存周期越長，成本增加。
另外，信息流在公司內(nèi)部是通過流程來解決的，流程的低效決定了信息流時間很長，阻礙供應(yīng)鏈發(fā)展。流程的作用應(yīng)該是以最快的速度解決需求傳遞的問題，而不是一級級審批。審批太多，應(yīng)該考慮的是源頭為什么沒有把握住，而不是通過審批解決。
信息流的快速傳遞，才能降低庫存量。降低成本。同樣的，成本和庫存都是結(jié)果，不是原因，要從根本原因上解決問題。
? ? 對于我們的工作流程的根本作用是快速，準確且低風險的傳遞信息中的內(nèi)容。準確以及有沒有風險TQE本身最清楚(同樣的，如果TQE不清楚，應(yīng)該解決的是如何讓他清楚的事，而不是增加審核)，如果TQE知道風險高，且無法決策的情況，可以升級到二級審批，如果沒有，就不需要。另外，還有個審批等級問題，盡量低等級，一方面提效，另一方面，降低人力成本。
以上為周轉(zhuǎn)庫存，如何解決安全庫存。主要是降低不確定性和和執(zhí)行不力。
降低不確定性，要從關(guān)系和鏈接兩個方面去著手。
對于安全庫存，敵人主要是信息的不對稱和執(zhí)行不力。信息不對稱主要是關(guān)系和鏈接的問題。執(zhí)行不力，還是因為采購方經(jīng)常變更需求或者經(jīng)常插隊補單，導(dǎo)致供應(yīng)商預(yù)測不準，需要的不能及時滿足。為了保證及時交付，只能做安全庫存。解決執(zhí)行不力，也應(yīng)該縮短周轉(zhuǎn)庫存，提高效率，隨時滿足。
另外，造成安全庫存的根本原因還是終端需求的多變性，終端需求的多變，造成的牛鞭效應(yīng)，最終導(dǎo)致供應(yīng)鏈末端的各種安全庫存。
識別哪些是噪聲哪些是模式。噪聲看似煩人，需要解決，但他只是表象，不是原因。從需求的角度來說，高庫存，尤其是低周轉(zhuǎn)高價值的高庫存，往往是因為預(yù)測不準導(dǎo)致的。我們要結(jié)合客戶段的需求，從每天被催貨，到那天反饋計化的良性循環(huán)。
采購降價三大步
嘴說。降價幅度最低，一般是3%以內(nèi)，如威脅等手段，剝奪供應(yīng)商合理利潤，最終會導(dǎo)致雙輸?shù)木置?/p>
精益生產(chǎn)和電子商務(wù)流程。整個產(chǎn)品形成的過程中，只有生產(chǎn)過程中是增值的，這部分通過生產(chǎn)的精益管理，可以很好的降低成本，但是更多的過程是不增值的，他們體現(xiàn)在信息的傳遞，采購流程，審批，等等。浪費時間。我們需要用電子流程來規(guī)范這個過程，縮短時間，提高效率，降低成本。將更多的精力放在其他管理上。這個能節(jié)約10到20個點
價值工程和價值分析，通過設(shè)計優(yōu)化，降低最終的成本，這個能降低70到80個點，是重點攻關(guān)的方向。對于豎向集成好的，設(shè)計和工藝在一個公司，整體協(xié)調(diào)方便，利于推動。對于豎向集成差的，就需要供應(yīng)商協(xié)調(diào)生產(chǎn)工藝，這個時候就需要采購從中間努力過，另外，對于設(shè)計人員，他們往往知道設(shè)計是影響成本的關(guān)鍵，但是他們不在乎，更在乎的是產(chǎn)品的性能和質(zhì)量。所以想讓設(shè)計降成本，那就需要給他們背KPI 指標。不能只是通過采購的關(guān)系推動，部門利益最終肯定會大于個人利益。
產(chǎn)品設(shè)計和工藝設(shè)計是兩個相互反饋的過程。在豎向集成好的企業(yè)，兩個設(shè)計在一個公司，雖然是不同的部門，整體協(xié)調(diào)容易很多。對于產(chǎn)品設(shè)計和工藝設(shè)計分開的公司，需要采購部門來鏈接。鏈接好的公司，產(chǎn)品設(shè)計和工藝設(shè)計并行，實現(xiàn)全局最優(yōu)，保證產(chǎn)品質(zhì)量和成本。鏈接差的公司，產(chǎn)品設(shè)計和工藝設(shè)計串行，只能實現(xiàn)局部最優(yōu)，最終體現(xiàn)的是質(zhì)量和成本的劣勢。
電子商務(wù)水平，能夠解放人員，花更多的時間在處理關(guān)系上，更好的為產(chǎn)品服務(wù)。請購-批準-ERP-訂單-電子商務(wù)-供應(yīng)商到電子商務(wù)處理訂單-反饋交期-如果沒有問題，采購員無需跟催。如果有問題，采購員介入處理，這樣能節(jié)約很多的人力成本。對于沒有電子商務(wù)的公司，需要更多的人力資源來核對訂單，對賬。在人力成本低下的情況，可以解決。如果人力成本上升，這部分的成本，繼生產(chǎn)，倉儲和運輸外，又一個很大的問題。
說到政府采購問題，政府部門花的是納稅人的錢，需要對結(jié)果負責。但是政府采購?fù)鶎Y(jié)果不了解或者說是沒有明確的結(jié)果指標，這就導(dǎo)致增加額外的過程指標進行約束，導(dǎo)致成本的最終上升。反過來，政府部門以為供應(yīng)商欺騙自己，加上更多的約束條件，最終形成惡性循環(huán)。這也是很多跨國公司在國內(nèi)的銷售價格更高，這其中并不完全是稅收的問題。中興的可靠性標準也是一個道理，大家要知道自己到底想要的是什么指標，什么指標影響整機性能，而不是額外增加很多過程指標來約束，這樣只會增加成本且沒有意義。
目前國內(nèi)交易成本高，不僅是因為信息化，電子商務(wù)的問題，更多的是因為供應(yīng)商與客戶之間的不信任，需要更多的額外風險指數(shù)來保證的，這個是中國幾十年信任體系缺失造成的。信息化弱，可以通過多請幾個小姑娘解決，信任問題并沒有很好的解決方案。正如婚姻關(guān)系，不管哪個文明，最終都是走向了長期的婚姻制度。因為這是利于人類繁衍最經(jīng)濟的形式，其背后是有經(jīng)濟學原因的。
ERP 企業(yè)資源規(guī)劃，這個是全面的從訂單管理，到最后的客戶的付款。MRP是物料需求計劃，只是物料需求的管理，例如BOM 上的物料管理，主要正對生產(chǎn)計劃和庫管人員，屬于ERP中的一部分。
整個供應(yīng)鏈，70%的成本決定于產(chǎn)品設(shè)計。70%的成本來源于供應(yīng)商。
