《以?shī)^斗者為本》
——華為公司人力資源管理綱要
黃衛(wèi)偉 主編
* 資源是會(huì)枯竭的，唯有文化才會(huì)生生不息。一切工業(yè)產(chǎn)品都是人類智慧創(chuàng)造的?！握?br>

序言

* 華為的成長(zhǎng)來(lái)自它的核心競(jìng)爭(zhēng)力，而核心競(jìng)爭(zhēng)力源自它的核心價(jià)值觀，即以客戶為中心，以?shī)^斗者為本，長(zhǎng)期艱苦奮斗。（ps：腦子對(duì)了，人才能對(duì)）

* 一個(gè)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)機(jī)制，說到底就是一種利益的驅(qū)動(dòng)機(jī)制。企業(yè)的價(jià)值分配系統(tǒng)必須合理，價(jià)值分配系統(tǒng)要合理的必要條件就是價(jià)值評(píng)價(jià)系統(tǒng)必須合理，而價(jià)值評(píng)價(jià)系統(tǒng)要合理，價(jià)值評(píng)價(jià)的原則以及企業(yè)的價(jià)值觀系統(tǒng)、文化系統(tǒng)必須是積極的、蓬勃向上的。

* 狼性三大特性：敏銳的嗅覺；不屈不撓、奮不顧身的進(jìn)攻精神；群體奮斗

第一章、全力創(chuàng)造價(jià)值

* 企業(yè)的最低綱領(lǐng)是什么？顯然，是活下去，長(zhǎng)期活下去，能夠活到最后的企業(yè)一定是最好的企業(yè)。這個(gè)簡(jiǎn)單的道理又被稱為企業(yè)的硬道理。

* 企業(yè)價(jià)值？用經(jīng)濟(jì)學(xué)的術(shù)語(yǔ)來(lái)表述，價(jià)值表現(xiàn)為企業(yè)現(xiàn)實(shí)的獲利能力和未來(lái)潛在獲利能力的貼現(xiàn)。如果用更樸素易懂的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)衡量企業(yè)的價(jià)值，那就是看這個(gè)企業(yè)能不能長(zhǎng)期有效增長(zhǎng)。

* 在價(jià)值創(chuàng)造問題上，存在一個(gè)悖論：越是從利己的動(dòng)機(jī)出發(fā)，越是達(dá)不到利己的目的；相反，越是從利他的動(dòng)機(jī)出發(fā)，反而越使自己活得更好。

* 人力資源管理的核心目標(biāo)是使員工權(quán)力為客戶和企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值，實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)取決于如何評(píng)價(jià)員工價(jià)值貢獻(xiàn)和如何分配企業(yè)創(chuàng)造的價(jià)值和剩余價(jià)值。從而，全力創(chuàng)造價(jià)值、正確評(píng)價(jià)價(jià)值和合理分配價(jià)值成為人力資源管理的關(guān)鍵、也是最困難的任務(wù)。價(jià)值評(píng)價(jià)解決的是公正問題，價(jià)值分配解決的是公平問題，所以，人力資源管理說到底是解決兩個(gè)普遍的組織問題：公正和公平。

* 我非常重視近期的管理進(jìn)步，而不是遠(yuǎn)期的戰(zhàn)略目標(biāo)?；钕氯?，永遠(yuǎn)是企業(yè)的硬道理。近期的管理進(jìn)步，必須有一個(gè)長(zhǎng)遠(yuǎn)的目標(biāo)方向，這就是核心競(jìng)爭(zhēng)力的提升。

* 十年來(lái)我天天思考的都是失敗，對(duì)成功視而不見，也沒有什么榮譽(yù)感、自豪感，而是危機(jī)感。也許是這樣才存活下去。我們大家要一起來(lái)想，怎樣才能活下去，也許才能存活得久一些。失敗這一天是一定會(huì)到來(lái)的，大家要準(zhǔn)備迎接，這是我從不動(dòng)搖的看法，這是歷史規(guī)律。

* 企業(yè)的目的十分明確，是使自己具有競(jìng)爭(zhēng)力，能贏得客戶的信任，在市場(chǎng)上能存活下來(lái)。

* 華為是一個(gè)功利集團(tuán)，它的一切都是為了實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而努力的，企業(yè)文化是圍繞一種目標(biāo)來(lái)實(shí)現(xiàn)的，這種目標(biāo)就是要具有商業(yè)的價(jià)值和利益。

* 我們將按照我們的事業(yè)可持續(xù)成長(zhǎng)的要求，設(shè)立每個(gè)時(shí)期的足夠高的合理的利潤(rùn)率和利潤(rùn)目標(biāo)，而不單純追求利潤(rùn)的最大化。

* 我們公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)不能追求利潤(rùn)最大化，我們所有薪酬、經(jīng)營(yíng)的指導(dǎo)方針不能追求利潤(rùn)最大化。利潤(rùn)最大化實(shí)際上就是榨干未來(lái)，傷害了戰(zhàn)略地位。深淘灘，低作堰，大家有奧深刻理解它的廣泛及深刻含義。

* 只提愛祖國(guó)、愛人民是空洞的，我這個(gè)人的思想是灰色的，我愛祖國(guó)、愛人民，但我也愛公司、愛自己的家人，我對(duì)自己子女的愛，總還是勝過對(duì)一般員工的愛。這才是實(shí)事求是，實(shí)事求是才有凝聚力。

* 在華為公司，一個(gè)突破性的觀點(diǎn)就是認(rèn)為勞動(dòng)、知識(shí)、企業(yè)家和資本共同創(chuàng)造了企業(yè)的全部?jī)r(jià)值。

* 在華為應(yīng)該有這樣一個(gè)定理：?jiǎn)T工靠知識(shí)、靠誠(chéng)實(shí)勞動(dòng)，應(yīng)得到較好的報(bào)酬，不靠誠(chéng)實(shí)勞動(dòng)及知識(shí)就能掙到錢說明管理有問題。

* 我們永遠(yuǎn)強(qiáng)調(diào)在思想上艱苦奮斗。思想上艱苦奮斗與身體上艱苦奮斗的不同點(diǎn)在于：思想上艱苦奮斗是勤于動(dòng)腦，身體上艱苦奮斗是手腳勤快。

* 為客戶創(chuàng)造價(jià)值才是奮斗。我們把煤炭洗得白白的，但對(duì)客戶沒產(chǎn)生價(jià)值，再辛苦也不叫奮斗。兩個(gè)小時(shí)可以干完的或，為什么要加班加點(diǎn)拖14個(gè)小時(shí)來(lái)干？不僅沒有為客戶產(chǎn)生價(jià)值，還增加了照明的成本、空調(diào)的成本，還吃了夜宵，這些錢都是客戶處的，卻沒有為客戶產(chǎn)生價(jià)值。

* 企業(yè)家精神就是追求機(jī)會(huì)，而不顧手中現(xiàn)有的資源?！粑榈隆に沟傥纳?/p>

* 華為既不能把資金全部寄托在資金開放上，也不能進(jìn)局限于自身的利潤(rùn)積累，而應(yīng)在二者之間尋求平衡點(diǎn)。

* 企業(yè)文化建設(shè)就是建立一個(gè)思想統(tǒng)一的平臺(tái)，權(quán)利在分配的基礎(chǔ)就是公司的企業(yè)文化，如果前幾年在未達(dá)成企業(yè)文化共識(shí)時(shí)就實(shí)施權(quán)力下放，華為公司早就分崩離析了。

* 思想圈和文化圈是企業(yè)最大的管理權(quán)，思想圈和文化圈的具體體現(xiàn)是假設(shè)權(quán)。比如知識(shí)是資本，雷鋒不吃虧。立項(xiàng)也是假設(shè)，立項(xiàng)后我們用實(shí)踐去證實(shí)這個(gè)假設(shè)。假設(shè)權(quán)必須控制在公司手中。

* 企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者最重要的事情就是創(chuàng)造和管理文化，領(lǐng)導(dǎo)者最重要的才能就是影響文化的能力。人是受動(dòng)機(jī)驅(qū)使的，如果完全利用這個(gè)動(dòng)機(jī)去驅(qū)使他呢，就會(huì)把人變得斤斤計(jì)較，相互之間沒有團(tuán)結(jié)協(xié)作，沒有追求了。

