文/明道創(chuàng)始人任向暉
這篇文章是我在"明道管理進(jìn)步課程"中的核心講義，它指出了長(zhǎng)期高績(jī)效團(tuán)隊(duì)的組織與文化來(lái)源：開(kāi)放透明的溝通文化、弱化科層的任務(wù)組織以及自我驅(qū)動(dòng)的成員。在現(xiàn)場(chǎng)培訓(xùn)中，幾乎沒(méi)有聽(tīng)眾會(huì)質(zhì)疑這個(gè)觀察和總結(jié)的自洽度，但我依然能夠感受到管理者在施行中的猶豫，擔(dān)心每一項(xiàng)來(lái)源都意味著長(zhǎng)期投入，所以，本文在揭示管理理念的同時(shí)，更加側(cè)重于給出行動(dòng)指南，每一項(xiàng)行動(dòng)指南都給出長(zhǎng)期的準(zhǔn)則和短期內(nèi)可以實(shí)現(xiàn)的方法和路徑。我喜歡三部曲，所以請(qǐng)?jiān)试S我分三篇送上，今天先揭示第一個(gè)秘密——“開(kāi)放透明的溝通文化”。
1. 開(kāi)放透明的溝通文化
我們從這個(gè)秘密開(kāi)始說(shuō)起，是因?yàn)闇贤▎?wèn)題貫穿在管理的每一個(gè)環(huán)節(jié)，它相對(duì)更容易作出改變的行為，而且開(kāi)放透明的溝通文化幾乎是所有高績(jī)效企業(yè)文化的構(gòu)成部分之一。
開(kāi)放溝通帶來(lái)更高水平的協(xié)作
如果你觀察高水平的球隊(duì)，幾乎每一次的進(jìn)攻和防守都在貼合一個(gè)完美的協(xié)作路徑，這當(dāng)然和球員的個(gè)人水平有很大的關(guān)系，但是在協(xié)作配合中，進(jìn)攻和防守的目標(biāo)統(tǒng)一，球員時(shí)間和地點(diǎn)的同步，球員的機(jī)動(dòng)能力才是真正起決定作用的。我們?cè)谟^看球賽直播時(shí)，很難感受到球員之間的溝通，因?yàn)橛^眾的聲浪壓過(guò)了一切，但是如果你像教練一樣站立在中場(chǎng)附近，就能夠感受到溝通的壓力。真正的足球比賽場(chǎng)地內(nèi)是充滿了嘶喊，手勢(shì)，眼神，教練的指揮和暫停時(shí)間爭(zhēng)分奪秒的溝通的。如果足球比賽允許球員帶上耳麥，他們會(huì)毫不猶豫地使用。
在素以安全管控為核心的航空業(yè)也是擁抱開(kāi)放透明溝通準(zhǔn)則的典型代表，為了確保安全，在多方協(xié)同時(shí)（例如機(jī)場(chǎng)，航空公司，飛行員之間），為了達(dá)成信息的充分透明，他們甚至使用統(tǒng)一無(wú)線電頻率，因?yàn)榭刂屏鞒毯涂刂菩畔⑹峭耆珒纱a事，但他們都可以服務(wù)“安全”這個(gè)主旨。
中國(guó)古代的飯店，店小二要負(fù)責(zé)迎賓和點(diǎn)菜，他們發(fā)展出“叫堂”的辦法，一句響徹廳堂和廚房的“三位客官，一斤白酒，二兩花生米”不經(jīng)意間成了一種文化，但其實(shí)它只是為了快速和透明的溝通而已。今天，餐飲業(yè)依然在使用這個(gè)模式加強(qiáng)協(xié)同，只不過(guò)，叫堂聲發(fā)生在耳麥中而已。
開(kāi)放透明是管理有效的前提
上文說(shuō)到微觀協(xié)作的成效取決于溝通的透明度，而企業(yè)的宏觀管理有效性則更加深深地植根于此。
我們來(lái)看四個(gè)重要的管理過(guò)程：
1）戰(zhàn)略制定和變遷，2）經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和計(jì)劃的設(shè)定，3）成員的績(jī)效評(píng)估，4）組織調(diào)整 （招聘，任用，淘汰等）
在這些管理過(guò)程中我們面臨諸多痛點(diǎn)和挑戰(zhàn)。戰(zhàn)略不清晰，搖擺不定，不能通過(guò)前瞻性的客戶和市場(chǎng)評(píng)估制定經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，短期行為嚴(yán)重，計(jì)劃設(shè)定后執(zhí)行不力，KPI設(shè)定妥協(xié)并難逃偏頗，成員績(jī)效評(píng)估走過(guò)場(chǎng)，不敢指出問(wèn)題，擔(dān)心組織調(diào)整波動(dòng)對(duì)短期業(yè)績(jī)的影響，等等。
