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熵減：華為活力之源

第一部分 理論探索篇

華為之熵，光明之矢

1. 露道夫?克勞修斯發(fā)現(xiàn)熱力第二定律時(shí)，定義了熵。自然社會(huì)任何時(shí)候都是高溫自動(dòng)向低溫轉(zhuǎn)移熱量。一個(gè)封閉系統(tǒng)最終會(huì)達(dá)到熱平衡，沒(méi)有了溫差，再不能做功。這個(gè)過(guò)程叫熵增，最后狀態(tài)就是熵死，也稱熱寂。P5
2. 歐文?薛定諤對(duì)熱力學(xué)第二定律的綜合性描述：“一個(gè)非活的系統(tǒng)被獨(dú)立出來(lái)，或是把它置于一個(gè)均勻的環(huán)境里，所有的運(yùn)動(dòng)由于周圍的各種摩擦力的作用都將很快地停頓下來(lái)；電勢(shì)或化學(xué)勢(shì)的差別也消失了；形成化合物傾向的物質(zhì)也是如此；由于熱傳導(dǎo)的作用，溫度也變得均勻了。由此，整個(gè)系統(tǒng)最終慢慢地退化成毫無(wú)生氣、死氣沉沉的一團(tuán)物質(zhì)?！盤5
3. 熵就是無(wú)序的混亂程度，熵增是世界上一切事物發(fā)展的自然傾向，即從井然有序走向混亂無(wú)序，最終死亡。P6
4. 薛定諤將生命活力稱為負(fù)熵，它使得自然萬(wàn)物與熱力學(xué)的熵增反向運(yùn)動(dòng)。同理，企業(yè)要保持發(fā)展動(dòng)力，需要依靠的就是人的生命活力。P6
5. 任總說(shuō)，（企業(yè)）要想生存就要逆向做功，把能量從低到高抽上來(lái)，增加勢(shì)能，這樣就發(fā)展了（于是誕生了厚積薄發(fā)的華為理念）；人的天性就是要休息、舒服，這樣企業(yè)是無(wú)法發(fā)展的（于是誕生了以?shī)^斗者為本，長(zhǎng)期艱苦奮斗的華為理念）。任總正式通過(guò)洞察人性，才得出結(jié)論：只有激發(fā)出華為人的生命活力和創(chuàng)造力，才能得出持續(xù)發(fā)展的企業(yè)活力。P6
6. 耗散結(jié)構(gòu)就是一個(gè)遠(yuǎn)離平衡的開(kāi)放系統(tǒng)，通過(guò)不斷與外界進(jìn)行物質(zhì)和能量交換，在耗散過(guò)程中產(chǎn)生負(fù)熵流，原來(lái)的無(wú)序狀態(tài)轉(zhuǎn)變?yōu)橛行驙顟B(tài)，這種新的有序結(jié)構(gòu)就是耗散結(jié)構(gòu)。P7
7. 任總在2011年的公司市場(chǎng)大會(huì)上說(shuō)：“公司長(zhǎng)期推行的管理結(jié)構(gòu)就是一個(gè)耗散結(jié)構(gòu)，我們有能量一定要把它耗散掉，使我們自己獲得新生?！盤7
8. 任總一直批評(píng)華為自主創(chuàng)新，因?yàn)樽灾鲃?chuàng)新就把華為變成了一個(gè)封閉系統(tǒng)（于是誕生了開(kāi)放合作的華為理念）。P8
9. 封閉系統(tǒng)終究是要熵死的，沒(méi)有活力的封閉企業(yè)也必將滅亡。P8
10. 一方面，華為通過(guò)企業(yè)的厚積薄發(fā)、人力資源的水泵實(shí)現(xiàn)遠(yuǎn)離平衡的耗散結(jié)構(gòu)特性，使企業(yè)逆向做功，讓企業(yè)無(wú)序混亂轉(zhuǎn)向有序發(fā)展。P9
11. 另一方面，華為通過(guò)企業(yè)的開(kāi)放合作、人力資源的開(kāi)放實(shí)現(xiàn)耗散結(jié)構(gòu)的開(kāi)放性，從模型的入口和出口吐故納新、吸收宇宙能量，為企業(yè)帶來(lái)有序發(fā)展的外部動(dòng)能。P9
