公司文化制度的重要性不言而喻：它是每個人做事的 “原則”；為什么要這么做？因為這才是我們；為什么不那么做？因為那不是我們。出現(xiàn)問題時，意味著有人違背了原則，以此為準繩改正，能盡量客觀公正，避免感情用事?？梢哉f，文化制度是一根看不見的線，串起了公司的人和事。

關于初創(chuàng)公司的文化制度，我聽過兩種截然相反的說法。一說應該野蠻生長，自然形成文化制度，大可不必刻意制定；一說應該早些確定，會對公司發(fā)展和員工行為起到潛移默化的指導作用。

Peter Thiel在《Zero to One》中說：

How can the future get better if no oneplansfor it?

簡而言之，就是辦事得有計劃，不能盲目樂觀；我比較贊同他的理論。

基于此，我的想法更偏向于兩者的折中：初創(chuàng)公司應有建立文化制度的意識，提早規(guī)劃；但建立的過程可以融入日常工作，不用急于求成。

其實這跟我們寫程序搭架子一樣，前期如果通盤考慮周到，后期代碼實現(xiàn)就很輕松。先把框架設計好，搭起來，然后不斷改進，填充內(nèi)容，文化制度就會逐漸豐滿，公司成員就會耳濡目染。

說來慚愧，前公司的文化制度，到我離開時，也沒有搭起一個雛形框架；我提過好幾次，但其他股東始終也抽不出時間來討論，最后只好不了了之。不過，我自己倒是沒有少思考這個話題，就在這里跟大家討論好了。

空談文化，不講執(zhí)行，就變成了打嘴炮，沒有意義。公司文化制度，本質(zhì)是一套做事的準則，制度一旦落地，文化就能生根。我認為，初創(chuàng)公司應該早些搭建文化制度的框架，在這些方面展開討論：

工作范疇

創(chuàng)業(yè)公司存在的意義，是搞定別人沒有發(fā)現(xiàn)、解決不了的問題，是不斷迎接全新的挑戰(zhàn)；這要求公司知人善任，讓專業(yè)的人做專業(yè)的事。只有清晰地劃分每個工種的工作范疇，才能在面對挑戰(zhàn)時讓大家明確工作職責，不會互相推諉。在很長一段時間內(nèi)，互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)公司的3大核心工種都會是業(yè)務、技術和運營，但是具體到執(zhí)行層面，他們的工作范疇各是什么呢？這就是公司需要討論確定的：

業(yè)務：包括產(chǎn)品設計、商務拓展，以及？

技術：包括產(chǎn)品實現(xiàn)、技術預研、擴大團隊，以及？

運營：包括什么？

階段性分工

工作范疇明確后，就要進行更進一步的階段性分工；即首先劃分工作階段，然后確定階段目標。需要討論的主要有：

長期目標：截至下輪融資、有收入、盈利，我們的長期目標各是什么？

短期目標：具體到本季、本月、本周、每天，我們的短期目標各是什么？

階段目標：將達到目標所需要的工作做模塊化拆分，然后分工；需要所有人一起討論。

招人相關

簡歷來源：獵頭給簡歷、招聘網(wǎng)站、100offer、Boss直聘、參加活動、Growth hack，以及？

所需角色：產(chǎn)品經(jīng)理、Java后端、iOS、Web前端、Android、UI設計師、實習生，以及？

公司文化

成熟，多元，以及？

“成熟”的提出，是因為公司主要由85后構(gòu)成，平均年齡奔三，與很多主打90后的公司不一樣。但這里的“成熟”與年齡沒有直接關系，而是代表：

大家選擇創(chuàng)業(yè)公司，是成熟考慮的結(jié)果；

大家能力“成熟”，可以直接上手工作；

公司穩(wěn)扎穩(wěn)打的沉著作風。

“多元”，是指大家的出身、從業(yè)背景各異；不到15人的團隊，有非上海人、新上海人、老上海人和外國人；有高中生、大學生、碩士生；有南方人、北方人；有傳統(tǒng)公司員工、互聯(lián)網(wǎng)公司員工、體制內(nèi)員工；正是這種和而不同，才能帶來百家爭鳴，百花齊放，就像喬布斯說的那樣：

