How great leaders inspire action

銜接部分是本書作者Simon Sinek的一次TED演講，主題是How great leaders inspire action, 演講的核心是一個黃金圈法則。這個黃金圈是以WHY為中心出發(fā)點, 然后依次再是HOW及WHAT.本書圍繞黃金圈法則分析了大量個人及企業(yè)案例。本文主要是圍繞黃金圈法則結(jié)合文中案例進一步分析。

簡單歸納一下黃金圈法則的觀點：

之前看過一則新聞?wù)f的是海爾CEO張瑞敏在世界互聯(lián)網(wǎng)大會上分享了自己的變革實踐——借鑒黃金圈法則。張瑞敏指出全世界的制造業(yè)都在探索怎樣互聯(lián)網(wǎng)化，海爾的互聯(lián)網(wǎng)變革借鑒了美國營銷專家西蒙的黃金圈法則，西蒙提出來，海爾在互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型中以這個作為思維模式，給海爾的啟示有三層：自內(nèi)而外的思維，而不是自外而內(nèi)的思維，無論考慮什么問題， 都要從為什么切入，而不是從是什么切入；在同心圓的邏輯中，一定要研究怎么做，有一個方向，就必須有一個路徑；并且要以WHY為主旨做閉環(huán)優(yōu)化，新目標(biāo)要以新的體系來實現(xiàn)，WHY不斷變化，不斷挑戰(zhàn)現(xiàn)狀。

黃金圈法則啟示：

第一，是自內(nèi)而外的思維，而不是自外而內(nèi)的思維，也就是說你不論考慮什么問題，都要從“為什么”切入，而不是從“是什么”切入，為什么這么做呢？從“為什么”切入，你一定是挑戰(zhàn)現(xiàn)狀，挑戰(zhàn)自我，戰(zhàn)勝自我，如果是從“是什么”切入，你一定是滿足現(xiàn)狀，不可能去轉(zhuǎn)型。舉個例子說柯達，它曾經(jīng)是全世界膠卷界的老大，但是我認(rèn)為柯達的失敗是在于它從“是什么”切入。如果從“為什么”切入，他就應(yīng)該考慮我為什么要做膠卷？老百姓需要的并不是膠卷，需要的是一個攝影的最佳體驗，所以數(shù)碼相機就應(yīng)該是最佳體驗，而柯達是最先做出數(shù)碼相機的企業(yè)，而且也曾經(jīng)把它推向市場，但是因為數(shù)碼相機不賺錢，因此又回到了膠卷，所以他仍然從“是什么”切入，我一定是膠卷業(yè)的老大，所以柯達最后失敗，這是給我們一個啟示，轉(zhuǎn)型過程當(dāng)中你一定要想，我為什么要這么做，我為什么不可以這么做？

第二個啟示，這三個同心圓是一個邏輯關(guān)系，也就是說如果我從“為什么”找到了新的目標(biāo)之后，我一定要去研究怎么做。怎么做是“為什么”目標(biāo)落地的路徑，也就是說，我有了一個方向，必須有路徑。

第三個“是什么”，“是什么”就是我做到，按照新的目標(biāo)，新的路徑最后完成的結(jié)果“是什么？

柯達從膠卷業(yè)的老大，失敗是因為柯達是從是什么切入，而不是從為什么切入，消費者需要最佳體驗，數(shù)碼相機就是消費者的最佳體驗，柯達對自身的要求是一定要做膠卷業(yè)的老大，所以就有了柯達的失敗。

而蘋果跟其他公司不一樣：”The first thing we ask is what do we want people to feel."是蘋果公司一直在問自己的；他們是從“我為什么做”來定義自己的，而不是“我是做什么的”。它不是個電腦公司，而是一家不斷挑戰(zhàn)現(xiàn)狀，為個人提供更簡單的解決方案的公司。蘋果甚至在2007年改變了公司的名字，從蘋果電腦改成了蘋果，以此反映這個事實：他們不僅僅是家電腦公司。從實際操作角度來說，公司的名字叫什么其實無所謂。對蘋果來說，公司名字里有“電腦”兩個字并不會局限他們可以做的產(chǎn)品，但這會限制他們對自我的定位。這個改變不是實際操作層面的，而是哲學(xué)層面的。