* 市場(chǎng)部有個(gè)很著名的口號(hào)：勝則舉杯相慶，敗則拼死相救。不管誰(shuí)勝了，都是我們的勝利，我們大家一起慶祝；不管誰(shuí)敗了，都是我們的失敗，我們拼死相救。企業(yè)文化就這樣形成了。

* 某種意義上看某些公司不比華為差，為什么沒有發(fā)展起來(lái)，就是沒有融入管理，什么東西都是可以買來(lái)的，唯有管理是買不來(lái)的。

* 所有公司都是管理第一，技術(shù)第二。沒有一流的管理，領(lǐng)先的技術(shù)就會(huì)退化；有一流的管理，即使技術(shù)二流也會(huì)進(jìn)步。

* 未來(lái)挑戰(zhàn)不是技術(shù)或產(chǎn)品，主要表現(xiàn)在基礎(chǔ)研究和創(chuàng)新優(yōu)勢(shì)方面，根本是企業(yè)的管理上。我們所面臨的最大挑戰(zhàn)是內(nèi)部管理問題，即在組織、流程、it等方面建設(shè)適應(yīng)市場(chǎng)需求和即使?jié)M足客戶需求的管理體系。否則，公司再擴(kuò)張就會(huì)出問題。我們一方面要不斷地激活組織，始終保持它的活力，不使它退化和沉淀；另一方面，我們始終要保持對(duì)組織的約束和控制，不能擊垮它，在激勵(lì)中約束，在約束中激勵(lì)。取得激勵(lì)與約束的平衡，并實(shí)這種平衡在動(dòng)態(tài)中不斷地優(yōu)化。

* 企業(yè)管理關(guān)鍵是面向市場(chǎng)做要素整合，把資金、技術(shù)、人才、市場(chǎng)、研發(fā)、生產(chǎn)制造、企業(yè)內(nèi)外產(chǎn)業(yè)鏈等面向市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的所有資源和要素有效整合起來(lái)，并在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中獲勝，這是管理的價(jià)值，也是管理的目標(biāo)。

* 工程師執(zhí)政有什么害處呢？就是把產(chǎn)品做到客戶不需要，重視技術(shù)創(chuàng)新，不重視管理。

* 在我們公司的創(chuàng)新問題上：第一，一定要強(qiáng)調(diào)價(jià)值理論，不是為了創(chuàng)新而創(chuàng)新，一定是為了創(chuàng)造脊椎。第二，在創(chuàng)新問題上，我們要更多地寬容失敗。

* 擺脫對(duì)技術(shù)的依賴、擺脫對(duì)人才的依賴、擺脫對(duì)資金的依賴。完成了這三個(gè)擺脫，我們就從必然王國(guó)走向了自由王國(guó)。人利用科學(xué)技術(shù)就自由了，管理也要做到這一點(diǎn)。

* 衡量管理的好不好，就是要擺脫對(duì)人的依賴。不是說你制造一個(gè)系統(tǒng)，使人家擺脫對(duì)人的依賴，而是你們本身就是擺脫對(duì)人的依賴。

* 管理控制的最高境界就是不控制也能達(dá)到目標(biāo)。

第二章、正確評(píng)價(jià)價(jià)值

* 我們要以提高客戶滿意度為目標(biāo)，建立以責(zé)任結(jié)果為導(dǎo)向的價(jià)值評(píng)價(jià)體系，而不再以能力為導(dǎo)向。

* 評(píng)價(jià)一個(gè)人，提拔一個(gè)人，不能僅僅看素質(zhì)這個(gè)軟標(biāo)準(zhǔn)，還要客觀地看績(jī)效和結(jié)果。德的評(píng)價(jià)跟領(lǐng)導(dǎo)的個(gè)人喜好和對(duì)事物認(rèn)識(shí)的局限性有很大關(guān)系。績(jī)效和結(jié)果是實(shí)實(shí)在在的，是客觀的。

* 公司的價(jià)值取向是直接責(zé)任結(jié)果導(dǎo)向，而不是素質(zhì)導(dǎo)向。我們強(qiáng)調(diào)猛將必發(fā)于卒伍，宰相必取于州郡。我們?nèi)魏嗡刭|(zhì)是在共享中發(fā)揮出作用，才能被認(rèn)知的。在責(zé)任面前，人人公平。

* 我們的目標(biāo)不是要培養(yǎng)科學(xué)家，是要培養(yǎng)商人。

* 我們要以為客戶提供有效服務(wù)，來(lái)作為我們工作的方向，作為價(jià)值評(píng)價(jià)的標(biāo)尺。不能為客戶創(chuàng)造價(jià)值的部門為多余部門，不能為客戶創(chuàng)造價(jià)值的流程為多余流程，不能為客戶創(chuàng)造價(jià)值的認(rèn)為多余的人。

* 華為公司從創(chuàng)辦到現(xiàn)在，從來(lái)沒有追求完美，追求完美我們就沒有動(dòng)力了。我們?cè)谕菩懈鞣N政策時(shí)，只要大的環(huán)節(jié)想明白就推行，然后在推行過程中在慢慢優(yōu)化。華為企業(yè)文化的一個(gè)特點(diǎn)是，只要有心新長(zhǎng)點(diǎn)就不能追求完美，追求完美就不可能有增長(zhǎng)點(diǎn)，一定要追求實(shí)事求是、可操作性、可運(yùn)行性。

* 考核的維度和要素不能太多，主題要突出。過去一搞三十多項(xiàng)，就成了循規(guī)蹈矩的人。我們不是要把員工管成乖孩子，我們是要讓員工為公司提供價(jià)值共享。我們主要的考核目標(biāo)和要素，是從價(jià)值貢獻(xiàn)上考核。

* 考核為什么要這么多指標(biāo)？績(jī)效考核也不要搭載這么多指標(biāo)，關(guān)鍵過程行為考核是用來(lái)選拔干部的，人家事都做成了，過程為什么要成為評(píng)獎(jiǎng)金的指標(biāo)呢？我們不要在一個(gè)東西上承載太多內(nèi)容，讓人都變成小人了。我做了大的成績(jī)，還要考我這考我那，扣來(lái)扣去都沒有了，那我以后也不創(chuàng)造價(jià)值了，專注行為?？己酥笜?biāo)不要占太多內(nèi)容，kpi（關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)）項(xiàng)不能太多。

* 基層崗位考核標(biāo)準(zhǔn)的建立應(yīng)遵循兩個(gè)原則：第一原則是以業(yè)績(jī)考核為主，按實(shí)際作業(yè)結(jié)果給予評(píng)價(jià)。第二原則是要明確規(guī)定每個(gè)人只能以本崗位中所直接從事的專業(yè)項(xiàng)目來(lái)進(jìn)行考核，就是以他所認(rèn)定的最主要的專業(yè)參加考核，其他專業(yè)項(xiàng)目一概不予計(jì)分，一定要從管理機(jī)制上去約束他們不要一專多能。

* 基層員工的考核，勞動(dòng)成果放在第一位，勞動(dòng)技能放在第二位。

* 社會(huì)上往往是向成功傾斜，而不是向目標(biāo)傾斜，這是我們管理中的一個(gè)錯(cuò)誤。這樣向成功傾斜，人們就不會(huì)去做啃骨頭的事情。所以我們用目標(biāo)考核制。

* 責(zé)任權(quán)利不對(duì)等，這是會(huì)出現(xiàn)的問題，因?yàn)樵诎l(fā)展的過程中很難去界定哪一個(gè)口責(zé)任是多大，單位有多大利益。公司的目的是解決問題，而不是分清責(zé)任。

* 我們把主要關(guān)系到公司的命脈，生死存亡的指標(biāo)，分解下去，大家都要承擔(dān)，否則我們就沒有希望，所以公司現(xiàn)在這個(gè)新的kpi體系就是把危機(jī)和矛盾層層分解下去，反思下面太平無(wú)事的部門、太平無(wú)事的干部就可以撤掉，不用考慮。

* 每一個(gè)人都要清楚你這個(gè)角色給公司總價(jià)值的增值和貢獻(xiàn)是什么。如果不能產(chǎn)生增值和貢獻(xiàn)，這個(gè)角色就是沒有必要存在的。