公司氛圍

在我接觸過的創(chuàng)業(yè)公司里，單說公司氛圍，我最喜歡的，是劉偉和羅宇皓聯(lián)手創(chuàng)建的米哈游。

在15年夏秋交際，我經(jīng)朋友介紹認識了羅宇皓，然后約了時間去公司拜訪學習，從而認識了CEO劉偉。

去米哈游那天，一開始他們倆都不在，是一位工程師接待了我，還熱情地送了我一個紀念品禮包。我的第一感覺，是這位工程師很有主人翁意識，把我當成他自己的客人。

后來宇皓和劉偉事情辦完了，找到我，又聊了2個多小時，我才了解他們的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷：做了四款產(chǎn)品，前三款逐個進步，但都不溫不火；最后一款爆發(fā)，當時的月流水如果我沒記錯的話，超過了1000萬；當然現(xiàn)在肯定更多了。在百度上輸入“崩”，自動完成的第一項就是這款產(chǎn)品的名字，足以說明它的知名度。

聊得很盡興，大家打算一起出去吃晚飯。在離開的間隙，劉偉又去處理一點剩下的事情，宇皓帶著我在辦公室轉(zhuǎn)了轉(zhuǎn)。創(chuàng)始人沒有獨立辦公室，而是隨意地跟員工混坐；宇皓跟同事之間交談時的感覺，也讓人完全分辨不出誰是員工，誰是創(chuàng)始人。

事情處理完了，吃飯去~除了2位創(chuàng)始人之外，還有3位iOS工程師一起，大家下樓坐電梯，劉偉搶著按電梯，然后客客氣氣地擋著電梯門讓大家進去，自己再最后一個鉆進電梯。吃飯時，讓大家先點菜，自己最后點；在飯桌上講笑話活躍氣氛的，吃完了搶著買單的，還是劉偉。

整個過程劉偉給我的感覺是，他根本不是這個公司的領導，而是恰恰相反，嘿嘿。但令我印象深刻的是，吃完飯之后，在劉偉和宇皓沒有任何示意的情況下，所有人自發(fā)返回公司，繼續(xù)干活。

我感到很震撼，把劉偉拉到一邊，悄悄地問：“你們公司有規(guī)定晚上必須要加班嗎？”

劉偉說：“我們沒有強制規(guī)定，大家都是自愿的。每個人都很清楚自己的付出會給公司帶來什么，一起把公司做好了，自己也會受益，所以都比較自覺。”

我直接怔住了；我還從沒見過這樣的公司。當時就感覺，米哈游不一般，創(chuàng)始人不一般，他們真的有一套。

后來，很多工作相關的問題，我都會請教劉偉和宇皓，他們總會跟我分享他們的見解。印象最深的一次，是公司的一位沖著我過來的年輕iOS工程師鐵了心要離職；我目睹了他過來時野心勃勃到離開時灰心喪氣的整個情緒轉(zhuǎn)變過程，這巨大的反差讓我十分摸不著頭腦。

我想，出現(xiàn)這種情況，這位工程師不能說一點問題沒有，但更大的問題一定出在我身上。我單獨請這位工程師吃了飯，想請他開誠布公地把離職的原因，以及我和公司存在的問題告訴我，作為我們不斷改進的參考；他說了技術沒有人帶、產(chǎn)品方向不清等原因，但我還是感覺他有些欲言又止。對此我很苦惱，于是又向劉偉討教：

我：比如說沒有人帶等方面的原因，我想一方面是他的問題，但更多在于我個人和公司營造的氛圍達不到他的預期，造成現(xiàn)在的結(jié)果。因為初創(chuàng)公司資源有限，沒有辦法招高手帶他，幫他交學費；也跟他聊過這個想法，感覺初創(chuàng)時期這個矛盾很難調(diào)和。你們是怎么度過這個時期的，你們當時有沒有碰到類似的情況呢？

劉：以我自己的經(jīng)驗來看，也許平時可能存在大家在說事情的時候，不好說直接原因，但是都到了離職的程度，從我的經(jīng)驗來看，我們但凡是到離職階段的人，都會坦誠地跟我們交流，會告訴我們?yōu)槭裁磿x職，離職的真正原因是什么。對于離職來講，最好坦誠一點，因為你是真的想知道他離職的原因，想要以后做得更好嘛，這時他應該不存在敷衍你的必要。