12. 企業(yè)宏觀層面，我們把華為視為一個(gè)生命體，要從企業(yè)整體運(yùn)作的戰(zhàn)略高度解決熵增。即利用企業(yè)的厚積薄發(fā)和開(kāi)放合作，解決企業(yè)發(fā)展過(guò)程中出現(xiàn)的組織惰怠、流程僵化、技術(shù)創(chuàng)新乏力、業(yè)務(wù)固化守成等問(wèn)題。P10
13. 個(gè)人微觀層面，華為由無(wú)數(shù)個(gè)體的人組成，重在從人力資源管理角度，探索如何激發(fā)個(gè)體生命的活力，從而解決人的惰怠和熵增問(wèn)題。P10
14. 華為的兩個(gè)反戰(zhàn)戰(zhàn)略，即厚積薄發(fā)和開(kāi)放合作。P10
15. 厚積薄發(fā)首先表現(xiàn)在把物質(zhì)財(cái)富密集投入到科技研發(fā)領(lǐng)域。華為建立勢(shì)能最突出的方式是研發(fā)面向戰(zhàn)略聚焦領(lǐng)域，多路徑、多梯隊(duì)“范弗利特彈藥量”地密集投資，過(guò)去10年華為在科技研發(fā)領(lǐng)域累積投入2400億元人民幣。P11
16. 華為厚積薄發(fā)的另一個(gè)重要方面就是開(kāi)放式的，即不斷引進(jìn)國(guó)際管理經(jīng)驗(yàn)，推動(dòng)管理變革，積累組織能力方面的勢(shì)能。P11
17. 在企業(yè)戰(zhàn)略方面，任總為“大管道”戰(zhàn)略定義了開(kāi)放的屬性：“我們把主航道休得寬到你不可想象，主航道里面走的各種各樣的船。要開(kāi)放合作，才能實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)?！盤12
18. 在科技研發(fā)的勢(shì)能積累方面，任總經(jīng)常旗幟鮮明地反對(duì)自主創(chuàng)新。在具有可選擇性的領(lǐng)域，華為更愿意采用合作伙伴的解決方案，并對(duì)合作伙伴持續(xù)優(yōu)勝劣汰、吐故納新，從而長(zhǎng)期保持與業(yè)界最優(yōu)秀的伙伴進(jìn)行合作。如果華為采取戰(zhàn)略結(jié)盟的方式，甚至并購(gòu)合作伙伴，就會(huì)失去選擇權(quán)，失去選擇權(quán)則意味著臨近熵死。P12
19. 華為的開(kāi)放型還體現(xiàn)在作戰(zhàn)空間的與時(shí)俱進(jìn)，華為通過(guò)不斷積累核心能力，一方面在當(dāng)前核心領(lǐng)域力求深入無(wú)人區(qū)，構(gòu)建獨(dú)特競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；另一方面也根據(jù)行業(yè)價(jià)值轉(zhuǎn)移的趨勢(shì)，不斷擴(kuò)大作戰(zhàn)空間。這些年來(lái)，華為從CT（通信產(chǎn)業(yè)）發(fā)展到IT（信息產(chǎn)業(yè)）和消費(fèi)者領(lǐng)域，作戰(zhàn)空間的有序擴(kuò)張使華為長(zhǎng)期積蓄的內(nèi)在能量得到極大的并發(fā)。P12
20. 華為最不被人理解甚至誤解的企業(yè)理念就是“以?shī)^斗者為本，長(zhǎng)期艱苦奮斗”，而這點(diǎn)恰恰是華為微觀活力引擎的關(guān)鍵動(dòng)力所在。華為通過(guò)人力資源的水泵實(shí)現(xiàn)逆向做功，增加勢(shì)能，激發(fā)員工活力。P13
21. 人的本性是貪婪懶惰和安逸享樂(lè)的，如何讓人們長(zhǎng)期艱苦奮斗、激發(fā)出生命活力？華為的具體做法就是用合理的價(jià)值分配，撬動(dòng)更大的價(jià)值創(chuàng)造。P13
22. 人力資源的開(kāi)放型，在組織結(jié)構(gòu)上炸開(kāi)人才金字塔的塔尖，實(shí)現(xiàn)全球能力中心的人才布局。華為干部流動(dòng)和賦能機(jī)制制度化，培養(yǎng)未來(lái)領(lǐng)袖。吐故納新，淘汰惰怠員工。P15

