這是一道產(chǎn)品戰(zhàn)略問題。
戰(zhàn)略問題有兩種，一種是問你某公司的戰(zhàn)略是什么，一種是如何制定戰(zhàn)略。
戰(zhàn)略，好大的詞啊，如果不準(zhǔn)備準(zhǔn)備，一聽就懵了。其實(shí)，這兩個問題，對于求職產(chǎn)品經(jīng)理崗位的人來說，都是要偏重考慮產(chǎn)品的戰(zhàn)略。而不是公司啊，部門啊，或者別的什么。
一、產(chǎn)品戰(zhàn)略思考層面
產(chǎn)品經(jīng)理就偏重考慮一下產(chǎn)品的戰(zhàn)略。從兩個層面來考慮一下，微觀層面和宏觀層面。聊戰(zhàn)略，一定要聊的兩個層面。
微觀層面：這款產(chǎn)品的商業(yè)模式是什么？公司為該商業(yè)模式的成功，做了哪些努力？消費(fèi)者會想要這些嗎？
宏觀層面：這款產(chǎn)品是否符合公司的企業(yè)愿景？它是否會帶來新的發(fā)展機(jī)會？它是否有把握進(jìn)入現(xiàn)有市場？很多產(chǎn)品在兩個層面上都有備而來。
舉個例子，?Kindle閱讀器收入是獨(dú)立于亞馬遜的，但由于購買閱讀內(nèi)容必須去亞馬遜，它也鞏固了亞馬遜的市場地位。即便亞馬遜電商撤出中國，它的閱讀器業(yè)務(wù)，還留著，足見閱讀器業(yè)務(wù)多么強(qiáng)勁。
二、潛在戰(zhàn)略類型
探討微觀與宏觀戰(zhàn)略時，我們要考慮的是問題是：公司的使命是什么？公司的目標(biāo)是什么？公司的優(yōu)勢是什么？公司的劣勢是什么？公司如何利用自己的優(yōu)勢，或如何弱化自己的劣勢？
一般來說，戰(zhàn)略問題，我們可以用SWOT分析法或者五力競爭模型來分析。在微觀和宏觀層面上考慮這些問題，然后將公司目前的做法進(jìn)行對比分析，就能借此描述公司的戰(zhàn)略了。
這里提供幾個潛在戰(zhàn)略類型，大概包括以下幾方面：
? ? 1.實(shí)現(xiàn)多元化收入來源
公司最好還是要實(shí)現(xiàn)收入來源多元化，否則市場的劇變或新競爭者的崛起就可能會一招致命。
? ? 2.建立競爭者壁壘
建立門檻能將競爭者拒之門外，也由此保證了公司自身的收入。舉個例子，F(xiàn)acebook對社交網(wǎng)站的絕對優(yōu)勢使得其他競爭者在事件管理工具類產(chǎn)品的競爭上困難重重（但也不是完全不可能成功）。
? ? 3.成為某物的“一站式商店”
公司還可以在特定領(lǐng)域中拓展自己的產(chǎn)品配件，這能成為競爭者的壁壘。舉個例子，由于產(chǎn)品量特別高，淘寶被看作購物必去的地方。而在某領(lǐng)域獨(dú)占鰲頭的公司某種程度上可以對淘寶的這一地位造成威脅，這使得它們成為淘寶的并購目標(biāo)。
? ? 4.成為低價的行業(yè)領(lǐng)袖
定價便宜會削減利潤空間，但也能使得現(xiàn)有或潛在的競爭者望而卻步。注意，主動讓自己的價格變成行業(yè)最低與為獲得競爭力而被迫降價是不一樣的。前者是積極主動的戰(zhàn)略決策，而后者只是一個結(jié)果。
? ? 5.減少對重點(diǎn)消費(fèi)者或供應(yīng)商的依賴
過度依賴單一的消費(fèi)者，你可能會被迫滿足他們的需求；過度依賴供應(yīng)商則可能造成出貨意外延遲或質(zhì)量下降。
? ? 6.對新市場進(jìn)行試水
有些時候，公司會將一個利基產(chǎn)品投入新市場進(jìn)行試水，建立自己的品牌并獲得這個領(lǐng)域的更多信息，從而打開該市場。然后，“真正的”產(chǎn)品再迎頭趕上。比如，先投放一個mvp產(chǎn)品。
這個清單只為提供參考，讓你知道哪些戰(zhàn)略可以成為公司最終的決策。除了這些，還有大量的戰(zhàn)略可以作為參考。在準(zhǔn)備面試的時候，將你見到的戰(zhàn)略記下來會對面試有所幫助。
（//備注：戰(zhàn)略問題，這個類型的面試問題，一般對于高級產(chǎn)品經(jīng)理來說，會出現(xiàn)。）
三、案例拆解
戰(zhàn)略問題案例分析：
????? ?美團(tuán)點(diǎn)評收購了摩拜，盡管摩拜根本沒有收益。反而，給美團(tuán)帶了了近50億的虧損，你認(rèn)為美團(tuán)為什么要這樣做？