我：我主要擔心什么呢，我在iOS圈子里還有一些積累，我怕他考慮到這一點，怕自己說了不合適的話，對他自己在圈子里發(fā)展有影響。我個人是覺得他都下定決心要走了，我也不強留他，還是尊重他的決定，包括給他的職業(yè)規(guī)劃出謀劃策。我不知道還有哪些方面還可以再坦誠點；就是擔心他對我不夠坦誠，我了解不到真實原因。其實我不圖他什么啊，我就是想知道我們哪些地方做得不好，做錯了，我們還想改進改進，我個人還想改進改進。

劉：說到資源有限的問題，我覺得任何創(chuàng)業(yè)公司在任何階段都會有這個問題。我們早期也是，我整個團隊在前2年幾乎招不到人，招到的前2個程序員都是我交大的師弟。他們愿意加入我們，最大的原因還是對我們的信任啊。哪怕是我們在做最成功的產(chǎn)品時，公司也只有6、7個人，這是創(chuàng)業(yè)公司普遍存在的問題。

我：你說的挺對，我覺得既然離職了，那肯定雙方都有問題。我們給他找問題，是比較簡單的；我現(xiàn)在擔心的是，把問題都推卸給他，自己沒問題，這肯定不可能；我覺得我肯定還存在很多很多問題，我希望他對我有什么意見建議，暢所欲言，以便我改進，以后盡量不要出現(xiàn)類似情況了。

劉：我不知道具體情況是什么，但聽你這么說。你想，他離開了，那說明你們公司肯定存在問題嘛，你現(xiàn)在還擔心他不夠坦誠，更說明你們有問題嘛。他都跟你們做了半年了，他仍然沒法對你坦誠，本身就說明你們公司和你存在問題嘛，你沒有給他傳達一個可信任，坦誠的感覺，這就是問題??！

我：我覺得你說的挺對，我們確實沒有營造出一個暢所欲言的氛圍，離這個目標還有差距，想努力朝這個方向走。由此又牽扯出來另一個問題，你作為公司的CEO，你跟員工維持的是一種什么樣的關系呢？是以上級還是朋友身份呢？我感覺如果你跟他們以朋友的關系搞得太熟，管理起來可能就麻煩點；如果以上級身份出現(xiàn)，人情味可能就淡了。這個度你是怎么把握的呢？

劉：每個人方法可能不一樣，不同團隊有不同基因和風格。我們團隊目前有100多人了，但沒一個人有title的，沒一個人會叫我“總”的，沒有一個人會覺得我是他們的上級，覺得對我說什么話可能不合適。我覺得這是不同團隊營造的氣氛吧。

劉：我們公司連前臺都可以罵我，罵我說已經(jīng)幫我約好了時間，卻沒有準時去見誰誰誰。

我：那你這樣會出現(xiàn)不好管理的問題嗎？個人威信等問題，有可能出現(xiàn)嗎？

劉：你覺得我們這方面會有這個問題嗎？如果有問題，我們現(xiàn)在會是這個樣子嗎。

我：那你們?nèi)绾伪苊膺@樣的問題呢？是招人的時候篩選就很嚴格，大家都很自覺，自我驅(qū)動力強？我了解過一些公司，很多員工混熟后就不服管了，就開始遲到啊什么的，各種各樣的問題就出來了。

劉：我們是這樣的管理方式、團隊氛圍，最核心的一點是因為我們的招聘流程非常嚴格，我們只招聘契合我們公司文化的人，然后用文化去影響他，我們的人就會知道，我不會天天追在他們后面要他們做什么，但是我們只論功勞，只看結(jié)果，所以我不需要管理過程，我只看結(jié)果就可以了。

我：我非常贊同你們的做法，但我們的情況是，剛起步，初期，還輪不到我們挑人，如果設定很嚴格的標準，就會遇到人很長時間不到位，影響產(chǎn)品進度等比較尷尬的情況。你們也是從零做起一步步走過來的，你們當時是怎么避免這種情況的呢？我也想找成熟一點，自控能力強，技術能hold住，不需要管理的人，這樣我也輕松。但找這樣的人，一直都不順利，你們有什么經(jīng)驗可以分享的嗎？