熵減——激活組織和組織的人

1. 在部門或在其他組織，有些什么樣的熵增現(xiàn)象呢？膠片文化、流程煩冗、唯KPI（關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)）輪，組織設(shè)計(jì)復(fù)雜化，部門墻越來(lái)越厚，組織和員工越來(lái)越難激勵(lì)，員工使命感變?nèi)?，還有客戶日子越來(lái)越不好過(guò)，客戶滿意度下降，找不到增長(zhǎng)空間，等等，這些都是熵增。P18
2. 激活組織：簡(jiǎn)化流程、飽和攻擊、自我批評(píng)和戰(zhàn)略預(yù)備隊(duì)。P19
   • 第一個(gè)措施就是簡(jiǎn)化流程。我們發(fā)布了一個(gè)“1130日落法”暫行規(guī)定，核心內(nèi)容是“每增加一個(gè)流程節(jié)點(diǎn)，要減少兩個(gè)流程節(jié)點(diǎn)；或每增加一個(gè)評(píng)審點(diǎn)，要減少兩個(gè)評(píng)審點(diǎn)”。這是我們?cè)谔嵝炎约?，警惕管理過(guò)度、管理僵化、追求完美，而忘了管理的本質(zhì)是為了商業(yè)成功。
   • 第二個(gè)措施是多路勁、多梯次和飽和攻擊。面對(duì)未來(lái)的不確定性，企業(yè)得有戰(zhàn)略定力。
   • 第三個(gè)錯(cuò)誤是自我批判。自我批判是一種糾偏機(jī)制，絕不能丟掉，我們要經(jīng)?？吹絾?wèn)題、面向挑戰(zhàn)，然后主動(dòng)變革自救。而且，變革要在日子好時(shí)進(jìn)行，阻力最小，利益分配容易調(diào)整，變革容易成功。
   • 第四個(gè)措施是戰(zhàn)略預(yù)備隊(duì)。戰(zhàn)略預(yù)備隊(duì)的循環(huán)流動(dòng)是熵減。隊(duì)員在訓(xùn)戰(zhàn)中完成知識(shí)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變、技能提升，擴(kuò)大視野、增加見(jiàn)識(shí)，組成一支擁有全新能力、鋼鐵般意志的新軍。戰(zhàn)略預(yù)備隊(duì)也是公司摸索未來(lái)的組織形態(tài)和運(yùn)作方式。
3. 激活組織的人：每個(gè)人在最佳時(shí)間，以最佳角色，做出最佳貢獻(xiàn)。P20
   • 第一個(gè)激活人的措施，是激發(fā)人的精氣神，激發(fā)正能量、責(zé)任感，去克服人性另一面。任總也經(jīng)常說(shuō)，要對(duì)員工破格提拔，每年多少多少名，就是希望每個(gè)人在最佳實(shí)踐，以最佳的角色，做出最佳的貢獻(xiàn)，然后公司給予相應(yīng)的肯定和回報(bào)，以此形成良性循環(huán)。
   • 激活人的第二個(gè)措施是吐故納新。金字塔塔尖那么小一點(diǎn)，能站幾個(gè)人？把塔尖削平，平臺(tái)大了，站的人更多，公司內(nèi)外部的人都可以，領(lǐng)袖多幾個(gè)，專家、管理者多站上來(lái)一批，這一定是件好事。
   • 激活人的最后一個(gè)措施是公開(kāi)職級(jí)。

組織興亡率與組織變革

1. 關(guān)于組織的一個(gè)公式：活力=資源x(空間/時(shí)間)2。P21
2. 文化力量與制度創(chuàng)新是華為崛起的兩大要素。P21
   • 改革開(kāi)放與全球化。這是華為過(guò)往30年最大的優(yōu)勢(shì)環(huán)境。
   • 特區(qū)環(huán)境下的制度創(chuàng)新。華為這樣一個(gè)接近9萬(wàn)人的員工持股制度在四五年前，如果在深圳之外、廣東之外依然會(huì)被稱為非法集資。
   • 創(chuàng)始人野心宏大，高層領(lǐng)導(dǎo)群體頭腦不發(fā)熱，拒絕機(jī)會(huì)主義，拒絕多元化，在華為從小發(fā)展到大的過(guò)程中，任總帶領(lǐng)十幾萬(wàn)人始終聚焦主航道。
   • 最后一點(diǎn)，也是根本的企業(yè)文化要素，就是華為始終堅(jiān)守“以客戶為中心”。
3. “換血”與“輸血”：組織年輕的唯一選擇。P27
4. 活力指數(shù)與活力指向：組織興衰之本。P29
   • 組織中個(gè)體與群體的活力指向——唯一的活力指向，也就只能是客戶。任總20年前講“客戶是華為存在的唯一理由”、華為核心價(jià)值觀的首條是“以客戶為中心”。

