筆者在某云計算廠商做過兩年半的對內(nèi)產(chǎn)品的PM，期間也遇到了不少大大小小的坑，私以為做產(chǎn)品經(jīng)理，一定要懂得總結(jié)，平時會有一些凌亂的想法，借此機會整理出來，想把自己在這段經(jīng)歷中遇到的坑總結(jié)分享給大家，希望也能夠幫助到其他跟我一樣境遇的產(chǎn)品經(jīng)理吧。

前提背景：

產(chǎn)品H為一款監(jiān)控產(chǎn)品，從0到1在某云計算廠商內(nèi)部中孵化。從筆者開始做這款產(chǎn)品到筆者離職，經(jīng)歷了兩年半的時間。期間的工作除了對產(chǎn)品的調(diào)研、原型設(shè)計以及跟進(jìn)開發(fā)測試外，還有很重要的一部分職責(zé)是內(nèi)部推廣。

但是，在這款監(jiān)控產(chǎn)品對內(nèi)發(fā)布之前，各個業(yè)務(wù)部門并不是不用監(jiān)控的，大多數(shù)業(yè)務(wù)部門搭建了自己的Zabbix等開源監(jiān)控系統(tǒng)，更有一些體量大、業(yè)務(wù)相對復(fù)雜點的部門自己根據(jù)自身的業(yè)務(wù)開發(fā)了監(jiān)控系統(tǒng)。所以產(chǎn)品H從一開始所面臨的壓力就很大，因為對業(yè)務(wù)部門而言替換產(chǎn)品的成本很高。

接下來，筆者想根據(jù)產(chǎn)品H演進(jìn)的過程來講一下遇到的坑以及當(dāng)時是怎么做的以及對于更好做法的思考。

1、內(nèi)部產(chǎn)品從0到1，該如何冷啟動？

做產(chǎn)品H的團(tuán)隊，架構(gòu)師、研發(fā)、產(chǎn)品經(jīng)理、測試等等都是初來這個公司的新人，公司招這么一批新人的目的也是因為我們這么大公司，不能老用別人家的監(jiān)控產(chǎn)品吧，但現(xiàn)有的工具團(tuán)隊中，沒有人懂該如何做好監(jiān)控產(chǎn)品，所以從別的大廠挖了一些有相關(guān)經(jīng)驗的研發(fā)過來（筆者例外，之前沒有運維或監(jiān)控的經(jīng)驗，完全是新人一個）。

面對前提背景中，各業(yè)務(wù)部門已經(jīng)有在使用中的監(jiān)控系統(tǒng)，產(chǎn)品H想要取代那些產(chǎn)品，實施的思路是這樣的：

先有簡單的采集（服務(wù)器基礎(chǔ)指標(biāo)、端口監(jiān)控指標(biāo)、進(jìn)程監(jiān)控指標(biāo)）和報警功能（如果讀者對運維監(jiān)控系統(tǒng)不太了解的話，那差不多可以比喻成業(yè)務(wù)方都在用5G手機了，然而我們開發(fā)出老年機希望他們來用）→給兄弟部門推廣，并讓兄弟部門給點使用建議→給其他業(yè)務(wù)部門推廣

首先，這個思路的第一步就出現(xiàn)了問題。如果想要通過產(chǎn)品本身的優(yōu)勢吸引到用戶來使用，那第一步里做的事情明顯遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，業(yè)務(wù)方們已經(jīng)在用功能更加成熟的監(jiān)控系統(tǒng)了，根本不屑于用這樣的產(chǎn)品。如果是依靠政治手段進(jìn)行推廣，那一開始滿足最基本的功能就想推廣成功，很大程度上取決于產(chǎn)品經(jīng)理的跨部門溝通能力。產(chǎn)品H面臨的就是第二種情況。

作為負(fù)責(zé)去推廣這個V1.0產(chǎn)品H的產(chǎn)品經(jīng)理，當(dāng)年的我確實too young too simple，以為大領(lǐng)導(dǎo)都發(fā)話了，那大家一定會配合我的吧，很快就被現(xiàn)實打臉了：兄弟部門總是以還有別的事要忙為理由婉拒接入產(chǎn)品H（私底下更是直接罵這是什么傻X系統(tǒng)，根本沒法用）。