劉：我所說的是我們的整體理念和思路，具體做法不會像說的這么簡單。在實施過程的各個環(huán)節(jié)肯定要做很多事，但我們的整體思路是，我們會只招符合企業(yè)文化的人，讓大家在這個企業(yè)文化下去做事，然后我們只看結(jié)果。

劉：我們的經(jīng)驗就是，只招這樣的人，沒有就沒有。這也就是我們前2年一個都招不到的原因。

劉：我們在團隊早期，尤其是不到10人時，從不在人才上做任何妥協(xié)，到現(xiàn)在我們也極少在這方面妥協(xié)，除非在一個方面是我們非常嚴重的短板，而且找不到任何其他的人；但這種情況非常非常少。

我：我很贊同你的做法，其實就是寧缺毋濫，但在團隊早期，缺失某個角色的話，整個項目就沒法推進，就卡住停住了。這種情況你們是怎么扛過來呢？因為我們前期就碰到過這種情況，缺了這個角色，推進就非常緩慢，或者推不動，為了不影響進度，只能臨時找個人趕鴨子上架頂一下。

劉：沒有創(chuàng)業(yè)團隊能在初期十全十美，既然你為了進度妥協(xié)人才，就會碰到人才問題；我們是不會因為進度妥協(xié)人才的，如果沒有這個角色，做不了，那我們就不做，或者我們自己現(xiàn)學現(xiàn)賣。

這段對話中劉偉的很多觀點，非常值得初創(chuàng)公司學習借鑒。米哈游“沒大沒小”的高度自治，結(jié)果導向的企業(yè)文化，我非常羨慕，是我在下一次創(chuàng)業(yè)時理想的公司氛圍。

最后插錄一位投資界朋友對劉偉和米哈游的評價；他們能從一片紅海的手游領域闖出自己的一片天地，憑借的絕不僅僅是運氣。

薪資標準和構(gòu)成是什么？要統(tǒng)一并書面化，體現(xiàn)出公平。

福利補貼

物質(zhì)層面：車補、飯補、房補、話補，以及？

精神層面：公司報銷技術會議、每周之星評選、階段性成果宣講，以及？

會議

我不確定下面的會議規(guī)劃會不會太頻繁，搞成了“文山會?！保坏趯嶋H跟同事的溝通中發(fā)現(xiàn)，其實大家是希望有全體都在的正式場合，來定期談一下工作的。不知道各位怎么看？

站會：每天早上站會，在辦公室召開，氛圍嚴肅，每人都要發(fā)言；話題：今日工作安排和明日工作規(guī)劃，每個人3分鐘以內(nèi)；如果有問題，站會上向當事人提出，站會后找當事人私聊。

周總結(jié)會：每周五下午周總結(jié)會，在辦公室召開，氛圍輕松，每人都要發(fā)言；話題：同步進度，談談自己本周情況及下周安排，并預估可能遇到的困難，可能需要的幫助，讓其他人心里有數(shù)。

月總結(jié)會：每月最后一個周總結(jié)會即月總結(jié)會，在辦公室召開，氛圍輕松，每人都要發(fā)言；話題：根據(jù)自身情況總結(jié)經(jīng)驗，根據(jù)目標規(guī)劃展望未來，可以把重點事情拎出來說說。

茶話會：每完成一個階段性目標就搞一次，會議地點隨意（可以是聚餐時），氛圍輕松，每個人都要發(fā)言；話題：分享每個人為了達到目標所做的努力，以及自身能力得到提高的地方。

溝通交流

互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)公司，如果把工具利用好，能極大提高工作效率。關于企業(yè)協(xié)作溝通工具，我試用過的知名產(chǎn)品主要有：Slack、Glip、RocketChat、Worktile、IRC、QQ、微信、釘釘、企業(yè)微信等。

Slack、Glip、RocketChat的服務器在墻外，如果不科學上網(wǎng)就用不了，或者卡成翔，不太方便；Worktile功能太單一；IRC、QQ、微信差不多，主要用于廣義上的生活聊天交流，而不是企業(yè)協(xié)作溝通；釘釘和企業(yè)微信類似，功能不夠用，必須結(jié)合其他產(chǎn)品。

