圖片來源: CC0協(xié)議

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適宜人群：創(chuàng)業(yè)者，創(chuàng)想者(職場中想創(chuàng)業(yè)的人群)，CEO，COO，副總裁，運營總監(jiān)，行政總監(jiān)
閱讀收益：

• 花更少的時間，以中國人熟悉的理解方式，學完YC在斯坦福大學的50分鐘英文分享課內(nèi)容。
• 將公司運營這個抽象而龐大的話題，簡化成公司運營的七個要點。
• 直面公司運營的六大痛點，并學習來自硅谷創(chuàng)業(yè)者的解決方案和思路。

《百變馬丁》是一部很受歡迎的動畫片，主人公馬丁每天早晨被鬧鐘叫醒，就會變成一個奇怪的模樣，時而是恐龍，時而是超人，時而又可以隱身。每天一種不同的角色，馬丁就這樣百變了兩季78集。

假設(shè)我們自己是馬丁，一天早晨醒來，突然收到一條微信：

公司因人事調(diào)整，原CEO離職，董事會深更半夜經(jīng)仔細研究決定，任命你為公司CEO，即刻上任。

你連滾帶爬下床，穿好衣服就往公司跑。一進門，昨天拒絕你一起午飯的前臺小麗恭敬地對你說老板好，隔壁從來沒有好臉色的老王見到你馬上起立問早……就這樣，你受寵若驚地來到辦公室，剛想泡杯咖啡，沒想到公司上下20多人看著你，等你分配任務(wù)，等你做出決策。

一個公司的CEO，撇開業(yè)務(wù)和外部的客戶不談，怎么能讓辦公室外的20個人熱火朝天的運轉(zhuǎn)起來，就是擺在你和咖啡機前的第一個難題。

運營是為了「自運營」

運營一家公司具體要做什么？

跟編程不同，面對計算機，寫好程序，計算機會忠實地按照程序運行。然而，今天這家公司里裝的可是20個非理性的人，20個頭腦有著各種想法，理解力和認知又各不一樣的人。

運營這家公司，就是把這20個人聚在一起，待8 - 12個小時，一起協(xié)作完成目標。這就是運營公司要追求的結(jié)果，至于CEO是誰，反而不那么重要。

巴菲特說過：

打造一個傻瓜也能運營的公司。

這讓我想起了IBM那個經(jīng)典的職場笑話，一個食人族每天吃一個項目經(jīng)理吃了半年沒人發(fā)現(xiàn)，然而偶爾有一天吃了一個程序員，馬上就被發(fā)現(xiàn)并抓起來了。這個笑話半開玩笑的揭露了一個運營公司的理想目標：

一家好公司能夠自運營。

一家公司并不是依賴于某個人，而是一套自動化運營的體系。這套體系的核心指導理論是：

一個管理者的產(chǎn)出 = 自己個人的產(chǎn)出 + 影響力作用范圍內(nèi)的產(chǎn)出

什么意思？
一個CEO不僅僅對商業(yè)計劃書負責，更是對CEO管理范圍內(nèi)的所有事情負責；
一個產(chǎn)品副總裁不僅僅對產(chǎn)品質(zhì)量和交付負責，也對相關(guān)聯(lián)的營銷團隊產(chǎn)生影響力；
一個程序員不僅僅對代碼質(zhì)量負責，也會跟設(shè)計師和產(chǎn)品經(jīng)理討論具體的技術(shù)可行性；

大公司組織甚至會成立項目管理辦公室PMO，用專人負責滲透和影響力。CEO只管理PMO，由PMO管理和推動所有環(huán)節(jié)，從而實現(xiàn)讓公司運營。

運營公司是為了「自運營」，這是一條重要的基礎(chǔ)認知。有了這個起點，才能談具體運營公司的七個要點。

運營公司的七個要點

1、給事情定優(yōu)先級（Triaging）

戰(zhàn)地醫(yī)院收治病人時，總有個經(jīng)驗豐富的醫(yī)生先判斷傷情，嚴重的馬上安排手術(shù)，小傷口的哪怕先來的，也要安排在旁邊等待。

一個CEO每天面對的問題撲面而來，所有的決策都涌向你的辦公室。在深入查看具體的某件事情前，你最需要分辨哪些需要處理，哪些需要馬上處理，哪些不需要處理過會兒自己會好。

你的任何決策都意味著那20個人的一整天時間應(yīng)該干嘛，你的一句話，就是員工的一天，也意味著你付出的這一天工資究竟去了哪兒。

2、把復(fù)雜的事情簡單化（Editing）

報社的編輯部，總編大人拿著裝載著紅色墨水的鋼筆，圈圈點點，刪除這里，修改那里?？偟膩碚f，編輯做得最多的事情就是刪除，刪除意味著把復(fù)雜的事情簡單化。

CEO就像是公司的總編，他頭腦里總會充斥著各種想法，編輯的作用就是讓想法聚焦，讓事情簡單再簡單，讓員工知道你要干什么，簡化成123的步驟，讓員工很好理解，繼而更容易執(zhí)行，同時更容易水平溝通。