* 公司對(duì)人的評(píng)價(jià)是現(xiàn)實(shí)的，不在你理想有多大，而在于你的實(shí)際貢獻(xiàn)。

* 公司給員工的報(bào)酬是以他的貢獻(xiàn)大小和實(shí)現(xiàn)持續(xù)貢獻(xiàn)的任職能力為依據(jù)，不會(huì)為員工的學(xué)歷、工齡和職稱以及內(nèi)部“公關(guān)”做得好支付任何報(bào)酬，任職不能作為任職的要素，必須看奮斗精神，看貢獻(xiàn)，看潛力。

* 茶壺里的餃子，我們是不承認(rèn)的。倒不出餃子，還占據(jù)一個(gè)茶壺就是高成本。因此，學(xué)歷、認(rèn)知能力、工齡、工作中的假動(dòng)作、內(nèi)部公關(guān)等，不能作為薪酬的評(píng)價(jià)依據(jù)。

* 市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)肯定以市場(chǎng)為中心，這個(gè)目標(biāo)導(dǎo)向是不能變化的。我們以市場(chǎng)為中心，是目標(biāo)。比如洗煤炭，你把煤炭洗白了，你確實(shí)勞動(dòng)態(tài)度很好，任勞任怨，不怕臟、不怕苦、不怕累，但是不具有任何價(jià)值和意義。我們只有明確了目標(biāo)導(dǎo)向——為市場(chǎng)服務(wù)，才算是我們的服務(wù)目標(biāo)明確。

* 研發(fā)體系最容易犯的錯(cuò)誤就是談這個(gè)人有沒有技術(shù)，而我不談技術(shù)，我就談這個(gè)人的貢獻(xiàn)有多大。做一個(gè)簡(jiǎn)單的商品，賣得多也是貢獻(xiàn)。

* 好干部的標(biāo)準(zhǔn)是實(shí)事求是，堅(jiān)持原則，眼睛朝下，不要光看上司的臉色

* 公司里以長(zhǎng)官為導(dǎo)線的情況實(shí)際上已經(jīng)很嚴(yán)重了。下級(jí)看領(lǐng)導(dǎo)臉色行事，在事情的判斷上，不是以客戶需求為導(dǎo)向，而是看主管是否認(rèn)可，只要按主管的意見做，即使錯(cuò)了，也是主管的責(zé)任，自己不用承擔(dān)責(zé)任。這是公司存在的大問題。

* 歐姆定律考的很好，就漲工資，然而扎扎實(shí)實(shí)擰螺絲的人就沒有份。那么工藝質(zhì)量誰(shuí)去搞？我們不是以董事們來(lái)作為評(píng)價(jià)一個(gè)人的依據(jù)，而是以會(huì)干什么來(lái)作為評(píng)價(jià)依據(jù)。你們總是提拔踏踏實(shí)實(shí)干活的人，嫌人家笨，老是去提那些聰明的“百靈鳥”，“百靈鳥”的工資總漲，結(jié)果華為公司就是只會(huì)唱歌。

* 公司需要的是員工的貢獻(xiàn)，因此薪酬及獎(jiǎng)勵(lì)只能預(yù)期責(zé)任結(jié)果掛鉤，而不是一考定人生。素質(zhì)與技能是員工在勞動(dòng)準(zhǔn)備過程中完成的，勞動(dòng)的準(zhǔn)備過程是員工的投資，應(yīng)有員工自費(fèi)在自己支配的時(shí)間內(nèi)完成的，當(dāng)他具有一定能力，就能在勞動(dòng)過程中做出一定貢獻(xiàn)，我們按其貢獻(xiàn)給以回報(bào)。

第三章、合理分配價(jià)值

* 績(jī)效優(yōu)先、兼顧公平是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的特點(diǎn)，倒過來(lái)公平優(yōu)先、兼顧效益，這個(gè)社會(huì)就要垮掉了，因?yàn)闆]有火車頭了，社會(huì)要賦予，它必須要有火車頭拉著跑?；疖囶^拉的時(shí)候，就要有動(dòng)力，這個(gè)動(dòng)力就是差異。

ps：差異本身是種競(jìng)爭(zhēng)，也是種激勵(lì)。

* 創(chuàng)新受到企業(yè)對(duì)新人，對(duì)新事物的看法的影響

* 創(chuàng)新是階段性的，優(yōu)秀人才進(jìn)來(lái)，價(jià)值觀和價(jià)值評(píng)價(jià)體系發(fā)生變化，老員工向他們看齊，公司又會(huì)形成穩(wěn)定系統(tǒng)，但如果沒有規(guī)范的體系進(jìn)行約束，優(yōu)秀人才進(jìn)來(lái)后，會(huì)破壞發(fā)展。如果沒有系統(tǒng)的體系，創(chuàng)新就會(huì)是雜亂無(wú)章、無(wú)需的創(chuàng)新。這就是中國(guó)的“悖論”

* 公司奉行決不讓雷鋒吃虧的源遠(yuǎn)流長(zhǎng)的政策，堅(jiān)持以物質(zhì)文明鞏固精神文明，促進(jìn)千百個(gè)雷鋒不斷成長(zhǎng)

* 要堅(jiān)定不移地執(zhí)行末位淘汰和不合格干部清理政策，讓員工從心理上對(duì)此適應(yīng)和習(xí)慣。

* 全公司一定要建立起統(tǒng)一的價(jià)值評(píng)價(jià)體系，統(tǒng)一的考評(píng)體系，才能是人員在內(nèi)部的流動(dòng)和平衡成為可能。

ps：企業(yè)均衡發(fā)展的過程中需要職位與薪資的均衡發(fā)展

* 實(shí)現(xiàn)多重、對(duì)此、多種利益分配機(jī)制，不同考核單元之間的相互支持必須在分配上得以體現(xiàn)，確保公司各方利益趨于一致。

* 我們反對(duì)在待遇上搞傾斜，要傾斜就應(yīng)該從崗位責(zé)任制入手。

* 薪酬制度不能導(dǎo)向福利制度

* 公司短期的不理智的福利政策就是飲鴆止渴

* 公司的運(yùn)作應(yīng)該是一種耗散結(jié)構(gòu)，應(yīng)該讓公司在穩(wěn)定與不穩(wěn)定、平衡與不平衡間交替進(jìn)行，這樣公司才能保持活力。

* 有利益共同體又有利益驅(qū)動(dòng)機(jī)制，我們就能激活這個(gè)組織。利益共同體的宗旨是華為贏得世界的法寶

* 我不要敵視競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，其實(shí)他們是我們重要的老師

* 我們要善于建立同盟軍。在目前殘酷的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下，寧虧我們不能虧同盟軍，我們虧一點(diǎn)能虧得起，同盟軍虧一點(diǎn)就死掉了。只要他們不做和我們競(jìng)爭(zhēng)的事情，不傷害我們的利益，我們就要保護(hù)同盟軍得到利益。

* 我們應(yīng)盡力為一個(gè)公司服務(wù)，而不是為員工服務(wù)的管理干部與基層員工的價(jià)值評(píng)價(jià)體系，不能替基層員工著想的太多，我們?yōu)樗麄冎氲氖侵灰麄児ぷ餍屎推焚|(zhì)提高了，就應(yīng)該得到合理的報(bào)酬。

* 管理者與員工之間矛盾的實(shí)質(zhì)是什么呢？其實(shí)就是公司目標(biāo)與個(gè)人目標(biāo)的矛盾。

* 什么是變革？就是利益的重新分配。利益重新分配是大事，不是小事，這時(shí)候必須有一個(gè)強(qiáng)有力的管理機(jī)構(gòu)，才能進(jìn)行利益重新分配，改革才能運(yùn)行。

* 我們從根本上否定評(píng)價(jià)與價(jià)值分配上的短時(shí)、攀比與平均主義。

* 短期激勵(lì)是進(jìn)攻性的，長(zhǎng)期激勵(lì)是保持公司穩(wěn)定性的，兩者的目的不同，所以要將短期薪酬激勵(lì)曲線和長(zhǎng)期股權(quán)激勵(lì)曲線分開設(shè)計(jì)。短期激勵(lì)在設(shè)計(jì)時(shí)不應(yīng)受長(zhǎng)期激勵(lì)的影響，不應(yīng)變形；只是在具體實(shí)施時(shí)，可考慮特定群體股票持有情況，對(duì)短期激勵(lì)的落實(shí)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行一些局部的執(zhí)行調(diào)整。