因為企業(yè)協(xié)作溝通工具是2B的，而前公司恰好也是2B，所以我對2B產(chǎn)品有所了解；大多數(shù)的B，都想要一站式解決方案，而不是幾個工具拼湊起來用，學習和使用成本太高了；就這一點來說，上面的工具無一滿足。

我用過最好的工具，是一款“名不見經(jīng)傳”的產(chǎn)品，叫Moxtra；它是WebEx（被思科以32億美金收購）創(chuàng)始團隊的新創(chuàng)業(yè)項目。

WebEx在企業(yè)協(xié)作領域耕耘多年所積累的深厚內(nèi)力，在Moxtra的功能上體現(xiàn)得淋漓盡致；Moxtra幾乎考慮到了初創(chuàng)團隊工作中的所有溝通場景，一一給出解決方案，再糅合到了一起，就實用性來說，完爆上面那些“知名產(chǎn)品”。

但Moxtra的致命缺點，是用戶體驗實在太差了，幾乎是我用過所有通信工具里最差的

延遲極其嚴重，卡頓非常頻繁；即時通信協(xié)議竟然還基于HTTP，而不是socket；功能設計層面的極端便利與產(chǎn)品實現(xiàn)層面的極端敷衍產(chǎn)生了巨大反差，給用戶帶來很不友好的體驗。我曾向Moxtra的商務經(jīng)理多次反饋問題，絕對算是Moxtra的深度用戶了，但問題一直沒有得到解決。

盡管如此，我這樣的事兒逼都一直堅持使用Moxtra，直到離開前公司，可見我對這款產(chǎn)品的喜愛。其實產(chǎn)品實現(xiàn)層面碰到的問題是最容易解決的，幾個好工程師就夠了；如果Moxtra的產(chǎn)品體驗能有微信那么好，我認為企業(yè)協(xié)作溝通領域就沒有那些“知名產(chǎn)品”什么事了。

至于Moxtra有沒有我說的這么夸張，大家自己體驗體驗就懂了。

關于溝通交流，我想提議討論的話題主要有：

遠程溝通從Moxtra（忍痛）遷移到企業(yè)微信或釘釘。

大家都在公司時，直接在辦公室面對面溝通；不要通過軟件溝通，或離開辦公室說悄悄話。

共享文檔統(tǒng)一采用Google Docs（因為有老外，加上業(yè)務人員普遍來自外企，用慣了Google Docs）。

云盤采用公司內(nèi)網(wǎng)文件服務器。

多人合作時，需指定負責人；在合作過程中，有問題找負責人，負責人統(tǒng)一協(xié)調(diào)，避免出現(xiàn)一件事因缺少溝通、沒人負責而導致未完成的情況。

總結(jié)反省

出了問題，可以吵架拍桌子，但對事不對人。

因主觀原因?qū)е鹿ぷ鞒鲥e且影響到其他人的，買零食或者水果請大家吃。

工作記錄

所有工作相關討論，必須由牽頭人把討論過程中的要點事件和最后結(jié)果記在Wiki里；討論各方必須確認討論記錄表意到位，避免對同一件事認知不同的事情發(fā)生。

這些沒有經(jīng)過討論和打磨的文化制度框架只是我的一家之言，不敢妄言對錯，僅為拋磚引玉。在下一次創(chuàng)業(yè)中，我一定會從以上幾點出發(fā)，盡力敦促公司全體成員，早日打造文化制度框架。

最后，推薦一篇Facebook打造企業(yè)文化的文章《80% of Your Culture is Your Founder》，結(jié)合《我的失敗與偉大 —— 創(chuàng)業(yè)必備的素質(zhì)》和《我的失敗與偉大 —— 合作伙伴的甄別》，或許你又會對這個話題有新的認識

繼續(xù)閱讀下一篇《我的失敗與偉大 —— 生活工作的平衡》或者回到目錄。

轉(zhuǎn)載自http://iosre.com/t/topic/4152

本文作者沙梓社，《iOS應用逆向工程》第一作者，以技術合伙人身份創(chuàng)業(yè)18個月，未果。本篇文章節(jié)選自他的《我的失敗與偉大》系列創(chuàng)業(yè)心得，原文全文共9則篇章。

閱讀作者這個系列的全部文章，可以移步這里