新挑戰(zhàn)，新思維——《領(lǐng)導(dǎo)力與新科學(xué)》導(dǎo)讀（節(jié)選）

1. 在普利高津看來(lái)，無(wú)序可以成為新秩序的源頭，他把這個(gè)新發(fā)現(xiàn)的系統(tǒng)成為耗散結(jié)構(gòu)，以說(shuō)明它們自相矛盾的特性，耗散意味著損失，是能量逐漸衰減的過(guò)程，結(jié)構(gòu)則表示實(shí)際的秩序。普利高津發(fā)現(xiàn)能量衰減的耗散過(guò)程是簡(jiǎn)歷新秩序所必不可少的。他的結(jié)論是：“無(wú)序可以成為新持續(xù)的源頭，成長(zhǎng)往往起源于不平衡，而不是平衡”。P35
2. 瑪格麗特?惠特利講到：“如果愿景是一個(gè)場(chǎng)，設(shè)想一下我們會(huì)拿出怎樣不同尋常的行動(dòng)來(lái)發(fā)揮它的影響力。首先，我們要認(rèn)識(shí)到簡(jiǎn)歷愿景是在創(chuàng)造影響，而不僅僅是設(shè)定一個(gè)目標(biāo)。其次，從場(chǎng)的角度進(jìn)行思考，我們就會(huì)知道，我們需要高度的一致性，既要有一致的信息，更要有一致的行為。再次，我們要認(rèn)識(shí)到，愿景必須滲透到組織的各個(gè)角落，以達(dá)到影響所有員工的行為的目的?！盤38
3. 根據(jù)瑪格麗特?惠特利的經(jīng)歷，每個(gè)箱子里都有一只貓，貓就是員工，他們可能有潛力，但他們的命運(yùn)往往是由觀察行為決定的，而且無(wú)法改變。這個(gè)事情就有現(xiàn)實(shí)意義了，也就是說(shuō)商機(jī)的觀察或者行政管理團(tuán)隊(duì)的觀察或判斷可能就決定了一個(gè)下屬員工的命運(yùn)，但判斷是不是準(zhǔn)確有待商榷。本來(lái)這個(gè)人具有多種可能性，每種可能性有一定的概率，但一旦觀察并給其定性后，他就只有一種性質(zhì)了。在管理理論上一直有這么一種說(shuō)法，一個(gè)人你怎么對(duì)待他，他就是什么樣的人。P39
4. 瑪格麗特?惠特利給出的建議是：“因此，我們似乎可以得出這樣的結(jié)論：對(duì)于世界上的事務(wù)，如果參與的人越多，能獲得的信息就越多，我們也會(huì)因此而變得更有智慧。”P40
5. 瑪格麗特?惠特利認(rèn)為，我們應(yīng)建立“能量流動(dòng)模式”這樣一個(gè)概念，它們是人們完成工作所必不可少的。我們應(yīng)該將個(gè)人的角色理解為能量交匯的相互作用區(qū)域，為了使獨(dú)立的個(gè)體獲得良好的工作成果，我們必須做好支持工作。另外，我們需要建立好關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，以便他們密切合作，共同把工作做好?！敖蛹?jí)結(jié)構(gòu)并進(jìn)行權(quán)利分配并不重要，關(guān)鍵是有沒(méi)有進(jìn)行能量交換的區(qū)域?！盤40
6. 瑪格麗特?惠特利接著講到，“我們一直認(rèn)為，自主和秩序這兩種力量是彼此對(duì)立的。實(shí)際上，他們是建議健康、有序的系統(tǒng)的好伙伴。有效的組織離不開(kāi)兩個(gè)關(guān)鍵要素的支持——清晰的同一性意識(shí)和自主性。在組織里，如果人們?cè)谇逦慕M織同一性的指引下，通過(guò)自殘照過(guò)程實(shí)現(xiàn)自主決策，整個(gè)系統(tǒng)就會(huì)有很好的的一致性和力量。這樣的組織雖然不太注重控制，但卻更有秩序”。P43
   • 我對(duì)這段論述的理解是，公司現(xiàn)在強(qiáng)調(diào)未來(lái)的組織模式是大平臺(tái)支撐的前端精兵作戰(zhàn)模式，公司整個(gè)變革的理想目標(biāo)是，大平臺(tái)的運(yùn)作是程序化的、主動(dòng)的、靈活的、收到監(jiān)控的，這是公司的理想狀態(tài)，既有前端的靈活性，又有平臺(tái)的高效性。

