? ? ? 這是一本我聽了好多年名字，但是一直沒有買來(lái)讀的書。今年剛好就趁雙11下單就買了。主要是喜歡覺得名字不錯(cuò)，哈哈?！盎鶚I(yè)長(zhǎng)青”好像永遠(yuǎn)都會(huì)存在一樣。因?yàn)闀茄芯款愋偷?，講的是一些概念性的東西，我就直接歸類一下，文中主要講了那些主要成就一家“基業(yè)長(zhǎng)青”公司的構(gòu)成的基本要素。
一、做一個(gè)“造鐘師”不是“報(bào)時(shí)者”
? ? ? ? 想象你遇到一位有有特異功能的人，它白天或者晚上的任何時(shí)候，都能夠依據(jù)太陽(yáng)和星星說出正確的日期和時(shí)間，例如說：“現(xiàn)在是2019年11月17日22點(diǎn)01分38秒”這個(gè)人一定是一位令人驚異的報(bào)時(shí)者，我們很可能因?yàn)樗膱?bào)時(shí)能力對(duì)佩服的五體投地。但是如果這個(gè)人不報(bào)時(shí)，轉(zhuǎn)而制造； 一個(gè)永遠(yuǎn)可以報(bào)時(shí)，甚至在他百年之后仍然能夠報(bào)時(shí)的時(shí)鐘，豈不是更令人贊嘆不已？
? ? ? ?擁有一個(gè)偉大的構(gòu)想，或身為一個(gè)高瞻遠(yuǎn)矚的領(lǐng)袖，好比是“報(bào)時(shí)者”；建立一家公司使公司在任何一位領(lǐng)袖身后很久，經(jīng)歷許多次產(chǎn)品生命周期仍然欣欣向榮，好比是“造鐘師”；我們研究所得的第一要點(diǎn)，也就是要說明“基業(yè)長(zhǎng)青”公司的創(chuàng)辦人通常都是制造時(shí)鐘的人，而不是報(bào)時(shí)的人。他們致力建立一個(gè)組織，一個(gè)會(huì)滴答走動(dòng)的時(shí)鐘。
“最為基業(yè)長(zhǎng)青的公司能夠持續(xù)不斷提供優(yōu)越的產(chǎn)品和服務(wù)，原因在于它們是杰出的組織，而不是因生產(chǎn)優(yōu)越的產(chǎn)品和服務(wù)才成為偉大的組織”。
? ? ? 讓我們比較一下明君心態(tài)和美國(guó)建國(guó)時(shí)所采取的方法。在1878年的制憲會(huì)議上，最重要的問題不是“誰(shuí)應(yīng)該當(dāng)總統(tǒng)？誰(shuí)應(yīng)該領(lǐng)導(dǎo)我們？誰(shuí)是我們當(dāng)中最聰明的人？誰(shuí)是最好的國(guó)王？”絕非如此，美國(guó)的建國(guó)先賢們致力思考的問題是：我們能夠創(chuàng)建什么樣的程序，使在我們國(guó)家身后仍然有很多優(yōu)秀的總統(tǒng)?我們希望建立哪一種長(zhǎng)治久安的國(guó)家？要靠什么原則來(lái)建國(guó)？國(guó)家應(yīng)該如何運(yùn)作？我們應(yīng)該制定什么樣的方針和機(jī)制，以便創(chuàng)造我們夢(mèng)想的國(guó)家？”
二、超越利潤(rùn)的追求，務(wù)實(shí)的理想主義
? ? ? 默克制藥的核心理念：我希望，表明本公司同仁所必須遵循的原則，簡(jiǎn)要的說就是我們要牢記藥品旨在治病救人。我們要始終不忘藥品旨在救人，不在求利，但利潤(rùn)會(huì)隨之而來(lái)。如果我們記住了這一點(diǎn)，就絕對(duì)不會(huì)沒有利潤(rùn)，我們記得越清楚，利潤(rùn)就越大。
基業(yè)長(zhǎng)青公司能夠奮勇向前，根本因素在于指引激勵(lì)公司上下的核心理念，亦即核心價(jià)值觀和超越利潤(rùn)的歸屬感。