在20世紀(jì)70年代末公司創(chuàng)立時，蘋果的“為什么”就成型，時至今日，這個理念始終沒有改變過。無論他們推出什么產(chǎn)品，涉足什么行業(yè)，公司的“為什么”依然保留了原樣。而且蘋果挑戰(zhàn)既定思維的意圖可謂是預(yù)言式的。作為電腦公司，他們?yōu)閭€人電腦行業(yè)重新制訂了方向。作為小型電子設(shè)備公司，他們挑戰(zhàn)了傳統(tǒng)的巨頭，比如索尼和飛利浦。作為手機廠商，他們迫使大佬們（摩托羅拉、愛立信、諾基亞）重新檢視自己的業(yè)務(wù)。蘋果進入（甚至是統(tǒng)領(lǐng)）了這么多不同的領(lǐng)域，這種能力甚至挑戰(zhàn)了自己“電腦公司”的名號。無論蘋果做的是什么產(chǎn)品，我們都知道它為什么存在。

對蘋果的競爭對手來說，就不是這樣了。盡管這些公司都曾經(jīng)在某段時間清楚地知道他們的“為什么”。他們每個都能成為價值數(shù)十億美元的企業(yè)，這正是主要原因之一?？蓾u漸地，蘋果的所有競爭對手都忘記了答案。如今，所有這些公司都用“我是做什么的”來定義自己：我們是做電腦的。他們從“有理念的公司”變成了“賣產(chǎn)品的公司”。這個變化一發(fā)生，價格、質(zhì)量、服務(wù)、產(chǎn)品特性等因素就變成了推動人們作出購買決定的主要動力。從這一刻起，公司和產(chǎn)品明顯變成了無差別的商品。一旦公司被迫在價格、質(zhì)量、服務(wù)、產(chǎn)品特性等方面展開競爭，那它就很難實現(xiàn)差異化，也無法單憑這些因素贏得顧客的忠誠。況且，這些舉措很花錢，每天醒來后忙著在這些層面上跟人競爭，也會帶來巨大的壓力。知道“為什么”是至關(guān)重要的，它會讓你獲得長久的成功，讓你不會面目模糊地混同在蕓蕓眾生之中。

任何面臨差異化難題的公司大多屬于無差別的商品，無論他們做的是什么，又是怎么做的。比如說，問問牛奶廠家好，他們會告訴你各個牛奶品牌之間的確存在差異?？蓡栴}是，要理解這些不同，你得是個專家才行。在外行人看來，所有的牛奶都差不多，所以我們分不清誰是誰，把它們叫做無差別的商品。作為回應(yīng)，企業(yè)也是這么做的。無論是B2C還是B2B，當(dāng)今市場上幾乎所有的產(chǎn)品和服務(wù)都按照這種模式運作。他們沒想過“為什么”，而是把注意力的焦點放在“做什么”和“怎么做”上頭；我們看不出產(chǎn)品之間的區(qū)別，因此把它們稱為無差別的商品。我們越是認(rèn)為他們沒有差別，他們就越是看重做什么和怎么做，這就變成了惡性循環(huán)?？墒?，只有這些無差別的公司，才會每天一醒來就要面對如何差異化的難題。那些透徹知道“為什么”的公司從來不為這些事操心。他們認(rèn)為自己跟別人都不一樣，用不著去“說服”別人認(rèn)同自己的價值。他們用不著施展復(fù)雜的胡蘿卜加大棒的手段。他們的確與眾不同，大家也都心知肚明。他們的一言一行，都是從“為什么”出發(fā)的。