* 我們的人力資源政策改革不能太激進(jìn)，只要我們能壓得住競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，不被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的機(jī)制體系摧毀，我們就不要太激進(jìn)。我這輩子不想千古流芳，我們一定要抑制這種成功的欲望，抑制諸光彩照到自己身上的渴望，就失去了機(jī)制體系。光彩是短期時(shí)間的，長(zhǎng)時(shí)間是不可能光彩的。

* 短期分配的激勵(lì)性要加強(qiáng)柔性的、彈性的部分，而減弱剛性這個(gè)部分。

* 生命的動(dòng)力就是差異的，沒有差異就沒有生命力。世界如果沒有電位差就沒有電力，沒有水位差就沒有水利，沒有溫度差就沒有風(fēng)，沒有風(fēng)，地球就不會(huì)有生命。正是內(nèi)部的差異性，才啟發(fā)員工努力去消除此種差異，內(nèi)部不平衡的差異才是組織優(yōu)化自身的動(dòng)力。

* 利益分配的均衡合理是企業(yè)發(fā)展的根本內(nèi)在動(dòng)力。

* 歷史功臣并不一定要居高位，可以享受相當(dāng)?shù)母＠?，?jiǎng)金、職務(wù)一定要給責(zé)任者。

ps：薪資應(yīng)該反映當(dāng)下貢獻(xiàn)，股票反映歷史累計(jì)貢獻(xiàn)

* 一個(gè)人是很難跟上時(shí)代進(jìn)步的，當(dāng)他跟不上時(shí)代時(shí)，他的崗位必須變動(dòng)，否則企業(yè)就會(huì)失去競(jìng)爭(zhēng)力，即使他同意變動(dòng)，如果不安貢獻(xiàn)改變薪酬，那么企業(yè)拖著這種高成本，競(jìng)爭(zhēng)力也會(huì)下降，從而逐步走向死亡。

* 新增配股要向高績(jī)效者傾斜，在歷史貢獻(xiàn)者和當(dāng)前貢獻(xiàn)者、未來(lái)貢獻(xiàn)者之間形成趨于均衡合理的分配格局。

* 生活的評(píng)價(jià)，是會(huì)有誤差的，但絕不至于黑白顛倒，差之千里。

* 我們一定要保證個(gè)人收入增長(zhǎng)率低于經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)率，這樣才能持續(xù)發(fā)展。

* 我們不要跟員工討論公司政策，不要吊高員工的胃口。我們跟員工只是解釋這些政策，員工說什么你就聽著，不要插嘴。我們不讓給公司的政策隨意發(fā)生更變。

* 現(xiàn)在民營(yíng)企業(yè)過分地考慮創(chuàng)業(yè)者的利益，而忽視了新加入者的利益。我是一個(gè)反創(chuàng)業(yè)主義者因?yàn)槟菢訒?huì)成為孤家寡人。我也是一個(gè)反福利主義者，福利最終也是要養(yǎng)懶漢的。

* 其他公司過多考慮的是創(chuàng)業(yè)者的利潤(rùn)，而華為公司更多考慮的是共同奮斗者的利益。

* 一提到待遇就想到錢，那是片面的觀點(diǎn)。待遇包括機(jī)會(huì)、地位、處理問題的權(quán)利和責(zé)任。

* 華為公司視發(fā)展機(jī)會(huì)為公司可分配的首要價(jià)值資源，公司一方面通過不斷開創(chuàng)新事業(yè)，為員工提供成長(zhǎng)和發(fā)展機(jī)會(huì)，另一方面通過公平競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，對(duì)公司的機(jī)會(huì)資源進(jìn)行合理分配，并未人才的成長(zhǎng)創(chuàng)造良好的環(huán)境條件。

* 我們?cè)诼殑?wù)上、待遇上、提升的機(jī)會(huì)上要向前方傾斜，因?yàn)榍胺脚龅降睦馇闆r比較多，需要有經(jīng)驗(yàn)的員工。我們不能光用技能去考核干部，機(jī)關(guān)干部天天受培訓(xùn)，當(dāng)然技能會(huì)好。

* 我們要推行正向考核和關(guān)鍵事件逆向考事項(xiàng)結(jié)合的方式，培養(yǎng)和發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀干部。要從目標(biāo)決策管理的成功，特別是成功的過程中發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)干部。在失敗的項(xiàng)目中，我們要善于總結(jié)，其中有不少好干部也應(yīng)得到重視。要避免考績(jī)絕對(duì)化的、形而上學(xué)的工作方式。

* 工資實(shí)行能力主義，同等能力同工同酬；獎(jiǎng)金實(shí)行效益主義，靠自己業(yè)績(jī)?nèi)〉锚?jiǎng)金；而退休金根據(jù)勞動(dòng)態(tài)度決定。

* 按勞分配的依據(jù)是：能力、責(zé)任、貢獻(xiàn)和工作態(tài)度。按勞分配要充分拉開差距，分配曲線要保持連續(xù)和不出現(xiàn)拐點(diǎn)。股權(quán)分配要向核心層和中間層傾斜，股權(quán)結(jié)構(gòu)要保持動(dòng)態(tài)合理性。

* 企業(yè)不是按一個(gè)人的知識(shí)來(lái)確定收入，而是以他擁有的知識(shí)的貢獻(xiàn)度來(lái)確定得

* 以長(zhǎng)期奉獻(xiàn)能力與實(shí)現(xiàn)貢獻(xiàn)定薪酬，以短期貢獻(xiàn)定獎(jiǎng)勵(lì)

* 公司投資賺錢要能說清楚三個(gè)問題，能不能鞏固基層員工的饑餓感、中層員工的危機(jī)感、高層干部的使命感。如果這三感被破壞了，我認(rèn)為你最好別賺，賺那么多干嗎？暴富的結(jié)果就是大家懶惰。

* 我們實(shí)行按勞取酬的原則，在分配上實(shí)現(xiàn)同工、同責(zé)、同酬，對(duì)于在一個(gè)崗位上停留年頭長(zhǎng)的員工，工資要比新人拿的多一些。打破基層崗位僅按學(xué)歷定工資的技能評(píng)價(jià)體系。同樣的崗位，同樣的工作，只要責(zé)任心和貢獻(xiàn)是相同的，碩士和大專生就應(yīng)該拿相同的工資。

* 要堅(jiān)定不移實(shí)行以崗定級(jí)，以級(jí)定薪，人崗匹配，易崗易薪，使公司永遠(yuǎn)出在內(nèi)部運(yùn)作成本較低的進(jìn)取狀態(tài)。

* 繼續(xù)對(duì)獎(jiǎng)金進(jìn)行優(yōu)化，率先在獎(jiǎng)金激勵(lì)機(jī)制上打破平衡：一是打破跨區(qū)域的平衡，二是打破區(qū)域內(nèi)部的平衡，三是打破人與人之間的平衡。如果看到哪里獎(jiǎng)金都很平均，那這個(gè)干部就該換了。

* 獎(jiǎng)金評(píng)定要簡(jiǎn)單，當(dāng)期貢獻(xiàn)，貢獻(xiàn)好馬上就給獎(jiǎng)。不要把一大堆事情放到一起評(píng)，這樣獎(jiǎng)金就變得很復(fù)雜。

* 公司所有利益要貨幣化，事物分配會(huì)造成很多麻煩。華為不走灰色分配的道路，那樣會(huì)造成分配上的困難、資產(chǎn)流失、不正常的開支。灰色分配最大受益者實(shí)際上是高層，但我不愿如此。

* 我們現(xiàn)在然該員工都養(yǎng)成一種習(xí)慣。公司提供所有的服務(wù)將來(lái)都要收錢，將來(lái)我們公司很多東西都要社會(huì)化。我們的責(zé)任是將工資發(fā)給你，你必須以貨幣去取得各項(xiàng)你需要的服務(wù)。

* 不要隨便使用員工滿意度這個(gè)詞來(lái)作為考核的鞭子。員工滿意度是與成本有關(guān)的。歐洲曾經(jīng)是一個(gè)幸福社會(huì)，現(xiàn)在大罷工風(fēng)起云涌。原因是沒有足夠的錢去滿足人民日益增長(zhǎng)的無(wú)知要求，適當(dāng)?shù)亟档鸵膊粸槿嗣翊饝?yīng)。實(shí)質(zhì)上人民的要求是無(wú)法充分滿足的，只能在適當(dāng)?shù)臈l件下，達(dá)到適當(dāng)?shù)乃健?/p>