所有的管理者都認(rèn)可管理過(guò)程的重要性，也深知它們的艱難。面對(duì)難事，有些管理者選擇坦誠(chéng)面對(duì)，有些則試圖找到現(xiàn)成的方法來(lái)快速解決，但后者是絕對(duì)不可能幫你打造一個(gè)高績(jī)效團(tuán)隊(duì)的，很多時(shí)候，連維持一個(gè)企業(yè)的生存都很難。但畏難情緒的確很容易蒙蔽管理者，讓我們受困于問(wèn)題本身，而忽略了這些問(wèn)題背后的問(wèn)題。培育一個(gè)開(kāi)放透明的溝通文化，正是為了讓團(tuán)隊(duì)善于和習(xí)慣發(fā)現(xiàn)和解決問(wèn)題背后的問(wèn)題。
以經(jīng)營(yíng)目標(biāo)制定的環(huán)節(jié)為例，這是一個(gè)極好的挖掘企業(yè)瓶頸問(wèn)題的好機(jī)會(huì)，如果能夠做到足夠坦誠(chéng)，我們?cè)谥贫繕?biāo)的過(guò)程中，就能發(fā)現(xiàn)制約目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵問(wèn)題，為什么要制定這樣的目標(biāo)？在達(dá)成這些目標(biāo)過(guò)程中，哪些問(wèn)題的解決是至關(guān)重要的。但缺乏開(kāi)放溝通文化的團(tuán)隊(duì)往往只能由上至下片面進(jìn)行，就算老板一萬(wàn)個(gè)英明，目標(biāo)制定完全正確，團(tuán)隊(duì)也失去了這些提問(wèn)和求解的機(jī)會(huì)。
績(jī)效評(píng)估是另一個(gè)體現(xiàn)透明溝通價(jià)值的過(guò)程。封閉的管理容易給出機(jī)械的考評(píng)方式，只會(huì)將最終業(yè)績(jī)切大餅般分給團(tuán)隊(duì)，無(wú)法參與有效的過(guò)程設(shè)計(jì)。團(tuán)隊(duì)之間割裂的溝通，也容易滋生辦公室政治，各自為政，管理層級(jí)之間的溝通壁壘也讓績(jī)效評(píng)估方案設(shè)計(jì)舉步維艱，稍有不慎就引發(fā)大范圍的員工抱怨，管理失效。而透明的無(wú)邊界組織利用績(jī)效評(píng)估的過(guò)程來(lái)鞏固戰(zhàn)略到執(zhí)行的落地，因?yàn)閼?zhàn)略和計(jì)劃是公開(kāi)透明的，因此績(jī)效評(píng)估的方法自然也隨之透明。無(wú)論績(jī)效考核是否聯(lián)系獎(jiǎng)懲，執(zhí)行結(jié)果和差距分析都會(huì)公之于眾；通過(guò)透明的績(jī)效結(jié)果聯(lián)系員工的升遷是最好的避免辦公室政治的辦法。
有老板向我抱怨，每次做績(jī)效考核都特別特別的勞心費(fèi)神，還要用大量的時(shí)間來(lái)做一對(duì)一溝通，不僅在設(shè)定績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)時(shí)是這樣，針對(duì)結(jié)果的考核過(guò)程甚至更加痛苦。我想這些痛都和這個(gè)管理過(guò)程不夠開(kāi)放透明有關(guān)。
當(dāng)我在湖畔大學(xué)近距離觀察阿里巴巴這個(gè)標(biāo)桿企業(yè)時(shí)，發(fā)現(xiàn)這家外部看起來(lái)神秘的企業(yè)內(nèi)部則是相當(dāng)?shù)拈_(kāi)放透明。其內(nèi)部阿里味兒論壇的帖子內(nèi)容千奇百怪，基本上沒(méi)有什么禁忌。管理者的注意力也并不在控制這些言論，而是積極利用這個(gè)平臺(tái)獲得全面的反饋和主動(dòng)積極地影響員工行為。