仍然有人認(rèn)為，蘋果的獨特源自它的營銷能力。營銷專家會告訴你，蘋果售賣的是“生活方式”。那么，為什么這些營銷專家沒能在其他公司身上把蘋果的成功和長青能力復(fù)制出來呢？“生活方式”的說法是一種認(rèn)可，說明有一批擁有特定生活態(tài)度的人選擇了蘋果，把它融入自己的生活。蘋果并沒有發(fā)明這種生活方式，也沒有銷售它。那些擁有特定生活方式的人會受到某些品牌的吸引，蘋果不過是其中之一。生活中，這些人會選擇特定的產(chǎn)品或品牌，在某種程度上，我們憑借這些東西來判斷他們是什么樣的人。他們對用品的選擇，體現(xiàn)出他們的“為什么”。只是因為蘋果的“為什么”實在太清晰明確了，以至于那些認(rèn)同蘋果理念的人會受到吸引。就像哈雷機車會吸引一批人，普拉達的鞋子又會吸引另一批人一樣，是先有生活方式，再有購買選擇的。就像產(chǎn)品是公司的“為什么”的體現(xiàn)一樣，選擇哪個品牌或哪個產(chǎn)品，是個人的“為什么”的體現(xiàn)。

還有些人，甚至包括蘋果公司的員工，會說真正讓蘋果脫穎而出的，是產(chǎn)品的質(zhì)量。產(chǎn)品質(zhì)量好當(dāng)然很重要。不管你的“為什么”有多清楚，多明確，如果你做的東西不行，那一切也就免談。但公司沒必要非得擁有最好的產(chǎn)品不可，質(zhì)量不錯或很好就足夠了。更好、最好，這都是相對概念。如果沒有先弄明白“為什么”，對做決策的人來說，這種比較本身是毫無價值的。

想評價某樣?xùn)|西是不是“更好”，要先回答這個問題：標(biāo)準(zhǔn)是什么？是法拉利的F430跑車更好，還是本田的奧德賽休旅車更好？這要看你買車是為了什么。如果你有個六口之家，那兩座的法拉利肯定算不得“更好”?？墒?，如果你想泡美眉，那本田的休旅車大概就不好了（不過這也要看你想吸引什么樣的姑娘了，我也不應(yīng)該亂做假設(shè)）。最先考慮的，肯定是這個產(chǎn)品為什么存在，然后要跟你的購買理由匹配得上。我對本田奧德賽的技術(shù)工藝了如指掌，其中有些還真的比法拉利強。而且它的油耗肯定更低。可我不打算說服一個真心想買跑車的人改主意。打心眼兒里熱愛法拉利而不是奧德賽的人，更看重的是開車的人，而不是車子的技術(shù)工藝。比如說，愛法拉利的人會拿出很多證據(jù)來證明自己對車子的感受，而技術(shù)只是其中一條。若是讓一個性格上偏愛法拉利一切特性和好處的人跟你爭論法拉利是不是更好，這肯定不會客觀。想想看，為什么絕大多數(shù)買法拉利的人甘愿多掏點錢，選到紅色車子，買本田奧德賽的人卻很可能完全不在乎顏色？

有人會竭力勸你相信，蘋果電腦就是比別的電腦更好。我沒法跟這些人爭論。我只能說，在他們看來，讓蘋果電腦更勝-一籌的那些特性，符合他們心中理想電腦的標(biāo)準(zhǔn)。想通了這·條，你就會明白，唯有在那些認(rèn)同蘋果理念的人看來，蘋果電腦才更好。那些認(rèn)同蘋果的“為什么”的人相信，從客觀上來說，蘋果電腦就是更好些，想說服他們根本是白費力氣。就算手里握著客觀的尺子，若是事先沒有個公認(rèn)的評判標(biāo)準(zhǔn)，那么孰好孰壞的爭論也只不過是抬杠。某個品牌的忠實擁躉會列舉出各種各樣他們喜歡的（或不在意的）性能和好處，力圖說服對方自己是對的。有那么多公司覺得有必要把差異化放在首位，這正是主要原因之一?？墒牵@些公司的想法建筑在錯誤的假設(shè)上——只能有一方是對的?？墒?，如果雙方都對呢？如果蘋果適合這一群人，而PC適合另一群人，該怎么辦？這不再是孰好孰壞的問題了，而是各人需求不同的問題。在討論這個問題之前，必須先搞清楚雙方的“為什么”。