熵減——我們的活力之源

1. 熵的三種裝填及各自的特征與解讀。P46
   • 熵增
     • 特征：混亂無(wú)效的增加，導(dǎo)致功能減弱失效。
     • 解讀：人的衰老、組織的滯怠是自然的熵增，表現(xiàn)為功能逐漸喪失。
   • 熵減
     • 特征：更加有效，導(dǎo)致功能增強(qiáng)。
     • 解讀：通過(guò)攝入食物、建立效用機(jī)制，人和組織可以實(shí)現(xiàn)熵減，表現(xiàn)為功能增強(qiáng)。
   • 負(fù)熵
     • 特征：帶來(lái)熵減效應(yīng)的負(fù)熵因子。
     • 解讀：物質(zhì)、能量、信息是人的負(fù)熵，新成員、新知識(shí)、簡(jiǎn)化管理等是組織的負(fù)熵。
2. 企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中，熵增是一個(gè)必然的趨勢(shì)。從它的內(nèi)部來(lái)說(shuō)，由于經(jīng)營(yíng)規(guī)模擴(kuò)大，管理的復(fù)雜度升高了，歷史沿革出的冗余的東西、不創(chuàng)造價(jià)值的東西會(huì)越來(lái)越多，邊際效益也在遞減，再加上外部的技術(shù)進(jìn)步、新商業(yè)模式層出不窮、產(chǎn)業(yè)周期規(guī)律等因素，企業(yè)面臨種種威脅，最后就表現(xiàn)為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的功能失效。P52
3. 柯達(dá)是從模擬影像時(shí)代走向成功的，它的高管、專家很多是化學(xué)家，所以第一個(gè)問(wèn)題就是，如果柯達(dá)要從模擬轉(zhuǎn)向數(shù)碼，它就需要把從上到下的技能轉(zhuǎn)為電子技術(shù)，這樣原來(lái)的很多化學(xué)人才就都沒(méi)有用了。所以它要完成的不是簡(jiǎn)單的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，二室人才技能方面的轉(zhuǎn)型問(wèn)題，以及不可避免的利益格局調(diào)整。P53
4. 朱廣平就此說(shuō)過(guò)一個(gè)金句：一個(gè)處于成長(zhǎng)期的企業(yè)視所有的變化為機(jī)會(huì)，一個(gè)處于衰退期的企業(yè)視所有的變化為威脅。P55
5. 看一下惠普之道：1. 重視技術(shù)創(chuàng)新，堅(jiān)持在研發(fā)上的大幅投資；2. 創(chuàng)立之初就倡導(dǎo)激發(fā)員工的個(gè)人主動(dòng)性；3. 為員工提供優(yōu)先入股權(quán)和利潤(rùn)分享等，鼓勵(lì)大家分享價(jià)值來(lái)共同創(chuàng)業(yè)。惠普和柯達(dá)的文化制度理念其實(shí)挺相似的。凡是能夠成為業(yè)界領(lǐng)導(dǎo)者的優(yōu)秀成功公司，在文化和技術(shù)層面倡導(dǎo)的東西都是類似的，而且不會(huì)過(guò)時(shí)，今天華為倡導(dǎo)的也是這些東西，關(guān)鍵是堅(jiān)持。P55
6. 巨頭的衰敗給我們的啟示：P56
   • 變革無(wú)力癥。
   • 首先是投資風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)一方面守著高收益、低風(fēng)險(xiǎn)的傳統(tǒng)業(yè)務(wù)，同時(shí)又要面對(duì)高風(fēng)險(xiǎn)、收益不確定的新業(yè)務(wù)。在這種情況下，決策者有很大的壓力。對(duì)策：投資決策層要長(zhǎng)期堅(jiān)持思想上的艱苦奮斗，持續(xù)保持業(yè)界洞察，敢于決斷，并通過(guò)嫻熟掌控投資組合管理的理論實(shí)踐來(lái)平衡好“成長(zhǎng)與風(fēng)險(xiǎn)”。