下篇：干部政策

第四章、干部的使命與責(zé)任

* 要打破自己的優(yōu)勢(shì)，形成新的優(yōu)勢(shì)。我們不主動(dòng)打破自己的優(yōu)勢(shì)，別人早晚還也會(huì)來(lái)打破。一定要把華為公司的優(yōu)勢(shì)去掉，去掉優(yōu)勢(shì)就是更有優(yōu)勢(shì)。

* 企業(yè)文化建設(shè)就是建立一個(gè)思想統(tǒng)一的大平臺(tái)，權(quán)利再分配的基礎(chǔ)就是公司的企業(yè)文化。

* 公司的高級(jí)干部是怎么進(jìn)步的？就是天天與客戶在一起，通過與客戶的接觸產(chǎn)生思想的火花，也為后來(lái)的發(fā)展奠定了扎實(shí)基礎(chǔ)。

* 我們今天之所以有進(jìn)步，就是客戶教我們的。不斷地與客戶進(jìn)行溝通，就是讓客戶不斷幫助我們進(jìn)步。如果嘴上將365天都想著產(chǎn)品、想著市場(chǎng)，實(shí)際上連市場(chǎng)人員、客戶的名字和電話號(hào)碼都記不住，還有什么用。

* 我們已經(jīng)確定了一把手的三點(diǎn)責(zé)任，“布陣、點(diǎn)兵、陪客戶吃飯”。布陣，就是組織建設(shè)、以及組織行為建設(shè)；點(diǎn)兵，就是干部選拔、使用、考核的路線和干部新陳代謝的和諧解決；什么叫陪客戶吃飯?就是要緊緊抓客戶需求，不管是內(nèi)部客戶還是外部客戶，都要緊緊抓住。

* 我們現(xiàn)在應(yīng)該給客戶展示未來(lái)，我們不展示歷史。客戶天天跟我們打交道，早就對(duì)我們很了解了，為什么還要客戶復(fù)習(xí)一遍呢？客戶只是不知道未來(lái)會(huì)是什么樣子，我們也不知道客戶的未來(lái)是什么樣子。所以我們要知道客戶到這個(gè)地方來(lái)他關(guān)心什么？人家是來(lái)研究人家自己看不到的未來(lái)的。

* 我們現(xiàn)在的利潤(rùn)不是來(lái)自于管理，而是來(lái)自于增長(zhǎng)，如果明天沒有增長(zhǎng)了，我們公司可能就利潤(rùn)負(fù)、現(xiàn)金流負(fù)了。我們現(xiàn)在就要在沒有負(fù)增長(zhǎng)之前，把內(nèi)部效率提升提來(lái)。

* 一個(gè)職業(yè)管理者的社會(huì)責(zé)任（狹義）與歷史使命，就是為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)而奮斗，以實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)為己任，縮短實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的時(shí)間，節(jié)省實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的資源，這才是一個(gè)管理者應(yīng)有的職業(yè)素養(yǎng)與成就感。

* 我們沒有提出過“狼文化”，我們最早提出的是一個(gè)“狼狽組織計(jì)劃”，是針對(duì)辦事處的組織建設(shè)，是從狼與狽的生理行為歸納出來(lái)的。狼有敏銳的嗅覺，團(tuán)隊(duì)合作的精神，以及不屈不撓堅(jiān)持。而狽非常聰明，因?yàn)楦髯孕?，前腿短，在進(jìn)攻時(shí)是不能獨(dú)立作戰(zhàn)的，因而它跳躍時(shí)是抱緊狼的后部，一起跳躍。就像舵一樣操控狼的進(jìn)攻方向。狽很聰明，有策劃能力，還很細(xì)心，它就是市場(chǎng)的后方平臺(tái)，幫助做標(biāo)書、網(wǎng)規(guī)、行政服務(wù)……。我們做市場(chǎng)一定要有方向感，這就是嗅覺；以及大家一起干，這就是狼群的團(tuán)隊(duì)合作；要不屈不撓。狼與狽是對(duì)立統(tǒng)一的案例，單提“狼文化”，也許會(huì)曲解狼狽的合作精神。而且不要一體這種合作精神，就理解為加班加點(diǎn)，拼大力，出苦命。那樣太笨，不聰明，怎么可以與狼狽相比。

* 鐵軍是打出來(lái)的，兵是愛出來(lái)的。古往今來(lái)凡能打仗的不對(duì)，無(wú)一例外，都是長(zhǎng)官愛惜士兵，不然就不會(huì)有士為知己者死。

* 領(lǐng)袖不需要太懂技術(shù)，但要懂方向，要看清商業(yè)目標(biāo)，要有戰(zhàn)略思維能力，要跳出技術(shù)思維圈子。

* 我們看問題要長(zhǎng)遠(yuǎn)，我們今天就是來(lái)賭博，賭博就是戰(zhàn)略眼光。

* 這個(gè)世界就是不斷把下一個(gè)河口告訴你，實(shí)際上還是這條河流。不認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)，大家以為公司的戰(zhàn)略總在變，長(zhǎng)江流到宜昌了，大家喊我們到宜昌了，三峽多美！到武漢了，大家喊我們到武漢了，江漢平原多富饒！到南京了，說長(zhǎng)江中下游魚米之鄉(xiāng)??！到上海了，說我們終于走向大海了！……我們看整個(gè)過程，其實(shí)就是長(zhǎng)江，整個(gè)主航道并沒有變化。

* 渾水摸魚，只有強(qiáng)者才能摸到魚

* 面臨整個(gè)時(shí)代，不是我們要不要引領(lǐng)市場(chǎng)需求，我認(rèn)為能不能適應(yīng)這種變化才是最主要的。在這個(gè)新時(shí)代，我們就是要丟掉包袱前進(jìn)。首先我認(rèn)為技術(shù)不是門檻，任何技術(shù)別人都能趕上來(lái)的：客戶也不一定有忠誠(chéng)度，因?yàn)槟阕约壕筒豢赡苡肋h(yuǎn)這么好的對(duì)待你曾經(jīng)的客戶，這些都是不可靠的。我認(rèn)為真真實(shí)實(shí)的是商業(yè)模式。為什么我一貫主張賺小錢不賺大錢？這就是商業(yè)模式。如果當(dāng)我歐美在這個(gè)行業(yè)稱霸時(shí)，我們繼續(xù)賺小錢，誰(shuí)想進(jìn)這個(gè)行業(yè)賺大錢是不可能的，他要賺小錢，他能不能耐得住寂寞？耐不住寂寞，他就別干了，還是我們占著這個(gè)位置。如果我們長(zhǎng)期保持饑餓狀態(tài)，不謀求賺大錢，最終我們能持久賺錢，賺小錢。

* 優(yōu)中選優(yōu)是不正確的，因?yàn)槲覀儾恢雷顑?yōu)在什么地方，我們需要的是實(shí)用。

* 企業(yè)管理的目標(biāo)是流程化的組織建設(shè)。

* 我們一定要講清楚企業(yè)的生命不是企業(yè)家的生命。我們要建立一系列以客戶為中心，以生存為底線的管理體系，而不是依賴企業(yè)家個(gè)人的決策制度。這個(gè)管理體系在它進(jìn)行規(guī)范運(yùn)作的時(shí)候，企業(yè)之魂就不再是企業(yè)家，而變成了客戶需求。客戶是永遠(yuǎn)存在的，這個(gè)魂永遠(yuǎn)存在。

* 管理目的就是從端到端以最簡(jiǎn)單、最有效的方式，來(lái)實(shí)現(xiàn)流程貫通。這個(gè)端到端，就是從客戶的需求端來(lái)，到準(zhǔn)確及時(shí)地滿足客戶需求端去。

* 流程的作用：正確及時(shí)交付；賺到錢；沒有腐敗。如果這三個(gè)目的都實(shí)現(xiàn)了。流程越簡(jiǎn)單越好。

* 有效地提高管理效率，是企業(yè)的唯一出路。技術(shù)進(jìn)步比較容易，而管理進(jìn)步比較難，難就難在管理的變革，觸及的都是人的利益。因此企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)，說穿了就是管理競(jìng)爭(zhēng)。