? ? 福特汽車公司亨利福特：我認(rèn)為我們的汽車不應(yīng)該賺這么驚人的利潤(rùn)，合理的利潤(rùn)完全正確，但是不能太高。我主張最好合理的小額利潤(rùn)，銷售大量的汽車，因?yàn)檫@樣可以讓更多的人買的起，享受使用汽車的樂趣，還因?yàn)檫@樣可以讓更多的人就業(yè)，得到不錯(cuò)的工資。這是我一生的兩個(gè)目標(biāo)。
? ? ? “利潤(rùn)是生存的必要條件，而且是達(dá)成更重要目的手段，但是對(duì)很多“基業(yè)長(zhǎng)青”公司而言，利潤(rùn)不是目的，利潤(rùn)就像身體需要空氣，水，食物一樣，這些東西不是生命的目的。但是沒有它們，就沒有生命”。
建立“核心價(jià)值觀”和“使命”以維護(hù)公司在經(jīng)營(yíng)的過程中，確保組織自上而下的不違背企業(yè)的經(jīng)營(yíng)理念。
核心價(jià)值觀：“核心價(jià)值觀是組織長(zhǎng)盛不衰的根本信條，不能為了短期的財(cái)務(wù)利益或短期權(quán)益而自毀立場(chǎng)。制定核心價(jià)值觀時(shí)，關(guān)鍵步驟是抓住自己真正相信的東西，不是抓住其他公司定位為價(jià)值觀的東西，也不是外界認(rèn)為應(yīng)該是價(jià)值觀的東西”。
沃爾瑪?shù)牡谝粋€(gè)價(jià)值：“我們把顧客放在第一位，如果你不為客戶服務(wù)，或不支持為客戶服務(wù)的人，那我們就不需要你”
寶潔注重產(chǎn)品品質(zhì)和誠(chéng)實(shí)經(jīng)營(yíng)的核心價(jià)值：“如果不能制造足斤足兩的純粹產(chǎn)品，去做別的正經(jīng)事吧，哪怕是敲石頭也好”。
使命：使命是公司除了賺錢之外存在的根本原因，基業(yè)長(zhǎng)青公司能夠體會(huì)和達(dá)成這樣的使命，是靠著一些自我探尋的問題所產(chǎn)生的（首先我想先探討下一家公司存在的理由，換句話說，我們?yōu)槭裁丛谝黄?？我想很多人誤以為公司存在的目的只是為了賺錢。這一點(diǎn)其實(shí)只是一家公司存在的重要結(jié)果，我們必須進(jìn)一步深入的去發(fā)現(xiàn)我們存在的真正原因”）。
使命的主要作用：是指引和激勵(lì)，使命如果經(jīng)過適當(dāng)?shù)臉?gòu)思，可以成為基礎(chǔ)廣泛，根本而長(zhǎng)盛不衰的東西，良好的使命應(yīng)該用來(lái)長(zhǎng)年指導(dǎo)和激勵(lì)組織。
三：保存核心，刺激進(jìn)步
有好的理念，但是沒有把經(jīng)營(yíng)理念轉(zhuǎn)化成具體事項(xiàng)，變成有約束力的機(jī)制，是不能成為一家基業(yè)長(zhǎng)青的公司的，只是永遠(yuǎn)空想而已。核心理解和刺激進(jìn)步是一個(gè)互為互動(dòng)的過程。
保存核心：是指在企業(yè)的經(jīng)營(yíng)過程中，始終不變的核心理念。比如阿里巴巴的“讓天下沒有難做的生意”
刺激進(jìn)步：是指企業(yè)在經(jīng)營(yíng)過程，要不斷的嘗試成長(zhǎng)包括一下幾個(gè)方面：
1、定膽大包天的目標(biāo)：
“基業(yè)長(zhǎng)青”公司不會(huì)盲目追求任何隨意得來(lái)的膽大包天的目標(biāo)，只是追求既能加強(qiáng)本身核心理念，又能反映公司自我定位的膽大包天的目標(biāo)。確保膽大包天的目標(biāo)與核心理念之間相互的關(guān)系，
通用電氣韋爾奇制定膽大包天的目標(biāo)：“在我們服務(wù)的每一個(gè)市場(chǎng)里。成為數(shù)一數(shù)二的廠商，并徹底改革公司，以擁有小企業(yè)的速度和活力”。
2、像宗教一樣的文化：