也因為這個挫敗，領(lǐng)導(dǎo)給我的績效評了一個0.95（基準(zhǔn)線是1）。所以，我當(dāng)時面臨的情況大概就是自己的團(tuán)隊沒有能力和時間提供更好的技術(shù)和產(chǎn)品，而兄弟部門也拒絕接入這shi一樣的監(jiān)控系統(tǒng)，上級領(lǐng)導(dǎo)也沒有通過權(quán)力來幫助我的意思。最后，本來抱怨的我調(diào)整了自己的思路，既然兄弟部門已經(jīng)煩我了，那我為什么不把他們煩到底呢？所以接下來的時間，我跟他們的溝通特別頻繁，沒事就往他們工位跑，一個上午可能就跑兩三次，督促他們該做什么要做什么，并表達(dá)了這是我的任務(wù)希望大家?guī)蛶兔ε浜弦幌拢ǘ嗵澪沂桥Ｓ幸淮嗡麄円F(tuán)建，我纏著兩個運維非要他們解決十幾臺機器的監(jiān)控部署問題后再走，他們的領(lǐng)導(dǎo)也是很無奈~

所以，總結(jié)一下，如果你的內(nèi)部產(chǎn)品V1.0版本不具備替換別的產(chǎn)品的硬實力，那作為產(chǎn)品經(jīng)理的你就要發(fā)揮出你的軟實力了：

1、如果是妹子，就發(fā)揮好妹子的優(yōu)勢。女性的形象更加柔和，所以一般對方也很難直接拒絕。

2、不要以為領(lǐng)導(dǎo)發(fā)話了，底下的人就會全力配合。在對方不怎么配合的情況下，頻繁地去工位找他們溝通會有助于你的推進(jìn)進(jìn)度。

3、體諒他人。表示你能體會到他們真的很忙，但是手頭這件事也是非常重要的，不然領(lǐng)導(dǎo)也不會發(fā)話說要接入這款產(chǎn)品。

4、適當(dāng)施壓。如果對方還是不斷拿別的工作來搪塞，那就可以和他一起找他的領(lǐng)導(dǎo)，希望他的領(lǐng)導(dǎo)能夠幫助協(xié)調(diào)這兩件事情的優(yōu)先級，并且給一個完成的時間點（能有個時間點，也好回去給自己的領(lǐng)導(dǎo)交差哇）。

5、涉及到?jīng)Q策的事情需要用郵件等方式來記錄，避免扯皮。

2、沒有UI/UE，靠產(chǎn)品經(jīng)理和前端的審美怎么讓產(chǎn)品優(yōu)雅起來？

對于內(nèi)部產(chǎn)品，資源往往是給不足的，所以沒有UI/UE也是必然的。相信大多數(shù)的產(chǎn)品經(jīng)理雖然有不錯的審美，但完全交給自己來設(shè)計視覺，會覺得該不知如何下手，好不容易找到個可以抄的UI設(shè)計，前端做出來的效果往往相差很多。

一開始，我們團(tuán)隊認(rèn)為這是內(nèi)部使用的工具型產(chǎn)品，沒有必要追求好看的外表，而更應(yīng)該注重產(chǎn)品本身的作用，但很快就被現(xiàn)實打臉。業(yè)務(wù)方即用戶，根本不會站在我們的角度去想，做的不好看不好用，就是產(chǎn)品有問題，管你是對內(nèi)產(chǎn)品還是對外產(chǎn)品，我是用戶我就是老大。

后來我們就把一些關(guān)鍵的頁面送到UED部門排期做設(shè)計，一般普通的頁面就依然由前端和產(chǎn)品經(jīng)理來把控交互和視覺。以此來平衡產(chǎn)品迭代速度和優(yōu)雅與否的問題。

其實很多UI設(shè)計師除了會做設(shè)計外，還會寫CSS，所以如果有這樣的設(shè)計師，其實給產(chǎn)品設(shè)計視覺效果并不會減緩產(chǎn)品迭代速度，反而有助于產(chǎn)品的快速發(fā)展。只可惜當(dāng)時我所在的部門沒有UI設(shè)計師的HC。

這段經(jīng)歷也讓我意識到，雖然在產(chǎn)品經(jīng)理需要關(guān)注的事情中產(chǎn)品的外觀不如產(chǎn)品能力重要，但往往有好看的外表才會使用戶有繼續(xù)探索使用的意愿。所以，作為產(chǎn)品經(jīng)理的你我，在部門無法給足你資源的情況下，就需要自己找資源了，向別的部門借人借時間也是一種途徑。