* 我們留給公司的財(cái)富只有兩樣：我們的管理架構(gòu)，以及流程與IT支撐的管理體系；對(duì)人的管理和激勵(lì)機(jī)制

* 任何一個(gè)只希望自己在流程中貢獻(xiàn)最大、名留青史的人，他一定會(huì)成為黃河的壺口、長(zhǎng)江的三峽，成為流程的阻力。

* 小改進(jìn)，大獎(jiǎng)勵(lì)；大建議，只鼓勵(lì)

* 管理改革要繼續(xù)堅(jiān)持從實(shí)用的目的出發(fā)，達(dá)到適用目的的原則

* 員工忠誠(chéng)度是什么？忠誠(chéng)度就是高成本，忠誠(chéng)度是不能長(zhǎng)久下去的，因?yàn)檫@個(gè)成本太高了?；茧y時(shí)期我們考忠誠(chéng)度維持公司生存，使得公司不至于漏洞百出而崩潰，制度化后我們要加強(qiáng)職業(yè)化，只有職業(yè)化才是低成本

* 什么是職業(yè)化，就是在同一時(shí)間、同樣的條件，做同樣的事的成本更低

* 領(lǐng)袖就是服務(wù)

* 作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)，最重要的者就是培養(yǎng)接班人，不培養(yǎng)接班人，就是對(duì)公司最大的不負(fù)責(zé)。我說的接班人不是指一個(gè)人，而是整個(gè)團(tuán)隊(duì)，但不允許拉幫結(jié)派。

* 高層領(lǐng)導(dǎo)還是要直接接觸未來(lái)的干部苗子，否則年輕人怎么上的來(lái)呢？

* 人和人還是要面對(duì)面接觸才有感情的，不是說看個(gè)視頻就有感情，視頻溝通主要還是用于業(yè)務(wù)，而不是用于人與人的感情交流上。

* 拉不下情面進(jìn)行管理的干部不是好干部

第五章、對(duì)干部的要求

* 我們培養(yǎng)人的目的，是要為實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)而努力奮斗

* 為什么整天開會(huì)？就是主管無(wú)能，拿不定主意。

* 我們腐敗最主要的表現(xiàn)就是惰怠

* 區(qū)別一個(gè)干部是不是一個(gè)好干部，是不是忠誠(chéng)，標(biāo)準(zhǔn)有四個(gè)：第一，你有沒有敬業(yè)精神，對(duì)工作是否認(rèn)真，改進(jìn)了，還能改進(jìn)嗎？第二，你有沒有獻(xiàn)身精神，不要斤斤計(jì)較，我們的價(jià)值評(píng)價(jià)體系不可能做到絕對(duì)公平。第三第四點(diǎn)，就是責(zé)任心和使命感

* 華為公司在用人問題上，最大的特點(diǎn)就是承認(rèn)自然領(lǐng)袖。你團(tuán)結(jié)的人越多、幫助的人越多，大家就越擁護(hù)你，用戶你的越多，你就成為自然領(lǐng)袖。

* 任何黑的、白的觀點(diǎn)都是容易過度任性的，而我們恰恰不需要黑的，或白的，我們需要的是灰色的觀點(diǎn)。介于黑與白之間的灰度，是十分難掌握得到，這就是領(lǐng)導(dǎo)與導(dǎo)師的水平。

* 一個(gè)人太過注重面子，就容易忽略對(duì)自我的批判，“從泥坑中爬出來(lái)的都是圣人”（愿意向任何人求教）

ps：不犯錯(cuò)的人，往往也沒有大的改進(jìn)和成長(zhǎng)空間

* 對(duì)事負(fù)責(zé)制，與對(duì)人負(fù)責(zé)制是有本質(zhì)區(qū)別的，一個(gè)是擴(kuò)張?bào)w系，一個(gè)是收斂體系。執(zhí)行流程的人，是對(duì)事情負(fù)責(zé)，這就是對(duì)事負(fù)責(zé)制。事事請(qǐng)示，就是對(duì)人負(fù)責(zé)制，它是收斂的。我們要簡(jiǎn)化不必要確認(rèn)的東西，要減少在管理中不必要、不重要的環(huán)節(jié)，否則公司怎么能高效運(yùn)行呢？

* 干部要知恩畏罪，知恩是知道規(guī)則，畏罪是不要違反規(guī)則

* 只有管理職業(yè)化、流程化才能真正提高一個(gè)大公司的運(yùn)作效率，降低管理內(nèi)耗。

* 我們不能基于信任進(jìn)行財(cái)務(wù)管理，要基于制度。信任是有彈性的，是不具備持續(xù)確定的標(biāo)準(zhǔn)的。你遵守制度，無(wú)論誰(shuí)都是可信任的。你不遵守制度，無(wú)論誰(shuí)都是不可信任的。

* 只有具備自我批判的人，才能容天、容地、容人

* 社會(huì)是會(huì)自動(dòng)產(chǎn)生惰性，而不是自動(dòng)產(chǎn)生創(chuàng)新的。領(lǐng)導(dǎo)干部沒有自我批判能力，那么分公司很快就會(huì)消亡

* 只有有犧牲精神的人才有可能最終成長(zhǎng)為將軍；只有長(zhǎng)期堅(jiān)持自我批判的人，才會(huì)有廣闊的胸懷。

* 兩個(gè)問題要一票否決：第一個(gè)問題是你沒有自我批判能力，你總自以為是，這種人要一票否決。第二個(gè)問題是品德的考核，品德考核也是一票否決

* 人必有一善，集百人之善，可以為賢人，集百人之見，可以決大計(jì)

* 高科技企業(yè)以往的成功，往往是失敗之母，在這瞬息萬(wàn)變的信息社會(huì)，唯有惶者才能生存。

* 無(wú)線電同行是馬可尼發(fā)明的，蜂窩通信是摩托羅拉發(fā)明的，光傳輸是朗訊發(fā)明的，數(shù)碼相機(jī)是柯達(dá)發(fā)明的……歷史上很多東西，往往“始作俑者”最后變成了失敗者。這些巨頭的倒下，說穿了是沒有預(yù)測(cè)到未來(lái)，或者是預(yù)測(cè)到了未來(lái)，但舍不得放棄既得利益，沒有勇氣革自己的命。大公司有自己的優(yōu)勢(shì)，但大公司如果不能適應(yīng)這個(gè)時(shí)代瞬間就灰飛煙滅。

* 什么叫使命感？有錢也干，沒錢也干，我就是愛干這個(gè)活，這就是使命感。

* 什么是變革？就是利益的重新分配。

* 所謂改革，就是改利益原則

* 真正絕對(duì)的公平是沒有的；生活的評(píng)價(jià)是會(huì)有誤差 ，但絕不至于顛倒黑白，差之千里。

* 做管理：耐得住寂寞；受得了委屈；懂得自我調(diào)節(jié)。

第六章、干部的選拔與配備

* 堅(jiān)持從有成功實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的人中選拔干部

* 干部選拔的最高標(biāo)準(zhǔn)就是實(shí)踐

* 不能讓搞不懂戰(zhàn)爭(zhēng)的人坐在機(jī)關(guān)里只會(huì)戰(zhàn)爭(zhēng)

* 我認(rèn)為干部還是以成功實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)為基礎(chǔ)，根據(jù)你對(duì)成功的實(shí)踐的總結(jié)，來(lái)看你成功實(shí)踐的延長(zhǎng)線，看你明天可不可能成功。在此選拔的基礎(chǔ)上，在聽你對(duì)明天的認(rèn)識(shí)，進(jìn)行第二次認(rèn)證。

* 我們未來(lái)最大的危機(jī)還是干部員工隊(duì)伍的惰性

* 機(jī)關(guān)干部必須到海外去鍛煉

* 指揮中心建在聽得見炮響的地方，就是在這個(gè)項(xiàng)目或戰(zhàn)役上的只會(huì)調(diào)控全在前線，機(jī)關(guān)起服務(wù)作用，炮彈運(yùn)不到就要處分機(jī)關(guān)的責(zé)任人，而不是推諉前方報(bào)表的問題。

* 賽馬文化，選拔干部要重實(shí)績(jī)，競(jìng)爭(zhēng)擇優(yōu)