沃爾瑪山姆沃頓：現(xiàn)在，我希望你們舉起右手并且記住我們?cè)谖譅柆數(shù)氖难?，記住“君子一言，駟馬難追”。跟著我念：我莊嚴(yán)的承諾和聲明，從今往后，每當(dāng)顧客走到身邊3米的時(shí)候，我就會(huì)微笑，看著他的眼睛，并且招呼他。我敢向山姆發(fā)誓"。
我們發(fā)現(xiàn)，要建立基業(yè)長(zhǎng)青公司，你不需要?jiǎng)?chuàng)造一個(gè)“溫和”或者“舒適”的環(huán)境。我們也發(fā)現(xiàn)，就績(jī)效和契合公司理念而言，基業(yè)長(zhǎng)青公司對(duì)員工的要求通常要比其他的公司嚴(yán)。
我們發(fā)現(xiàn)，基業(yè)長(zhǎng)青公司不是表示柔弱和無(wú)紀(jì)律，正好相反，因?yàn)榛鶚I(yè)長(zhǎng)青公司對(duì)于自我認(rèn)知，事業(yè)目的要達(dá)到的目標(biāo)，都說的極為明確，不愿意或不符合公司規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)的人，在公司通常沒有多少生存的空間。
創(chuàng)建一種近乎教派文化的環(huán)境步驟：熱烈擁護(hù)公司理念 /灌輸信仰 ?/嚴(yán)密契合/ ?精英主義
四、擇強(qiáng)汰弱的進(jìn)化
物種起源 ?達(dá)爾文：“在我想象中，能讓我大為滿意的說法是。適應(yīng)良好的物種并非起源上天特別賦予，創(chuàng)造的本能，而是因?yàn)橐环N普遍法則的多次小影響，造成所有生物的進(jìn)化，也就是增生，變化，讓最強(qiáng)者生存，最弱者死亡”。 ? ??
審視基業(yè)長(zhǎng)青公司的歷史時(shí)，我們發(fā)現(xiàn)它們所以能夠做出最好的決策，不是起因于詳細(xì)的戰(zhàn)略規(guī)劃，而是依靠實(shí)驗(yàn)，反復(fù)嘗試，機(jī)會(huì)主義，或者確切地說，是靠時(shí)運(yùn)而得。事后看來(lái)好像絕佳的策略，經(jīng)常是機(jī)會(huì)主義的實(shí)驗(yàn)和“人為的意外”的附帶結(jié)果。這段話有類似于當(dāng)下比較流行的創(chuàng)業(yè)流程理念：可行性MVP計(jì)劃，小步迭代，快速試錯(cuò)。
企業(yè)是逐漸演進(jìn)的物種：這些有趣的例子引導(dǎo)我們得到第二種形態(tài)的進(jìn)步（第一種是靠“膽大包天”的目標(biāo)來(lái)進(jìn)步）進(jìn)化化進(jìn)步。用“進(jìn)化”來(lái)形容這種進(jìn)步方式，是因?yàn)樗蜕镂锓N進(jìn)化、適應(yīng)自然環(huán)境這一點(diǎn)非常相像。
“進(jìn)化式進(jìn)步”與“膽大包天”目標(biāo)相比，所帶來(lái)的進(jìn)步有兩點(diǎn)重大的差異第一：膽大包天目標(biāo)所帶來(lái)的進(jìn)步涉及確定不疑的目標(biāo)（比如我們爬過那座山）進(jìn)化式進(jìn)步則和不明確相關(guān)，(我們多方嘗試后，一定會(huì)碰到有用的東西，只是我們不能事前預(yù)知）第二：膽大包天目標(biāo)所帶來(lái)的進(jìn)步是大膽而不是連續(xù)跳躍，進(jìn)化式進(jìn)步通常由漸進(jìn)式的小步驟或突變開始，最后發(fā)展為經(jīng)常意料之外的策略性重大轉(zhuǎn)變。
我們不妨把進(jìn)化的過程描述為“抽枝”和“剪枝”這個(gè)想法很簡(jiǎn)單，如果你在一株樹上添加足夠多的新樹枝（變化）并且聰明地修剪掉枯枝（選擇）那么你可能使其長(zhǎng)出生機(jī)勃勃的枝條，且它們極有機(jī)會(huì)在持續(xù)變化的環(huán)境中枝繁葉茂。