單純說某個產(chǎn)品更好（甚至拿出理性的證據(jù)做佐證），確實能夠激發(fā)消：費者的欲望，甚至?xí)偈顾麄兿聸Q心購買，但這不會創(chuàng)造出客戶忠誠。如果顧客從內(nèi)心深處產(chǎn)生了認(rèn)同和熱望，而不是受到操縱，那他們會自行找出原因，來說明為什么自己買的這個更好。質(zhì)量好，性能好，這些因素固然重要，可想要創(chuàng)造出那種死心塌地的忠誠度，也就是那些最能鼓舞人心、激發(fā)熱情的領(lǐng)導(dǎo)者和公司做到的那樣——這些都還不夠。激發(fā)出忠誠度的，是這個公司、這個品牌、這個產(chǎn)品、這個人所代表的理念和使命。

知道“為什么”，并不是取得成功的唯一途徑。但如果你想取得長久的成功，擁有更豐富的創(chuàng)新精神和更多的靈活性，它就是唯一的途徑。如果“為什么”的答案模糊了，要維持公司的成長速度、客戶忠誠度和感召力就會困難得多，而正是這些東西幫你取得了最初的成功。我之所以說它困難，是因為操縱手段（而不是感召能力）很快就會成為刺激消費行為的策略。這在短期內(nèi)是有效果的，但長期看來，它的代價很高。

19世紀(jì)末期，鐵路系統(tǒng)是美國商界中的老大。他們?nèi)〉昧巳绱梭@人的成就，甚至改變了美國的地貌和模樣。漸漸地，“為什么”的問題似乎不再重要。相反，他們沉溺在“我是做什么的”問題里無法自拔。他們是經(jīng)營鐵路的。這個狹窄的定義影響了他們的決策，把所有的資金投在了鐵軌、枕木和引擎上?？墒?，20世紀(jì)伊始，一項新科技誕生了：飛機上了天。最終，鐵路巨頭們?nèi)客顺隽烁偁?。要是他們?dāng)初認(rèn)為自己是做“公共交通”業(yè)務(wù)的該有多好？或許他們的行為就會完全不同，或許他們就不會錯失良機了，或許，今天這些航空公司的老板就是他們。

這種對比分析提出了一個問題：那么多公司是用“我是做什么的”來定義自己和行業(yè)的，他們?nèi)绾尾拍荛L久存活下去？這么久以來，他們一直在做同一件事，以至于沒能力跟新技術(shù)競爭，看不見新機會。鐵路的案例跟我們之前提到的音樂行業(yè)驚人地相似。音樂又是一個例子：嶄新的科技改變了人們的消費行為，它卻沒能調(diào)整商業(yè)模式，適應(yīng)這個變化。有些行業(yè)的業(yè)務(wù)模式的確進化了，但依然暴露出相同的問題，比如報紙、出版和電視，暫舉這三項好了。這些行業(yè)，就好比從前的鐵路公司，沒能想明白自己的價值，眼睜睜地看著顧客投向別人的懷抱，而這些競爭對手從其他行業(yè)轉(zhuǎn)過來，服務(wù)客戶的需求。如果音樂公司對“為什么”的問題有清醒的認(rèn)識，他們或許就能看見機會，發(fā)明跟iTunes類似的產(chǎn)品，而不是把機會留給一個生機勃勃的電腦公司。

上述所有案例中，如果能夠回歸本質(zhì)，想明白最初的理念和使命，這些行業(yè)會適應(yīng)下來的。他們不應(yīng)該問“為了贏得競爭，我們應(yīng)該做什么？”，而是應(yīng)該問“我們?yōu)槭裁匆@樣做？如果用上目前所有的技術(shù)手段和市場機會，我們應(yīng)該做些什么才能把理念體現(xiàn)出來？”別以為這些話都是我說的，這里沒有一條是我的首創(chuàng)，它們?nèi)祭卫蔚冂澘淘谖覀兊纳锉灸苤小?/p>