讀千萬筆記

決策與電腦

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核心

提問

今天我們有了電腦，上面所說的有關(guān)決策的道理，是不是依然能適用呢？有人說有了電腦可以取代決策者了，至少可以取代中層管理部門的決策者了

再過幾年經(jīng)營方面的決策會全部由電腦來取代，最后連策略方面的決策也會全部由電腦來取代了

但事實(shí)上電腦問世后，今天所見大部分的現(xiàn)場調(diào)節(jié)性的決策，估計(jì)依然必須由管理者承擔(dān)不可

而且電腦的問世是今天許多只是封面形式的被動的管理者，也必將轉(zhuǎn)變?yōu)檎嬲墓芾碚吆蜎Q策者

電腦只是沒有生命的工具，它就像榔頭和鐵鉗一樣，但不像輪子和句子，人不能做的工作，電腦也不能做。

但是電腦能做加減計(jì)算，而且遠(yuǎn)比人要做的快，電腦只是工具，所以電腦不會厭煩，不會疲勞，也不會要求加班費(fèi)

當(dāng)然人發(fā)明的工具對某些工作能比人做得更好，也具有更大的工作能量，比如汽車和飛機(jī)以及電視能做人所不能做的事情，使人的能力得到極大增長

但是電腦也像其他工具一樣，只能做一件或兩件工作，也有能力的限制，電腦的這種局限性使我們的管理者不得不自己承擔(dān)起做真正決策的責(zé)任，將目前這種調(diào)節(jié)性決策提高到真正決策的水平上來

電腦的主要優(yōu)點(diǎn)在于它是一種邏輯的機(jī)器。交給電腦一個程序，電腦就能完全聽命，而且奇快無比?？呻娔X究竟只是笨電腦，因?yàn)檫壿嫳旧砭褪潜磕X。電腦只能做簡單和明顯的工作。

反之，人類不是邏輯的，而是具有感官的，因此人會馬虎也會懶散。盡管如此，但人有聰明智慧，因此可以根據(jù)現(xiàn)場的情況靈活反應(yīng)。

換句話說，即使資料不足或根本沒有資料，人也能推斷全貌。而且人不需要輸入一套程序，他自己就能記住許多事情。

一位傳統(tǒng)的典型經(jīng)理人常做的現(xiàn)場調(diào)節(jié)性的決策，就是有關(guān)庫存和運(yùn)輸方法的決策。

一位地區(qū)業(yè)務(wù)經(jīng)理肯定知道他的客戶a的工廠生產(chǎn)程序排得很緊，所以如果對a送貨不按時，就將會發(fā)生純料斷檔的麻煩了。a客戶b的工廠通常存料充裕，所以送貨即使延遲幾天，b也不致有太大困擾。他要知道客戶c的工廠已經(jīng)開始抱怨，打算改向別家工廠采購原料了。

他還知道某一產(chǎn)品缺貨時應(yīng)該如何調(diào)配他，根據(jù)這些經(jīng)驗(yàn)自然能做適當(dāng)?shù)恼{(diào)節(jié)和適應(yīng)。

可是電腦卻辦不到。除非能把所有資料都輸進(jìn)電腦，告訴電腦公司政策是重視客戶a還是b電腦，才能認(rèn)識a和b的輕重。電腦能做的只是拼命，只是按照輸入的程序行事。跟普通的計(jì)算器和收音機(jī)相比，電腦并不能多做什么決策。電腦能做的只是計(jì)算而已。

一家公司決定采用電腦來做庫存控制，第一個就是應(yīng)該要制定一套規(guī)則，該公司必須有一套庫存政策。

但是一旦制定了規(guī)則也決定了政策后，公司當(dāng)局便會發(fā)現(xiàn)有關(guān)庫存的決策，原來并不是什么庫存決策，而是企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)的決策。

所謂庫存決策，原來不過是各項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)的平衡：比如交貨是否讓客戶失望的風(fēng)險(xiǎn)，生產(chǎn)程序是否穩(wěn)定的成本和風(fēng)險(xiǎn)，存貨積壓資金的多和少以及存貨變質(zhì)和過時，以及損壞的成本，還有風(fēng)險(xiǎn)

傳統(tǒng)上的種種政策，對電腦并沒有太大幫助。比如本公司的目標(biāo)是要為90%的客戶，完成90%的交貨承諾。這樣的政策，以傳統(tǒng)眼光來看，應(yīng)該是明確無比了。