* 優(yōu)先從成功團(tuán)隊(duì)中選拔干部

* 優(yōu)先從主攻戰(zhàn)場(chǎng)、一線和艱苦地區(qū)選拔干部

* 知識(shí)要在實(shí)踐中成熟為經(jīng)驗(yàn)與能力

* 外部引進(jìn)高端人才有兩類，職業(yè)經(jīng)理人和種子。一類是職業(yè)經(jīng)理人進(jìn)來(lái)以后擔(dān)任行政管理崗位，挑擔(dān)子，一起干活，共享勝利成果。另一類是種子，待遇可以較高，把隊(duì)伍帶起來(lái)。

* 優(yōu)先從影響公司長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的關(guān)鍵事件中考察和選拔干部。

* 公司核心員工必須在關(guān)鍵事件中表現(xiàn)出鮮明立場(chǎng)

* 對(duì)公司忠誠(chéng)主要體現(xiàn)在戰(zhàn)勝敵人，守住家業(yè)的關(guān)鍵事件表現(xiàn)上。

* 選拔那些有職業(yè)責(zé)任感的人作為我們的業(yè)務(wù)骨干。

* 用人所長(zhǎng)，不求全責(zé)備

* 有點(diǎn)突出的人往往缺點(diǎn)也很突出，審視其缺點(diǎn)時(shí)要看主流。

* 寧要有缺陷的戰(zhàn)士，不要完美的蒼蠅——郭平

* 我在越南當(dāng)過俘虜，我為國(guó)家出過力，所以我要競(jìng)選總統(tǒng)——麥凱恩

* 選拔干部不是為了好看，而是為了攻山頭

* 我們既要把社會(huì)責(zé)任感強(qiáng)烈的人培養(yǎng)成領(lǐng)袖，又要把個(gè)人成就感強(qiáng)烈的人培養(yǎng)成英雄，沒有英雄，企業(yè)就沒有活力，沒有希望，所以我們既需要領(lǐng)袖，也需要英雄。

* 干部選拔的關(guān)鍵行為標(biāo)準(zhǔn)：品德與作風(fēng)是干部的資格底線；績(jī)效是必要條件和分水嶺，茶壺里的餃子我們是不承認(rèn)的；領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)是干部帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)持續(xù)取得高效的關(guān)鍵行為。

* 企業(yè)不是按一個(gè)人的知識(shí)來(lái)確定收入，而是以他擁有的知識(shí)的貢獻(xiàn)度來(lái)確定的。

* 低級(jí)干部要求的績(jī)效很高，高級(jí)干部要求的素質(zhì)很高，將來(lái)我們的專業(yè)技術(shù)人員要求的時(shí)候就應(yīng)該片面化，主要強(qiáng)調(diào)你耽誤職務(wù)的那一部分，而不是全面的。

* 正確理解績(jī)效、領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)（DNA）和干部選拔的關(guān)系：

1、績(jī)效不僅僅是銷售額，而是員工在本崗位擔(dān)負(fù)責(zé)任的有效產(chǎn)出和結(jié)果。

2、領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)是干部帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)持續(xù)高績(jī)效的關(guān)鍵行為，是員工和各級(jí)干部追求進(jìn)步的方向和自我學(xué)習(xí)、自我修煉的路標(biāo)

3、績(jī)效、領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)與干部的選拔關(guān)系：有果必有因，有因未必有果，因就是領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)，果就是績(jī)效。

4、具備領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)未必能取得高績(jī)效，因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)是不完全歸納的，不可能全覆蓋成果的所有要素，因此不具有可逆性；評(píng)價(jià)一個(gè)人是否具備領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)是通過實(shí)踐和關(guān)鍵事件過程行為考核來(lái)證明的。

* 改革方向就是優(yōu)質(zhì)資源要向優(yōu)質(zhì)客戶傾斜

* 雷鋒是一種精神，但不能作為一種機(jī)制。

* 結(jié)構(gòu)、流程是很重要，但還是建議先把班子任命出來(lái)，班子也參與設(shè)計(jì)，而不僅僅是有少數(shù)人來(lái)設(shè)計(jì)。

* 正、副職是否可以有不同的培養(yǎng)標(biāo)準(zhǔn)與選拔標(biāo)準(zhǔn)，我認(rèn)為副職一定至少要精于管理，來(lái)實(shí)施組織意圖。正職必須要敢于進(jìn)攻，越抓越細(xì)的人不適合做正職。

* 為避免出現(xiàn)不良的組織問題，原則上，副職不能直接承擔(dān)已被末位淘汰的正職的職位。

* 堅(jiān)決要把“夾心階層”消滅掉。夾心階層指的是那些既沒有實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，又不理解華為企業(yè)文化，還要把他們安置在較高職位上的人員。

ps：正職與副職命運(yùn)一體，副職不能直接升為正職。

* 干部不是終身制，高級(jí)干部也要能上能下。在任期屆滿，干部要通過自己的述職報(bào)告，以及下一階段的認(rèn)知申請(qǐng)，接受組織與群眾評(píng)議以及重新討論薪酬。長(zhǎng)江一浪推一浪，沒有新陳代謝就沒有生命，必要的淘汰是需要的。任期制就是一種溫和的方式。

* 已經(jīng)降職的干部，一年之內(nèi)不準(zhǔn)提拔使用，更不能跨部門提拔使用，我們要防止“非血緣”的裙帶之風(fēng)

* 對(duì)于連續(xù)兩年績(jī)效不能達(dá)到公司要求的部門/團(tuán)隊(duì)，不僅僅一把手要降職使用，全體下屬干部和員工也要負(fù)連帶責(zé)任

* 不合格干部的末尾清理決不能只停留在基層主管層面，對(duì)于不合格的中高層干部同樣要?jiǎng)诱娓竦?，要?shí)行末位淘汰，每個(gè)層級(jí)不合格干部的末尾淘汰率要達(dá)到10%，對(duì)于未完成年度任務(wù)的部門或團(tuán)隊(duì)，干部的末尾淘汰比例還可適當(dāng)進(jìn)一步提高。

* 有些人事情做得一塌糊涂，然后給下面寫了一些美化的評(píng)議，靠犧牲公司的利益來(lái)籠絡(luò)人心。這些人也是不合格的干部，也要下崗

* 末尾淘汰是從西典軍校里來(lái)的，他的目的是用來(lái)擠壓隊(duì)伍，激活組織，鼓勵(lì)先進(jìn)，鞭策后進(jìn)，形成選拔領(lǐng)袖的一種方式。所以考核要簡(jiǎn)單，導(dǎo)向要清晰，只要標(biāo)準(zhǔn)極限，沒有人和人的相對(duì)比例。

第七章、干部的使用與管理

* 我們要以提高客戶滿意度為目標(biāo)，建立以責(zé)任結(jié)果為導(dǎo)向的價(jià)值評(píng)價(jià)體系，而不再以能力為導(dǎo)向。企業(yè)是功利性組織，我們必須拿出讓客戶滿意的商品。因此整個(gè)華為公司的價(jià)值評(píng)價(jià)體系，包括對(duì)中、高級(jí)干部的評(píng)價(jià)都要倒回來(lái)重新描述，一定要實(shí)行以責(zé)任結(jié)果為導(dǎo)向。

* 對(duì)完不成任務(wù)的部門，一把手要降職、免職處分，同時(shí)決不能在本部門將副職補(bǔ)充提成正職，不然，以后就會(huì)出現(xiàn)正、副職的不合作。

* 我們公司這兒么多年的失敗就是，我們希望公司的清潔工將來(lái)都能成為拿破侖。給他三十幾項(xiàng)KPI，最后不知道怎么做好，這就是我們的考核體系。而且我們強(qiáng)調(diào)素質(zhì)導(dǎo)向，不強(qiáng)調(diào)責(zé)任結(jié)果導(dǎo)向，對(duì)我們這些年的建設(shè)造成多大的傷害。

* 我不要在一個(gè)東西上承載太多內(nèi)容，讓人都變成小人了。我做了大的成績(jī)，還要考我這考我那，扣來(lái)扣去都沒有了，那我以后也不創(chuàng)造價(jià)值了，專注行為?？己酥笜?biāo)不要占太多內(nèi)容，kpi項(xiàng)不能太多。

* 我們要堅(jiān)持述職報(bào)告制度，堅(jiān)持通過比較制度考核與識(shí)別干部。怎么比較呢，明天我看著你的兩個(gè)述職報(bào)告比一比，做好了沒有？存在的問題是什么？這就是比較考核識(shí)別干部。