3、上線流程不明確，開發(fā)、測試都不爽該怎么辦？

有一段時間，也是產(chǎn)品H快速發(fā)展的時期，幾乎每隔兩天就有一次上線，而且這段時期也是領(lǐng)導(dǎo)的敏感期，所以領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)常突然給我們加需求，就要保證領(lǐng)導(dǎo)的需求盡快上線（當(dāng)然作為產(chǎn)品經(jīng)理，也會評估下領(lǐng)導(dǎo)的需求是否為必要，但內(nèi)部產(chǎn)品的功能往往很難依賴于數(shù)據(jù)驅(qū)動，領(lǐng)導(dǎo)的需求也經(jīng)常跟自身的崗位有關(guān)）。

雖然我也身兼產(chǎn)品功能測試，再加另外一位測試開發(fā)，測試還是很難跟上產(chǎn)品功能迭代速度。而且迭代太快，導(dǎo)致測試對于近期要上線的功能優(yōu)先級很模糊（即便有文檔和項目跟進(jìn)記錄），再加上我們上線前會有很多個環(huán)境進(jìn)行測試驗收，測試的心態(tài)一度處于奔潰的邊緣......

而開發(fā)也幾乎是淪為“上線工程師”，每天都要提防今天是不是有上線，作為產(chǎn)品經(jīng)理的我，也在每天提醒開發(fā)今天要上線的內(nèi)容，導(dǎo)致經(jīng)常打斷他們的思路，大家的脾氣都變得有些暴躁。

很慚愧的是，我是在開發(fā)和測試都已經(jīng)不爽的時候，才發(fā)現(xiàn)了不對，而不是一開始就看到我們的上線流程出現(xiàn)了嚴(yán)重的問題。為此，我也承受了很大的壓力，主要來自于開發(fā)和測試的不信任感，即便我想要做出改變，他們也很難有所認(rèn)同。

這時候，我們的架構(gòu)師兼領(lǐng)導(dǎo)站出來說下周給大家一個方案，而作為產(chǎn)品經(jīng)理的我，怎么能讓領(lǐng)導(dǎo)去出具體的方案，所以周末加了個班，理出來一套方案，來供領(lǐng)導(dǎo)拍定。

既然開發(fā)和測試都已經(jīng)忍受不了如此頻繁的上線，那我們必然是要做出一些讓步的。方案中規(guī)定每周僅周三上線一次，最晚不超過周四上午，但領(lǐng)導(dǎo)額外提出的緊急需求例外，要盡可能滿足領(lǐng)導(dǎo)的要求。并且在方案中詳細(xì)說明了每一個環(huán)境的作用是什么，以及每一個環(huán)境需要跟進(jìn)的人員有哪些。雖然測試和開發(fā)之前對于我老是跟進(jìn)每一個環(huán)境有點兒不耐煩，但作為產(chǎn)品經(jīng)理就是需要面對這些來自內(nèi)外部的壓力啊，該自己扛的責(zé)任還是要扛的。

4、給的開發(fā)人員都是新手該怎么辦？

由于某些原因，我在帶隊做某一個很重要的功能時，領(lǐng)導(dǎo)給安排的開發(fā)、測試人員都是新人（剛畢業(yè)或者剛?cè)肼毑痪茫环矫嫠麄儗I(yè)務(wù)本身不是很熟悉，另一方面對互聯(lián)網(wǎng)的流程認(rèn)知有所欠缺（可能不太懂要仔細(xì)閱讀PRD，以為需求評審后按照原型再憑借記憶去做就可以，甚至對產(chǎn)品經(jīng)理崗和自己的崗位分別職責(zé)是什么都不太懂），并且這些新人在開發(fā)的過程中，全程沒有高級工程師監(jiān)督和指導(dǎo)，高級工程師全部被分配做別的產(chǎn)品了?？赡鼙旧碓诎才刨Y源的時候，就有些問題，但作為產(chǎn)品經(jīng)理，不管面對什么樣的資源條件，都要讓團(tuán)隊離目標(biāo)更近，所以我也會要求盡量減少自己對資源的抱怨，自己努力做出一些改變來適應(yīng)現(xiàn)狀。