但是如果交給電腦，這卻是全部沒有意義。這項(xiàng)政策到底表示什么呢？是說凡是接到客戶的訂單，每一個客戶我們都只交貨90%。還是說我們只對好客戶如約交貨?？墒呛每蛻粲质鞘裁匆馑寄兀窟€是說凡屬于本公司的任何產(chǎn)品，我們通常只答應(yīng)交貨90%。還是說只對重要的產(chǎn)品我們?nèi)缂s交貨，那么重要的產(chǎn)品又是什么意思呢？某項(xiàng)產(chǎn)品我們認(rèn)為不是重要產(chǎn)品，而客戶卻認(rèn)為最為重要，那又該怎么處理。

上面說的每一個問題都各自需要一項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)的決策，也都需要一項(xiàng)原則的決策。除非這些決策都已經(jīng)明確的決定了，電腦才能有助于解決庫存問題。而且這些決策都是不確定性情況下的決策，而所謂不確定性卻往往無法明確界定，因此也往往無法輸進(jìn)電腦。

所以要運(yùn)用電腦使他能按照我們的要求平穩(wěn)運(yùn)行，或者是他能對發(fā)生的事件做出預(yù)定的反應(yīng)（比如發(fā)現(xiàn)敵人核彈時或發(fā)現(xiàn)原油中硫含量超出規(guī)定時，我們應(yīng)該采取的行動）則這類決策必須是能夠預(yù)先安排的決策，這類決策必須是不能隨機(jī)應(yīng)變的決策，這類決策必須是不能一步一步的摸索而得的決策。每一波所用物理學(xué)上的術(shù)語來說都是虛擬的，而不是真正的決策。這些決策都必須硬性原則的決策。

出現(xiàn)這種情況，原因并不在電腦，電腦只是一種工具，工具不會是任何結(jié)果的原因。

實(shí)際上電腦只不過是將種種早已發(fā)生多時的現(xiàn)象明確的表現(xiàn)出來罷了。

由逐步適應(yīng)性的決策轉(zhuǎn)變?yōu)橛残栽瓌t的決策，早已存在多時了。第二次世界大戰(zhàn)期間及戰(zhàn)后軍事決策方面，早已出現(xiàn)了這種轉(zhuǎn)變。軍事作戰(zhàn)的問題和其龐大和復(fù)雜需要一整套支援整個戰(zhàn)區(qū)和整個三軍部隊(duì)的后勤體系。中層的司令官日漸感到有了解總體戰(zhàn)略的必要，他們需要在不違背總體戰(zhàn)略的要求下，分別針對局部情況來做真正的決策，而不僅是遵行上級的命令。在大戰(zhàn)期間，許多著名將領(lǐng)，比如隆美爾，布雷德利，朱可夫等等人，實(shí)際上都只是中層的將領(lǐng)，但他們必須做真正的決策，而不能像早期戰(zhàn)爭的騎兵一樣只受命于沖鋒。

因此電腦問世后，決策將不僅是高層中少數(shù)幾個人的事情了。同樣的，今天組織中的每一位知識工作者都必須是一位決策者，至少也得在決策過程中擔(dān)任一個積極的角色和智慧的角色，以及自主性的角色。

方乾，決策指示高度專業(yè)性的職能，只有極少數(shù)幾位責(zé)任分明的人物承擔(dān)——其他人只是貫徹執(zhí)行。

在今天的新的社會機(jī)構(gòu)和大規(guī)模的知識組織中，幾乎每一個單位都得承擔(dān)決策了，雖然不能說，這是他每天必有的任務(wù)，至少也已經(jīng)成為他們的正常任務(wù)。每一位知識工作者有效決策能力的高低決定其工作能力的高低，至少那些身負(fù)重責(zé)的知識工作者必須做有效的決策。

我們還可以列舉一個例子來說明決策的轉(zhuǎn)變。我們常常討論所謂的項(xiàng)目計(jì)劃評審技術(shù)的新技術(shù)。所謂項(xiàng)目計(jì)劃評審技術(shù)是對一項(xiàng)極其復(fù)雜的計(jì)劃提供一副工作進(jìn)行的地圖，比如航天飛機(jī)的研發(fā)和建造等等。

他的目的在于事先列舉出該項(xiàng)計(jì)劃需要執(zhí)行些什么，其執(zhí)行的順序如何，以及每一工作項(xiàng)目的完成期限如何，這樣以便控制整個計(jì)劃的推進(jìn)。