* 蓋洛普咨詢公司所提出的評(píng)先進(jìn)是以進(jìn)步的速度來(lái)評(píng)而不是以進(jìn)步的絕對(duì)值來(lái)評(píng)

ps：當(dāng)組織規(guī)模達(dá)到一定程度，公平公正的基礎(chǔ)就是透明公開

* 公司視組織權(quán)利（不是權(quán)力）為一種可以分配的價(jià)值，而且把它作為比利益更重要的一種分配價(jià)值。原因在于在利益分配、權(quán)利和權(quán)力之間存在著對(duì)等關(guān)系。

* 組織改革過程中，基層在用權(quán)時(shí)可能不會(huì)那么準(zhǔn)確、科學(xué)和講究方法，因此需要更多的監(jiān)管。

* 干部體系要三權(quán)分立，行政主管有提名權(quán)，干部部和人力資源部有評(píng)議權(quán)，黨委有彈劾權(quán)。

* 干部監(jiān)察的導(dǎo)向：懲前毖后，治病救人

* 高薪不能養(yǎng)廉，要靠制度養(yǎng)廉

ps：360度調(diào)查要放棄無(wú)缺點(diǎn)和無(wú)優(yōu)點(diǎn)的狀況

* 一個(gè)犯了錯(cuò)誤的干部，不一定是壞干部，一個(gè)不犯錯(cuò)誤的干部，可能往往是很平庸的。

第八章、干部隊(duì)伍的建設(shè)

* 將軍實(shí)際上是打出來(lái)的，沒有艱苦的戰(zhàn)爭(zhēng)磨難，不會(huì)產(chǎn)生將軍的。

* 不用作戰(zhàn)的方式組建隊(duì)伍，用任命的方式組建隊(duì)伍，是沒有用的。

* 將軍一定是打出來(lái)的，不是找出來(lái)的。苗子是自己竄出土面上來(lái) ，不是我拿著鋤頭拋到地下找到這個(gè)苗子。

* 知識(shí)是勞動(dòng)的準(zhǔn)備過程，勞動(dòng)的準(zhǔn)備過程是員工的投資行為

* 我們要變什么樣的華為大學(xué)？首先華為大學(xué)沒有固定的場(chǎng)所，沒有固定的組織形式。其次，他是一種以自學(xué)為主的教育引導(dǎo)體系。它主要是通過引導(dǎo)干部員工不斷進(jìn)步，嚴(yán)格要求自己、約束自己，是自己向著目標(biāo)逐步邁進(jìn)。這就是華為大學(xué)的真諦。

* 知識(shí)要員工自己去想辦法解決，知識(shí)是勞動(dòng)的準(zhǔn)備過程，勞動(dòng)的準(zhǔn)備過程是員工自己的事情，是員工得到投資行為。我們要改變培訓(xùn)、培養(yǎng)的觀點(diǎn)，不要隨便用培養(yǎng)這個(gè)字眼，自我學(xué)習(xí)是員工的責(zé)任。員工視野不寬闊不是我們得到責(zé)任，視野怎么去培養(yǎng)？我們不能承擔(dān)無(wú)限責(zé)任。我們是選拔者，我們只有選拔責(zé)任，不承擔(dān)培養(yǎng)責(zé)任，不要把責(zé)任都攬?jiān)谧约荷砩稀?/p>

* 華為大學(xué)的辦學(xué)方針要從“培養(yǎng)制”轉(zhuǎn)變?yōu)椤斑x拔制”，干部員工有償學(xué)習(xí)，自我提高。

* 中國(guó)教育體制的弱點(diǎn)是以培養(yǎng)高級(jí)打工仔為基礎(chǔ)的，而歐美有一部分學(xué)校是以培養(yǎng)領(lǐng)袖為目標(biāo)的。

* 我們要從過去的培養(yǎng)制和苦口婆心的培育方式，轉(zhuǎn)變成你愛學(xué)就學(xué)，不學(xué)我們也不會(huì)給你穿小鞋，關(guān)鍵是看你工作干得好不好來(lái)確定你的去留，而不是看你愛不愛學(xué)習(xí)。

* 干部培養(yǎng)的案例學(xué)習(xí)四個(gè)階段：①?gòu)膯l(fā)式學(xué)習(xí)開始，先讀好教義，最好每天都考一次試，來(lái)促進(jìn)學(xué)員的通讀；②自己來(lái)演講；③大辯論；④個(gè)人觀點(diǎn)展開，大家好的吸取，差的也知道。然后就是論文答辯

* 所謂高質(zhì)量的人力資源，就是在合適的崗位有合適的人，而不是在不合適的崗位用一大堆博士

* 教精神、教方法重于教知識(shí)

* 學(xué)習(xí)不要讀書破萬(wàn)卷，讀書破萬(wàn)卷反而懂得不深不透。我認(rèn)為要讀書破萬(wàn)遍，公司公布的很多文件，是高層智慧，是反復(fù)多少遍研究出來(lái)的。

* 知識(shí)是平面的，它對(duì)事物的理解存在共性。你想想萬(wàn)千事物歸納出的知識(shí)，它的實(shí)用性有多少，而工作常常是個(gè)性的。因此，從學(xué)習(xí)案例入手，是知識(shí)能力比較強(qiáng)的人的一種認(rèn)識(shí)客觀規(guī)律的方法，會(huì)使你進(jìn)步較快。我們要善于總結(jié)，每一次總結(jié)，就是你的綜合知識(shí)結(jié)了一次晶。就像漁網(wǎng)一樣，每次總結(jié)都是做了漁網(wǎng)的一個(gè)結(jié)，一絲一絲的知識(shí)，就有一個(gè)一個(gè)結(jié)結(jié)成了網(wǎng)。誰(shuí)的結(jié)多，誰(shuí)的網(wǎng)就大，誰(shuí)的網(wǎng)大，抓的“魚”就多。

* 學(xué)習(xí)實(shí)踐，重在領(lǐng)悟，而不是重在過程。

* 很多人會(huì)實(shí)踐，如果沒有理論的實(shí)踐，實(shí)踐一百次還是實(shí)踐，就是大工匠。

ps：建立同質(zhì)崗位資源地，崗位空缺時(shí)可進(jìn)行選拔。

* 選拔干部幾個(gè)排他條件：必須是成功的，崗位要有貢獻(xiàn)；華為大學(xué)培訓(xùn)以及個(gè)人對(duì)自己的關(guān)鍵事件過程行為的自我鑒定。只對(duì)業(yè)務(wù)口推薦的25%的后備干部中的前1/3進(jìn)行組織鑒定，當(dāng)然全部人員都要做自我鑒定，但組織評(píng)價(jià)只作1/3品德考核

* 中基層最大的問題是：明哲保身，都沒有聽清楚上級(jí)講什么，也不敢發(fā)問，回去后沒有傳達(dá)清楚，就讓下面去折騰，造成工作效率低下和浪費(fèi)。不敢跟領(lǐng)導(dǎo)交流討論，不敢主動(dòng)去弄清楚上級(jí)對(duì)你的目標(biāo)和要求是什么，就不能做干部。

* 華為公司的人才不是培養(yǎng)出來(lái)的，而是選拔出來(lái)的，通過選拔制選拔人才，只有通過工作證明了自己能力的人才能被提拔為干部。

* 后備干部梯隊(duì)是華為持續(xù)成長(zhǎng)的瓶頸

* 管理首要的是抓瓶頸。公司目前的瓶頸有兩個(gè)：后備干部，管理落地

* 我們要?dú)g迎那些胸懷大志，一貧如洗的人進(jìn)入華為公司

* 長(zhǎng)期發(fā)展目標(biāo)中，我們要堅(jiān)持廢除學(xué)歷制度，我們要堅(jiān)持不以學(xué)歷來(lái)確定這個(gè)人未來(lái)的職業(yè)生涯，我們要堅(jiān)持以實(shí)際才敢與貢獻(xiàn)來(lái)確定這個(gè)人的成長(zhǎng)，不要機(jī)械教條地以人才為重，要科學(xué)合理地使用人才

* 干部和專業(yè)人才是兩個(gè)金字塔。最基層是相通的；中間這一層是可以流動(dòng)的，業(yè)務(wù)干部和管理干部是混合的；到了高層，兩個(gè)金字塔之間（干部與專家）就不要再流動(dòng)了，在塔尖這層人，最主要是抓住方向的。