到今天為止，強(qiáng)生仍然刻意鼓勵(lì)“抽枝”和“剪枝”強(qiáng)生嘗試許多新事物，保留有效的部分，迅速放棄無(wú)效的東西。強(qiáng)生培養(yǎng)一種高度分權(quán)式的環(huán)境，鼓勵(lì)個(gè)人首創(chuàng)性，容許員工實(shí)驗(yàn)新構(gòu)想，以刺激變化，同時(shí)規(guī)定嚴(yán)格的選擇標(biāo)準(zhǔn)。唯有能夠證明有利可圖又符合強(qiáng)生核心理念的實(shí)驗(yàn)，才能留在公司的業(yè)務(wù)范圍內(nèi)。
強(qiáng)生在其107年的歷史中，從來(lái)沒有一年是虧損。這種財(cái)務(wù)成就使外人看強(qiáng)生時(shí)，以為一切都是由策略天才創(chuàng)造的。事實(shí)上，強(qiáng)生的歷史充滿有利的意外、反復(fù)的嘗試和經(jīng)常性的失敗。
事實(shí)上微觀經(jīng)濟(jì)教科書和MBA戰(zhàn)略規(guī)劃的課程經(jīng)常教導(dǎo)學(xué)生有關(guān)沃爾瑪成功的主要原因，而沃爾瑪?shù)娜丝戳诉@些解釋，總覺得多少有點(diǎn)好像，就像山姆沃頓說的。一些作家把家父（山姆沃頓）看成是偉大的戰(zhàn)略家，說他是靠直覺設(shè)計(jì)出復(fù)雜的計(jì)劃，并且精準(zhǔn)地實(shí)施計(jì)劃，對(duì)此我們都會(huì)竊笑。家父是靠變革發(fā)跡的，沒有什么決定是神秘莫測(cè)的。
如何實(shí)施擇強(qiáng)汰弱進(jìn)化的步驟： 試一試，而且要快/ ?接受必然會(huì)有的錯(cuò)誤/ 采取小步驟 /給員工需要的空間 ?/ ?設(shè)置機(jī)制 構(gòu)建滴答作響的時(shí)鐘/
我們需要把公司的意愿轉(zhuǎn)化成有形的機(jī)制。要制定能夠持續(xù)刺激和強(qiáng)化演進(jìn)式行為的東西，讓組織滴答作響，生生不息。
五、自行培養(yǎng)經(jīng)理人
?“從現(xiàn)在起，選擇繼承人是我要做的最重要決定，這件事幾乎每天都要花費(fèi)我相當(dāng)多的心思”。 ?通用電氣CEO杰克韋爾奇 ?1991年談公司繼承人的規(guī)劃，此時(shí)距他預(yù)定退休時(shí)間還有9年。
“寶潔培養(yǎng)經(jīng)理計(jì)劃極為徹底和一貫，因此公司人才濟(jì)濟(jì)，每一工作、每一階層都是如此。寶潔一貫的目標(biāo)是從最底層和最高管理層，都擁有兩三個(gè)能力相同，可以擔(dān)任更上一層樓職責(zé)的人?！?/p>
關(guān)鍵是要培養(yǎng)和提升能夠刺激健全的變革和進(jìn)步，同時(shí)又能夠保存核心的內(nèi)部干才。
如果你是一位經(jīng)理，如果你想要在一家大公司里建立一個(gè)高瞻遠(yuǎn)矚的部門或團(tuán)隊(duì)，也可以思考培養(yǎng)經(jīng)理和繼承人規(guī)劃的事情，只是規(guī)模比較小而已，如果你被汽車撞了，誰(shuí)來(lái)接替你的角色？你要怎樣幫助這些人發(fā)展？你要做什么規(guī)劃，以確保你高升時(shí)能夠順利而有序地傳承？（你也可以問上級(jí)，看他們采取什么確保順利傳承的步驟）最后一點(diǎn)，如果你找到了一家真正合得來(lái)的高瞻遠(yuǎn)矚公司，這家公司或者值得你留下來(lái)培養(yǎng)自己的能力，這樣或許勝過跳槽。
六、 永遠(yuǎn)不夠好