有了這樣的計(jì)劃，則臨時調(diào)節(jié)性的工作變可以大為減少，取而代之的是高度風(fēng)險(xiǎn)決策的增加。作業(yè)人員繪制的項(xiàng)目計(jì)劃評審技術(shù)程序圖，往往每一步判斷都可能發(fā)生錯誤，他的每一次修正都有賴于系統(tǒng)的風(fēng)險(xiǎn)決策。

對于策略性的決策，電腦也起了同樣的作用。當(dāng)然電腦不能替我們做策略性的決策。電腦能做的只是針對某一個不確定性的未來事件告訴我們，按照我們預(yù)設(shè)的假定，將有什么結(jié)論或者是按照某一既有的行動告訴我們，其背后所依據(jù)的是什么假定。電腦所能做的，依然只是計(jì)算而已。因此電腦需要明確的分析，尤其是有關(guān)某一決策所需邊界條件的分析。而這樣的分析，都有賴于更高層次的風(fēng)險(xiǎn)判斷。

但電腦對于決策還是有更深一層的意義，舉個例子來說，電腦使用得當(dāng)能使管理者把原用于組織內(nèi)部事務(wù)的許多時間勻出來。因此它可以有較多時間用在外界換句話說，用在能夠產(chǎn)生成果的地方。

此外，電腦還有助于改善決策上常犯的幾項(xiàng)錯誤。我們常犯的一項(xiàng)錯誤事務(wù)將例行事件是為一連串的偶發(fā)事件。換句話說，我們常常有頭痛醫(yī)頭腳痛醫(yī)腳的習(xí)慣。而電腦只有處理例行情況的能力，因?yàn)殡娔X自動邏輯。

所以有了電腦就像錯誤就容易避免，說不定將來我們的錯誤會事務(wù)，將真正的偶發(fā)事件視為例行情況呢。

因?yàn)殡娔X有這種傾向，所以人們開始抱怨說在軍事決策上絕對不應(yīng)該讓電腦來取代那些經(jīng)過考驗(yàn)的軍事人員的判斷。我們不應(yīng)該把這種抱怨僅僅當(dāng)成一些高級將領(lǐng)們的牢騷。反對軍事決策包標(biāo)準(zhǔn)化的最有力的依據(jù)論據(jù)來自一位杰出的管理科學(xué)家。這個人是英國一位著名的生物學(xué)家，是英國國防部的科學(xué)顧問。他在開發(fā)電腦，分析和運(yùn)用研究的工作中發(fā)揮過重要的作用。

我們說過電腦的能力有限，這正是電腦對我們的沖擊之所在。

因?yàn)殡娔X能力有限，所以才使我們更需要做決策，才能使中層主管不能不從決策的執(zhí)行者轉(zhuǎn)變?yōu)楣芾碚吆蜎Q策者。

這種轉(zhuǎn)變早就出現(xiàn)了，比如通用汽車公司之類的企業(yè)組織，比如德軍參謀本部之類的軍事組織，他們最大的優(yōu)點(diǎn)就是他們早已重新編組，把日常作業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)檎嬲臎Q策了。

大型組織的基本弱點(diǎn)之一是，忠誠人是很少有決策訓(xùn)練的機(jī)會，以致難以擔(dān)任高層的角色職位。執(zhí)行成的經(jīng)理人越早學(xué)會風(fēng)險(xiǎn)以及不定情況下的判斷和決策，這一弱點(diǎn)就能越早消除。如果我們在日常工作中一直是只知道適應(yīng)而不知道思考，一直是只憑感覺而不憑知識和分析，那么執(zhí)行層的主管人員將永遠(yuǎn)難以進(jìn)步，將來他們升遷到了高層職位，開始面對策略性的決策時必然會感到非常生手。

但這并不是說，有了電腦普通職員就可以變成決策者了。這正像有了計(jì)算器，并不能使高中學(xué)生變成數(shù)學(xué)家一樣。不過有了電腦之后，至少能使我們早一天分辨出普通職員中誰可能發(fā)展為決策者。電腦將為潛在的決策者提供目標(biāo)，明確講求效果的決策學(xué)習(xí)的機(jī)會。不過他必須敢于去操作，并且把電腦操作好，否則電腦是不會自動運(yùn)轉(zhuǎn)的。

電腦的問世，確實(shí)掀起了世人對決策問題的興趣。其中原因卻是很多，但是卻絕對不是因?yàn)殡娔X可以替代決策。那只是因?yàn)殡娔X能夠計(jì)算，所以從此組織中的上下人員不能不學(xué)會管理，知道了也不能不學(xué)會有效的決策的道理了。