我們?cè)谠O(shè)計(jì)和運(yùn)營(yíng)明道平臺(tái)時(shí)，常常有企業(yè)提出一些產(chǎn)品修改意見(jiàn)，建議提供更加復(fù)雜的分權(quán)機(jī)制，目標(biāo)在于控制信息的流動(dòng)層級(jí)，通常我們都不會(huì)采納，不僅因?yàn)樗茐暮?jiǎn)潔規(guī)則，還容易傷害透明溝通文化。
怎樣打造企業(yè)內(nèi)部的開(kāi)放溝通文化
管理者們吃了無(wú)數(shù)溝通不暢的苦，都試圖作出改變，但一下子找不到開(kāi)放的章法，甚至誤以為“開(kāi)放”是“封閉”的反義詞，僅僅代表一種管理者的觀念。這是大錯(cuò)特錯(cuò)的。開(kāi)放溝通文化對(duì)應(yīng)了非常明確和具體的溝通行為特征。
Charlene Li是美國(guó)一位華裔的咨詢(xún)專(zhuān)家，她在《Open Leadership》一書(shū)中具體說(shuō)明了企業(yè)內(nèi)部開(kāi)放溝通的行為特征，讀者可以逐個(gè)對(duì)照一下，看在本企業(yè)內(nèi)有多少相關(guān)的行為發(fā)生。
1）解釋說(shuō)明 (Explaining)
這一點(diǎn)說(shuō)的是企業(yè)目標(biāo)和計(jì)劃的溝通有多少是伴隨著解釋說(shuō)明的，還是僅限于從上至下的單向溝通。解釋說(shuō)明戰(zhàn)略、目標(biāo)和執(zhí)行計(jì)劃能夠讓全體員工的行為更加對(duì)齊，也能夠幫助發(fā)現(xiàn)目標(biāo)和計(jì)劃的問(wèn)題。
2) ?日常工作知會(huì) (Updating)
日常工作的溝通多大程度上是主動(dòng)的群體知會(huì)，而不是管道式的匯報(bào)。成員定期知會(huì)自己的工作進(jìn)度，下一步工作計(jì)劃和遇到的問(wèn)題。（參見(jiàn)PPP工作匯報(bào)法）
3）自由對(duì)話 (Conversing)
成員與成員之間到底能否針對(duì)工作問(wèn)題直接對(duì)話？不要小看了這一點(diǎn)，考慮跨部門(mén)，跨層級(jí)的情況，例如一位基層員工是否可以和CEO直接對(duì)話工作。
4）公開(kāi)發(fā)表意見(jiàn) (Open Mic)
不僅是CEO和HR，其他管理者和基層員工能否拿起“話筒”，向全體員工發(fā)表公開(kāi)意見(jiàn)和建議？不僅僅是是否允許，還包括他們是否愿意。
5）內(nèi)部眾包（Crowdsourcing)
當(dāng)有明確的繁重任務(wù)時(shí)，有多少情況是員工愿意主動(dòng)認(rèn)領(lǐng)任務(wù)，而不是依賴(lài)指派或者外包。
6）統(tǒng)一信息平臺(tái) (Platform)
全員是否使用統(tǒng)一的信息平臺(tái)來(lái)溝通和記錄內(nèi)部信息，還是各自隨意地使用各種工具和形式？
以上每一項(xiàng)行為特征均可以用來(lái)進(jìn)行內(nèi)部評(píng)分，你可以掂量一下自己的企業(yè)在開(kāi)放透明度方面的得分。
除了Charlene給到的這六項(xiàng)行為指南，我還要特別提醒CEO們，開(kāi)放透明的文化和創(chuàng)始人CEO的行為密切相關(guān)，沒(méi)有理由是基層員工溝通得熱火朝天，CEO面對(duì)關(guān)鍵敏感問(wèn)題就三緘其口。領(lǐng)導(dǎo)的帶頭是一切的基礎(chǔ)。光帶頭還不夠，還要明確地鼓勵(lì)透明的溝通行為，及時(shí)糾正習(xí)慣驅(qū)動(dòng)的封閉溝通行為。很快你就能夠從開(kāi)放中受益，因?yàn)槲ㄓ虚_(kāi)放，才能發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，唯有發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，才能解決問(wèn)題。
后面，我將繼續(xù)講述高績(jī)效團(tuán)隊(duì)的另外兩個(gè)秘密：任務(wù)型組織和自我激勵(lì)的團(tuán)隊(duì)成員。