“紀(jì)律是世界上最重要的事情。沒有紀(jì)律就沒有品格，沒有品格就沒有進(jìn)步，逆境給我們成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)，而且通常我們會(huì)得到我們想要的東西”。
“基業(yè)長(zhǎng)青的公司經(jīng)理根本不接受在短期績(jī)效和長(zhǎng)期成功之間必須選擇其一的說法。他們先為長(zhǎng)期努力，同時(shí)又用極嚴(yán)格的短期目標(biāo)自我要求”。
七、如何把愿景、價(jià)值觀、使命這些動(dòng)人心弦的宣言變實(shí)際的行動(dòng)，而不是一句騙人的鬼話
基業(yè)長(zhǎng)期公司的根本在于轉(zhuǎn)化核心理念和追求進(jìn)步的精神，使之融入組織結(jié)構(gòu)的所有層面，化為目標(biāo)、戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)、政策、程序、管理行為、建設(shè)藍(lán)圖、一句話化成公司所有的行為?；鶚I(yè)長(zhǎng)青公司創(chuàng)造了一個(gè)包容所有員工的整體環(huán)境，不斷向他們灌輸一組極為一貫、互相強(qiáng)化的信號(hào)，使他們幾乎不肯誤解公司的理念和抱負(fù)。
福特汽車的價(jià)值觀和指導(dǎo)方針：把人員和產(chǎn)品列在利潤(rùn)之前，而且強(qiáng)調(diào)改善質(zhì)量、員工參與和顧客滿意是重中之重。福特用大大小小數(shù)百種方法把“使命、價(jià)值觀和指導(dǎo)方針”轉(zhuǎn)化成日常行為和實(shí)際行動(dòng)。你能夠想象福特公司公布這些使命，價(jià)值觀和指導(dǎo)方針，卻沒有把口號(hào)轉(zhuǎn)化成實(shí)際的做法可能引發(fā)的嘲諷嗎？員工、顧客和股東都會(huì)嘲笑不絕。
實(shí)施愿景/價(jià)值觀/使命的步驟： 描繪整體圖景 ?/注重細(xì)節(jié) ?/集中強(qiáng)化 ?/走自己的路 ?/消除不協(xié)調(diào)/ 創(chuàng)新不忘守恒/?
“有些人的方法甚至可以稱的上單純，但是簡(jiǎn)單不代表容易”。
必須在世界要求改變和改善之前就奮力地驅(qū)策自己，推動(dòng)自我激發(fā)的改革和改善，模仿適應(yīng)良好的物種演進(jìn)的公司，也就是多方嘗試，擇強(qiáng)汰弱的公司，在一個(gè)不可多測(cè)和多變的環(huán)境里，會(huì)有更多的生存機(jī)會(huì)，別的公司肯能會(huì)衰亡。
構(gòu)建基業(yè)長(zhǎng)青的公司是一個(gè)設(shè)計(jì)問題，偉大的設(shè)計(jì)師會(huì)運(yùn)用一般的原則，而不會(huì)運(yùn)用機(jī)械式一成不變的教條。任何教人的怎么做的秘方幾乎注定會(huì)過時(shí)，但是，一般性的觀念（當(dāng)然一定要能夠適應(yīng)變化）則可以繼續(xù)作為指導(dǎo)原則。
我們?cè)俅沃厣暌幌隆盎鶚I(yè)長(zhǎng)青”的關(guān)鍵研究結(jié)果：最持久、最成功的公司基本特質(zhì)是他們保存一種核心理念，同時(shí)刺激進(jìn)步、積極改變除了核心理念以外的東西。換個(gè)說法，基業(yè)長(zhǎng)期的公司能夠從繁瑣的經(jīng)營(yíng)做法和商業(yè)謀略中（這應(yīng)該應(yīng)時(shí)而變）分離出他們永恒不變的核心價(jià)值觀和經(jīng)久不衰的使命（這應(yīng)該永遠(yuǎn)不變）。
? ? ? ? ? ? ? 愿看到這篇文章的你和我一樣，在前行的路上越來(lái)越好。2019/11/18