   • 其次是權(quán)利結(jié)構(gòu)風(fēng)險(xiǎn)。華為有位院士說(shuō)過(guò)一句讓人如雷貫耳的話：為什么工業(yè)革命依賴，每個(gè)大的產(chǎn)業(yè)周期都是50年左右？不是新一代產(chǎn)業(yè)技術(shù)一定要過(guò)50年才能被發(fā)明出來(lái)，二室要等壓制新生事物的一代人老去，新產(chǎn)業(yè)才能成長(zhǎng)出來(lái)。對(duì)策：重大業(yè)務(wù)變革是一把手工程，再造輝煌需要變革領(lǐng)導(dǎo)力。
   • 第三是物質(zhì)利益分配風(fēng)險(xiǎn)。投資預(yù)算、人力編制、考核激勵(lì)等各方面，都可能存在創(chuàng)通業(yè)務(wù)和新業(yè)務(wù)的爭(zhēng)奪，它們的背后是不同的利益群體。對(duì)策：盡可能在經(jīng)營(yíng)狀況好的時(shí)候主動(dòng)變革，用傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的增量來(lái)投新業(yè)務(wù)，并采用差異化的考核方式，逐步將資源向新業(yè)務(wù)傾斜配置。
   • 第四是被傳統(tǒng)慣性所窒息的風(fēng)險(xiǎn)。傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的運(yùn)行慣性是厚重的，新業(yè)務(wù)很難在傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)里面孵化出來(lái)。對(duì)策：設(shè)定政策特區(qū)，小股突圍，把新業(yè)務(wù)放在傳統(tǒng)業(yè)務(wù)之外，直接向公司高層匯報(bào)，采用為新業(yè)務(wù)量身定做的人財(cái)事管理體系，新環(huán)境，新氣象。
   • 第五是就業(yè)安全感。企業(yè)要積極推動(dòng)“換腦”，以緩解“換人”引發(fā)的對(duì)隊(duì)伍的沖擊；但換人仍不可避免，必然有些人會(huì)因?yàn)樗枷牒图寄芨簧隙贿吘壔?duì)策：積極建設(shè)好內(nèi)部人才市場(chǎng)、訓(xùn)戰(zhàn)機(jī)制等；妥善處理員工關(guān)系，合理付出一些裁員補(bǔ)償。
7. 關(guān)于熵，我們從下面四條規(guī)律展開(kāi)認(rèn)識(shí)。P60
   • 第一條是只有開(kāi)放的系統(tǒng)才能熵減。
   • 第二條是負(fù)熵打破平衡，促進(jìn)熵減。
   • 第三條是引入負(fù)熵要適量并且高品質(zhì)。
   • 第四條就是熵增和熵減對(duì)抗消長(zhǎng)。
8. 關(guān)于企業(yè)管理給日本帶來(lái)熵減，就舉一個(gè)例子。美國(guó)質(zhì)量管理大師戴明的學(xué)說(shuō)開(kāi)始在美國(guó)企業(yè)講，不受待見(jiàn)。后來(lái)他到日本，被企業(yè)界奉為神明，結(jié)果就是以豐田質(zhì)量為代表的日本工業(yè)對(duì)美國(guó)同行的逆襲。這里面也有民主性的緣分。品質(zhì)管理就是整齊劃一齊步走，這對(duì)于汪洋恣肆天馬行空的美國(guó)人來(lái)說(shuō)是無(wú)法忍受的，而循規(guī)蹈矩的日本人卻會(huì)隨著節(jié)奏走得很帶勁。P65
9. 業(yè)務(wù)環(huán)境快速多變。我們把一個(gè)成功實(shí)踐固化到流程，需要一年的時(shí)間，但是一年以后，業(yè)務(wù)自身都不一樣了，商業(yè)模式、技術(shù)發(fā)展不斷推陳出新，流程建設(shè)跟不上業(yè)務(wù)變化。P68