不斷的簡化，具象化，每一個產(chǎn)品，每一句營銷文案，每一件你要做的事情。拿起紅筆，去除冗余，讓其簡單。

3、耐心地解釋一切困惑（Clarify）

無論你編輯后剩下的多么簡單，總會有人提出問題，甚至冒出其他的想法。記住，他們是人不是機器，如果這群人都提不出問題最后結(jié)果也不好，那公司運營肯定是出大麻煩了。

員工會問你這個要怎么做，每周做6天還是7天，我們的競爭優(yōu)勢在哪兒，下半年的策略是什么，面對競爭對手我們該不該還手……等等。

持續(xù)、反復(fù)的解釋，直到所有人真的理解了。有時候CEO就像一個老師，教育同學要做的事兒，指明前進方向，回答疑問，確保同學們真正理解自己的想法，并付諸行動交作業(yè)。

4、合理地分配資源（Allocate resources）

剛剛說了讓事情簡單化和解釋一切困惑，但別忘了我們的初心：讓公司自運營。于是，元認知又告訴我們：

不要過于頻繁地編輯（或否定）別人的想法。

不管公司的組織架構(gòu)如何，但實際上運營模式只分為兩種：「自上而下」和「自下而上」。

photo from launchworkplaces.com

「自上而下」指的是管理層從上到下的指揮，指揮下屬去某個地方干完特定的事兒，再指揮大家去另一個地方。在這個飛速變化的時代，除非管理層的視野和格局如阿里巴巴董事局主席馬云，否則很容易脫離一線而做出拍腦袋決定。

「自下而上」指的是一線做提案管理層做決策，甚至一線直接做決策。最高管理層只是把人才放在特定的地方，由人才主動發(fā)揮作用。看看騰訊的馬化騰如何對待張小龍就會明白。

將合適的資源分配到合適的地方，自下而上，才會逐漸實現(xiàn)公司的自運營。

5、維持一致的風格（Ensure Consistent Voice）

當你拿起一份《經(jīng)濟學人》的雜志，翻完全部雜志你感覺是一個人寫的，統(tǒng)一的語言風格，類似的排版樣式，一致的插圖位置，這就對了。

CEO是公司最有影響力的人物，他需要影響20多個不同類型不同想法的人，做出讓用戶感覺是統(tǒng)一風格的產(chǎn)品，甚至感覺是被一個人完成的。

一旦風格不統(tǒng)一，不管是兩篇文章風格，還是兩個頁面的排版，亦或是兩批次產(chǎn)品口味不同，用戶可以輕松感知，并產(chǎn)生困惑：這是一家公司的產(chǎn)品么？放心，用戶的困惑會真切地反映在銷量的數(shù)字下滑上。

創(chuàng)業(yè)剛開始的時候，所有事情都是創(chuàng)始人自己做，逐漸找人替代自己的部分工作，逐漸構(gòu)建起了團隊。所以，創(chuàng)始人或CEO要帶著「一切都要趨同」的理念，這往往踐行在「企業(yè)文化」上。

當然，心態(tài)不能太極端，就算是喬布斯領(lǐng)導下的蘋果，你隨便問一個蘋果員工，都會知道蘋果的內(nèi)部系統(tǒng)完全不像外部產(chǎn)品那樣的簡約風格。

6、正確有效的授權(quán)（Delegate）

作為公司的CEO，當然要學會并熟練使用授權(quán)。哪怕只是一人公司的CEO，也要學會如何與合作伙伴的相處。

當CEO面對的不是計算機，而是20個不同類型性格的人，自然會想到，為達到最高的效率，CEO不應(yīng)該只有一種管理風格，而是不同員工不同風格。這對CEO又提出了新的要求。

當然，CEO會期望HR找到和自己風格相一致的人，這條路能行得通的邏輯在于，市場上確實有足夠和CEO風格一致的人（同時他們自己并沒有創(chuàng)業(yè)）。否則，CEO不能怪罪于HR沒找對人，最終還是自己承擔責任。

有效授權(quán)的原則是：

面對剛剛接手的人，多引導，持續(xù)監(jiān)控，直到那個人穩(wěn)定的發(fā)揮；
面對穩(wěn)定發(fā)揮和熟悉的人，更多的放權(quán)，讓這個人有更多的自由空間。