既然手里的開發(fā)資源都是新人，那么每一步都需要說明清楚細(xì)節(jié)。以下是每一步遇到的問題，以及對應(yīng)的解決方法：

1、產(chǎn)品roadmap。在一切開始前，先制定好產(chǎn)品的roadmap，同步給團(tuán)隊所有人。一個是讓團(tuán)隊每個人都知道目標(biāo)和計劃，另一個是讓大家做事有節(jié)奏感（找到好的節(jié)奏感，大家的協(xié)作會更加順暢，更容易事半功倍）。

2、需求評審。在我做需求評審的過程中，我覺得最難的是讓大家注意聽我剛剛說了什么，因為開會的時候，大多數(shù)人還是很難保持注意力集中。在以前跟高級工程師講需求的時候，他們往往會各種提問，發(fā)散思維，產(chǎn)品經(jīng)理不僅要快速思考他們的問題還要避免因為發(fā)散過度導(dǎo)致跑題。但面對新人，需要注意的是如何讓他們懂得和記住我剛剛說了什么。這時候，會議紀(jì)要就很重要了?？赡茉接袃x式感，大家就越重視吧，會議前發(fā)送會議邀請，會議后發(fā)送會議紀(jì)要，會讓大家莫名對這件事有所重視，另外一點會議紀(jì)要很清楚地梳理出本次評審會議討論的事項和決策點，如果真有人在會議上又走神，那回過頭看看會議紀(jì)要也能知道要做什么以及當(dāng)時提出的問題要怎么解決。

3、進(jìn)度把控。高級工程師往往已經(jīng)有很好的自我要求，所以作為產(chǎn)品經(jīng)理，面對他們不怎么需要擔(dān)心他們的進(jìn)度，但對于新人，往往沒有很好的owner意識，在做這個功能的時候，新人開發(fā)們對于制定好的子任務(wù)時間要求沒有嚴(yán)格遵守，請假的直接請假，滯后的也沒有想要補救。雖然做過項目復(fù)盤，大家很明白自己哪些地方做的不好，但基本上還是沒有改善。所以，在需求評審會中我加了一項：研發(fā)、測試初步給定自己的時間點。我會先給出一個deadline（比真實的時間早3-5天），根據(jù)這個deadline，研發(fā)和測試評估自己任務(wù)所需時間，以此畫出一個時間軸。我會在會議紀(jì)要中，將這個時間軸發(fā)布出來，并要求如果還有問題，需郵件回復(fù)來調(diào)整時間（當(dāng)然要抄送領(lǐng)導(dǎo)）。這樣做后，大家對于時間點的感受更加明確，即便前一周的進(jìn)度有滯后，但想到自己的完成時間點在哪里，就會在下一周里就會把進(jìn)度趕上來。

4、漏看最新版的PRD和原型。在項目開發(fā)過程中，往往會出現(xiàn)一些因素導(dǎo)致原本的需求要有所調(diào)整（要確保整體進(jìn)度和質(zhì)量時，往往會犧牲一些小的體驗和功能）。公司提供了jira、看板等需求管理工具，我平時會用jira來管理需求，更新了內(nèi)容后，jira會自動給任務(wù)中的所有人發(fā)送郵件通知更改內(nèi)容，但往往大家的郵箱每天都會收到很多封郵件，漏看更新內(nèi)容也是常有的事，群里一個個@也還是會存在漏看的情況，最終就導(dǎo)致大家都任務(wù)理解不一致了。為了避免這種情況，我把PRD和原型都使用在線查看的方式供研發(fā)和測試閱讀。這樣的好處是，我的更新都會實時上傳上去，研發(fā)和測試打開看到的內(nèi)容就都是最新的。

5、代碼質(zhì)量問題。新人的經(jīng)驗畢竟少，所以寫的功能出bug率比較高，也是意料之中的事情，但當(dāng)時我們比較離譜的是自測都沒有通過就提交給QA來測試?？赡艽蠹铱吹綍r間點快到了就著急提測，結(jié)果自測并沒有覆蓋全面，導(dǎo)致整個流程都無法跑通。后來，我們就要求所有研發(fā)開發(fā)完成并自測后，通過郵件的形式提測給QA，郵件中需要寫明需求說明、所在分支、測試環(huán)境、影響范圍、自測case等。感覺大家都是注重儀式感的人，有了這個提測郵件后，大家會更加謹(jǐn)慎的提測，畢竟被QA打回會被所有人看到，是件很丟臉的事情┓(?′?`?)┏。