其實(shí)，回答這個問題，并不需要對摩拜有太多了解。雖然我們都對摩拜很熟悉，但是面試官在乎的并不是這個。一個對摩拜不甚了解的人也能給出一個強(qiáng)有力的答案。
//拆解
就像這樣：“嗯，這個問題有意思。說實(shí)話，我自己很少使用摩拜，但我對它有點(diǎn)印象。至于美團(tuán)，我當(dāng)然就很熟悉了。我想先將這個問題進(jìn)行分解，先分別探討構(gòu)成這次收購的各個關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)，然后再分析這些部分如何與美團(tuán)的企業(yè)使命相一致或相悖。美團(tuán)的企業(yè)使命是讓大家吃的更好，生活更好。通過這次收購，他們獲取了三樣?xùn)|西：公司（雇員）、產(chǎn)品、用戶。
???我們從美團(tuán)的角度來考慮這三樣?xùn)|西。摩拜肯定有一些很優(yōu)秀的員工，而且這家公司已經(jīng)不小了。但是，為了這些員工的話，我覺得這并不是一個收購公司的強(qiáng)力理由。
???????//SWOT –S，收購帶來的優(yōu)勢
摩拜他們的產(chǎn)品很單一。但是，投放量極其大，有幾百萬輛單車了，是一個共享單車類產(chǎn)品巨頭。或許這一點(diǎn)引起了美團(tuán)的興趣。人們的生活無外乎衣食住行，而美團(tuán)之前主要是食物，那么，對于一家將使命定位于幫助更好的生活的公司來說，能夠讓人們出行更加便利，也符合美團(tuán)公司的使命。這是一個可以理解的收購理由。
//SWOT – W?美團(tuán)的劣勢
同時，美團(tuán)作為一個生活服務(wù)類公司，他們一定希望自己的邊界擴(kuò)展到衣食住行全部，而目前，他們只有吃。他們的使命第一句是吃的更好。我想他們一定希望未來只有一句，類似于讓全天下生活都更好。目前只有吃，這一點(diǎn)來說，是他們現(xiàn)在弱勢。
???????//SWOT—T，不收購的威脅
???用戶是美團(tuán)收獲的另一個重要部分。我記得，摩拜被收購的時候擁有了相當(dāng)多的用戶，大約有2億了。顯然，這就是美團(tuán)的老本行，而且摩拜在這一點(diǎn)上也大獲成功。要是他們的用戶繼續(xù)壯大了，會怎么樣呢？是否會有其他公司開始選擇和摩拜而不是美團(tuán)合作？美團(tuán)所持有的用戶基數(shù)正是其他競爭者進(jìn)入市場的高門檻，而每崛起一個有關(guān)生活類的產(chǎn)品，美團(tuán)就被迫將市場開放一部分，很難進(jìn)入這部分市場，比如滴滴所搶占的生活類市場當(dāng)中的出行市場。
歸根結(jié)底，看起來美團(tuán)大概是發(fā)現(xiàn)有那么一個可以擴(kuò)展自己邊界的生活類型的創(chuàng)業(yè)公司，崛起，并且用戶量極其大。衣、食、住、行，生活無外乎這四樣。美團(tuán)大概覺得他們要擴(kuò)大商業(yè)場景，增加自己在生活領(lǐng)域里面的地位和影響力，擴(kuò)展自己的產(chǎn)品邊界。此外，他們可能也擔(dān)心，萬一滴滴或者餓了嗎搶先一步把摩拜買下來，后果可能就不堪設(shè)想了。
???????//SWOT—O，收購帶來的機(jī)會
這位求職者可能還遺漏了美團(tuán)收獲的一些方面，比如說美團(tuán)得到了占領(lǐng)出行市場的一次機(jī)會，美團(tuán)打車并沒有那么容易做起來，花27億美元去砸開一個新的打車市場嗎？滴滴不是吃素的，但是花27億美元，完全收購一個成熟的單車類出行公司，是一個不錯的機(jī)會，而且摩拜也可能做到更多的出行業(yè)務(wù)。不過這個遺漏，對于不熟悉的這兩家公司的人來說，可以忽略了。
四、復(fù)盤總結(jié)
注意看這位求職者是如何梳理思路的，他先將美團(tuán)點(diǎn)評在收購中的收獲分解，然后將SWOT分析法融入分析，她提到了優(yōu)勢、劣勢和威脅。至于我們先前所提到的分析模式，這就是一種應(yīng)用方法。然后，他將答案總結(jié)起來，給出了一個清晰、簡潔的結(jié)論。