還是記住，CEO和所有管理崗位的人都需要對自己工作范圍負起責任，而不只是對自己負責。哪怕你選用的人不合格，那同樣也會影響自己的信譽和績效。

7、衡量產(chǎn)出而不是投入（Measure Output）

CEO要定期對團隊的產(chǎn)出進行衡量和考核，采集數(shù)據(jù)并了解公司運營狀況是一方面，引導團隊朝著指定的方向前進是另一個但更重要的方面。

當MySpace CEO給團隊的指標是「注冊用戶數(shù)」時，F(xiàn)acebook的小札給團隊的指標是「活躍用戶數(shù)」；Snapchat的CEO給出的衡量指標「日發(fā)消息數(shù)」而不是「注冊用戶數(shù)」；亞馬遜CEO在某段時間內(nèi)給出的衡量指標是「成交金額」而不是「成交量」。

衡量產(chǎn)出，不要衡量投入。

衡量「最終的結(jié)果」，比衡量「過程中的指標」要管用得多。這樣既可以引導正確的方向，又可以讓員工得到充分的自由空間發(fā)揮才干。

當然此處要避免一個陷阱：為了拿到結(jié)果而傷害品牌的事情。解決辦法是給出配對指標，比如讓風險部門定目標「降低欺詐率」，就加一個配對指標「誤判率」，這樣在引導創(chuàng)新的同時，避免降低客戶滿意度。

公司運營的六大痛點

1、公司要提拔誰？

公司很新，別說員工連CEO也才剛剛當幾個月，業(yè)務(wù)迅猛增長需要管理層，那應(yīng)該新招聘還是內(nèi)部提拔？

早期員工對創(chuàng)業(yè)公司的重要性不言而喻，一時半會兒找不到合適的新人，只能內(nèi)部提拔。提拔誰？

硅谷的創(chuàng)業(yè)大牛說，當你在辦公室里看到有人經(jīng)常跑去誰的桌子，哪怕他們并不是上下級的關(guān)系。那這個誰就是你要提拔的對象，因為這個人可以給周圍人帶來幫助。

2、如何讓行動專注目標不偏離？

CEO分配完任務(wù)并不意味著就結(jié)束了，還需要監(jiān)控公司是不是實際按照你想的在運營。

比如，你分配給一個人3件事情，但必須跟蹤(Tracking)那件最重要的事情。因為人都是喜歡從自己最熟悉的而不是公司最重要的事情入手?，F(xiàn)實往往是，你認為最重要的事情，被放在了團隊優(yōu)先級列表的隊尾，公司就是這么被耽誤的。

3、如何創(chuàng)造信任的氛圍？
信任的基礎(chǔ)是透明，Square做到更極致只要兩個人以上的會議，會議記錄都要抄送給全公司。會議室都是玻璃的，這樣其他人不用擔心里面發(fā)生著什么不可告人的秘密。

photo from lydiatyt.com

4、何時應(yīng)該招人？

雇傭越多的人，往往效率不會同步增加，甚至會降低。因為有的人負責改善和維護生產(chǎn)關(guān)系了，只有負責生產(chǎn)力的那群人才是通常被認為在「為公司賺錢」的人。

創(chuàng)業(yè)公司在短時間內(nèi)保持滿負荷是沒問題的，再多，就適當加人緩解。

當然，你會說我融到一大筆錢不差錢，我看到很多有錢的創(chuàng)業(yè)公司在短短時間內(nèi)，成長為一個大型公司的體量，然而業(yè)務(wù)和產(chǎn)品卻并沒有發(fā)展起來。

5、怎樣確保執(zhí)行力？

你和電競職業(yè)選手玩游戲，一開始你們勢均力敵最后你輸?shù)暮芴谷?。勝利不是一下子來的，而是微操（每一次操作的技術(shù)動作）他都比你做得好，最后累積出巨大優(yōu)勢輕松擊敗你。

公司運營就是掃除干擾大家注意力的地方，COO可以在公司里轉(zhuǎn)悠，從讓前臺學會接電話并記錄，到讓每一個工程師必須用Web服務(wù)的方式寫代碼（亞馬遜CEO真干得出來）。做好每個細節(jié)，累積微操優(yōu)勢。

6. 如何設(shè)置KPI？

公司高管都愿意招聘更多的手下已達到「我很重要」的目的，同時也是高管在職場上彰顯實力和話語權(quán)的有效手段。然而這跟公司股東、創(chuàng)始人、CEO的目標卻是沖突的，因為他們要保證財務(wù)報表的數(shù)字更好看。

一個讓公司良性運營的公式：
KPI = X(output) / Y(headcount)

這個簡單的公式，可以向高管闡明CEO在財務(wù)報表上的目標，有效限制了高管為了增加人數(shù)而增加人數(shù)的行為，同時有利于高管提升自身的管理水平。

菠蘿小結(jié)

1、公司運營是一個大話題，沒有哪一篇文章可以寫完怎么運營，然而這篇文章可以有效提升創(chuàng)始人、CEO以及公司高管對公司運營的認知。

2、不論你現(xiàn)在手里的牌是什么樣兒，始終抱著「讓公司自運營」的目標，就算達不到那個結(jié)果，也可以讓你的管理經(jīng)驗、格局得以提升。

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