5、產(chǎn)品功能V1.0發(fā)布后，有很多人希望再多支持一些功能再推廣該怎么辦？

做產(chǎn)品經(jīng)理的我們，經(jīng)?？梢月牭降脑捑褪牵篤1.0版本一定要快、準(zhǔn)、狠。V1.0版一定要能夠抓住用戶最本質(zhì)的需求，快速地解決問題。V1.0版越簡單越能看出一個產(chǎn)品經(jīng)理的自信。

對外產(chǎn)品雖然無法直接接觸到用戶，但通?？梢愿鶕?jù)運營數(shù)據(jù)、A/Btest等方式來作為判斷依據(jù)。但對內(nèi)產(chǎn)品，卻要面對來自各個業(yè)務(wù)方甚至自己團(tuán)隊的大量建議和要求，就會有很多干擾信息。內(nèi)部產(chǎn)品在做一個全新功能時，往往根據(jù)產(chǎn)品經(jīng)理對業(yè)務(wù)方的調(diào)研做出一個自己認(rèn)為是正確的V1.0版后，時常要面對的大量吐槽：缺這個功能少那個體驗。

其實，這都是因為業(yè)務(wù)方不知道推出這個V1.0版想讓他們來做什么事造成的。產(chǎn)品H跟市場上其他競品相比，起步晚、實力懸殊，但作為用戶把它跟市場上那些數(shù)一數(shù)二的產(chǎn)品作對比，這是再正常不過的，不過好在既然是對內(nèi)產(chǎn)品，那就可以直接與業(yè)務(wù)方溝通這個功能的V1.0的目的是要做什么。讓業(yè)務(wù)方了解目標(biāo)后，再對照V1.0的功能，看看是否可以滿足，對于其他的建議和要求，也可以回復(fù)業(yè)務(wù)方在接下來的迭代中會進(jìn)行上線。還需要最好的是，記錄每個需求和對應(yīng)的報告人，如果他的建議和要求上線，那就及時通知，讓對方有一種自己被重視的感覺，也方便建立友好的溝通。

其實，除了以上這些坑，還有好多坑，諸如領(lǐng)導(dǎo)也會對產(chǎn)品提一些需求，但這些需求在領(lǐng)導(dǎo)腦子里一天就能變好幾個樣，那產(chǎn)品經(jīng)理就需要把握好產(chǎn)品或功能的定位，抗住壓力，自己去判斷值不值得做以及在什么時間做，而大多數(shù)的領(lǐng)導(dǎo)還是會聽進(jìn)去他人的意見的，就怕沒主見的產(chǎn)品經(jīng)理。

也許讀者看到我的這些經(jīng)歷，會覺得我這個前任公司流程管理制度上有些亂，也許很多人根本不會遇到我的這些情況，的確部門從一開始流程管理就比較混亂，因為當(dāng)初大多數(shù)人都是高級工程師，都已經(jīng)有一個比較好的自我規(guī)范的習(xí)慣，但隨著部門中新人越來越多，這套完全靠自我驅(qū)動的方案就行不通了。產(chǎn)品經(jīng)理不僅要有解決產(chǎn)品需求的能力，還要有發(fā)現(xiàn)團(tuán)隊問題并解決的能力，內(nèi)部團(tuán)隊沒問題后，才能更好地對外輸出成績。

不管怎樣，我還是從中學(xué)到了很多。產(chǎn)品經(jīng)理就是帶著一堆人去做一些實現(xiàn)部門目標(biāo)、提升大家績效的事情，并分析內(nèi)外部環(huán)境給團(tuán)隊尋求資源的那個人。在做產(chǎn)品H的兩年半中，我能夠感覺到自己已經(jīng)從那個只會分析需求、管理項目的產(chǎn)品經(jīng)理成長到能夠帶著團(tuán)隊一起實現(xiàn)提升業(yè)績目標(biāo)的人物了，更加清晰地認(rèn)識到產(chǎn)品經(jīng)理所面對的壓力和責(zé)任，這份責(zé)任感雖然沉重，卻也是讓我熱愛這個崗位的原因之一。