10. 正如彼得?德魯克所說(shuō)：“一切對(duì)內(nèi)管理都是成本”。這些中間層產(chǎn)生的內(nèi)部管理越多，內(nèi)部交易成本就越高。一個(gè)企業(yè)的熵增成都，取決于管理層是目光向內(nèi)，還是目光向外，簡(jiǎn)單的驗(yàn)證數(shù)據(jù)只需要看看啊管理層的時(shí)間分配，有多大比例是對(duì)內(nèi)管理，多大比例是對(duì)外管理。P68
11. 隨著數(shù)字化技術(shù)發(fā)展沒(méi)來(lái)社會(huì)的商業(yè)組織模式，就是共享大平臺(tái)上充滿活力的一個(gè)個(gè)經(jīng)營(yíng)單元，如優(yōu)盤一般即插即用。這個(gè)方向大致正確，實(shí)現(xiàn)節(jié)奏取決于技術(shù)迭代速度。技術(shù)進(jìn)步了，傳統(tǒng)的組織理論將與時(shí)俱進(jìn)。P69
12. 《人力資源管理剛要》倡導(dǎo)基于信任的管理。葉曉聞在新高研班交付了一篇優(yōu)秀論文，深挖了信任的價(jià)值：但年科斯憑一句“企業(yè)的邊界是內(nèi)部交易成功本等于外部交易成本”獲得諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎(jiǎng)，那么企業(yè)的內(nèi)部交易成本由什么決定？就是信任。缺乏信任必然導(dǎo)致管理復(fù)雜化，進(jìn)而導(dǎo)致內(nèi)部交易成本不斷升高，企業(yè)就觸及發(fā)展的天花板了。P70
13. 華為要想繼續(xù)成長(zhǎng)，正如任總在英國(guó)和捷克的講話里指出的，就需要做好對(duì)時(shí)代的洞察，敢于決斷，然后靠堅(jiān)定不移的執(zhí)行力去落實(shí)。如果固守在傳統(tǒng)領(lǐng)域，缺乏新洞察、新思想、新管理、新技術(shù)，那就是熵增，會(huì)落入成功大公司的陷阱。P72
14. 如何應(yīng)對(duì)不確定性，是方向大致正確、組織充滿活力的關(guān)鍵。P72
15. 什么叫管理機(jī)制匹配業(yè)務(wù)實(shí)質(zhì)？比如對(duì)于運(yùn)營(yíng)商基礎(chǔ)設(shè)施周期項(xiàng)目：P76
    • 考核節(jié)奏周期要匹配業(yè)務(wù)里程碑和全生命周期；
    • 獎(jiǎng)金包分成三份，部分補(bǔ)發(fā)給洗鹽堿地、構(gòu)建格局的前任，部分發(fā)給當(dāng)期貢獻(xiàn)者，部分遞延到項(xiàng)目全生命周期結(jié)束發(fā)放，以確定真實(shí)利益。有同事形象地說(shuō)這是“給栽樹(shù)的人，培育樹(shù)的人，摘果子的人，合理分配獎(jiǎng)勵(lì)”。
    • 離任審計(jì)要評(píng)估未結(jié)束項(xiàng)目的后續(xù)盈虧，建立連帶機(jī)制，接任者參加評(píng)估。
16. 促進(jìn)人才的流動(dòng)，推進(jìn)知識(shí)能力提升，基于貢獻(xiàn)差異拉開(kāi)差距，打破平衡，形成張力，多勞多得，獲取分享制等。P77
17. 為什么講以客戶為中心？因?yàn)橐宰晕覟橹行?，以上?jí)為中心，這些是人的本性，不需要教就會(huì)，所以我們才要強(qiáng)調(diào)以客戶為中心。P78
18. 為什么要講以?shī)^斗者為本？因?yàn)樵谝粋€(gè)組織里，主管作評(píng)價(jià)激勵(lì)天然就容易以裙帶關(guān)系為本，一論資排輩為本，這個(gè)不需要鼓勵(lì)就會(huì)發(fā)生。真正做到以價(jià)值貢獻(xiàn)作為評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)是很難的，以?shī)^斗者為本是要客服人性弱點(diǎn)的。P78

為什么方向只能大致正確，而組織必須充滿活力？

1. 方向要大致正確，組織必須充滿活力。任總做了兩點(diǎn)澄清和解釋，首先，這里的方向是指產(chǎn)業(yè)方向和技術(shù)方向，我們不可能完全看得準(zhǔn)，做到大致準(zhǔn)確就很了不起；其次，在方向大致準(zhǔn)確的情況下，組織充滿活力非常重要，是確保戰(zhàn)略執(zhí)行、走向成功的關(guān)鍵。P82
2. 管理大師彼得?德魯克是這樣定義的“決策”的：“決策是一種判斷，是若干項(xiàng)方案中的選擇。所謂選擇，通常不是“是”與“非”間的選擇，至多只是“似乎”與“似非”中的選擇。”P84
3. 任總前一段和我們思想研究院對(duì)話時(shí)說(shuō)，做事也就像舞龍，龍頭要抬起來(lái)，這就是方向，大致要正確，更重要的是隨后龍身子要舞動(dòng)起來(lái)，要有力，整個(gè)龍才能舞起來(lái)、活起來(lái)，說(shuō)的就是這個(gè)道理。P85
4. 克勞塞維茨一句名言：“面對(duì)戰(zhàn)爭(zhēng)中的不可預(yù)見(jiàn)性，優(yōu)秀指揮員必備兩大要素，這兩大要素在和平時(shí)期一個(gè)也看不出來(lái)，但在戰(zhàn)爭(zhēng)時(shí)期絕對(duì)管用。第一，即便在最黑暗的時(shí)刻也具有能夠發(fā)現(xiàn)一線微光的慧眼。第二，敢于跟隨這一線微光前進(jìn)的勇氣?！本臀依斫獾?，對(duì)于優(yōu)秀指揮員個(gè)人，前者是智慧，后者是勇氣；但對(duì)于組織來(lái)說(shuō)，前者是大致方向要正確，后者就是組織要充滿活力。P88

第二部分 業(yè)務(wù)實(shí)踐篇

走向數(shù)字化智能化的GTS實(shí)踐之路

1. GTS的海量項(xiàng)目交付，從早期的“百團(tuán)大戰(zhàn)”，發(fā)展到建設(shè)工具平臺(tái)，通過(guò)數(shù)字化轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略不斷提高交付效率和質(zhì)量。P89

熵減之流程、質(zhì)量與運(yùn)營(yíng)

1. 流程的核心價(jià)值是對(duì)業(yè)界、基層作戰(zhàn)團(tuán)隊(duì)優(yōu)秀實(shí)踐的引入和總結(jié)，然后通過(guò)流程固化后進(jìn)行批量復(fù)制推廣，逐步完善的流程使得價(jià)值創(chuàng)造過(guò)程向更有序的方向發(fā)展。P97
2. IPD引入了商業(yè)級(jí)敏捷的開(kāi)發(fā)模式，將戰(zhàn)略客戶卷入開(kāi)發(fā)過(guò)程，產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)從串行交接棒模式，編程并行協(xié)同模式，使業(yè)務(wù)流程和組織更加開(kāi)放。質(zhì)量管理體系需要不斷地從外界吸取負(fù)熵流，客戶滿意度管理是吸收外部客戶能量的關(guān)鍵機(jī)制。P98

流程之殤，業(yè)務(wù)之失

1. 流程、能力與技術(shù)三者之間應(yīng)保持均衡。能力與技術(shù)的提升應(yīng)尊重并遵循能力與技術(shù)提升的規(guī)律，不要總是通過(guò)流程和管理的手段來(lái)解決能力與技術(shù)上的問(wèn)題，更不能將流程凌駕于能力與技術(shù)之上。千萬(wàn)不要以為掌握了多少套花拳繡腿的拳法套路，就能作為人員能力以及任職資格的評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)。P101
2. 因?yàn)闆](méi)有流程質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，華為幾乎所有的管理相關(guān)的問(wèn)題都習(xí)慣性通過(guò)流程來(lái)解決。流程成了一個(gè)筐，什么問(wèn)題都可以往里裝。這樣日積月累，就導(dǎo)致流程中的管理活動(dòng)急劇地膨脹。P101
3. 管理的本質(zhì)是構(gòu)建秩序，有序則是熵減，無(wú)序即熵增。P104

雪山上的夏爾巴——麒麟變革故事

1. 唯堅(jiān)持，得突破。選擇最難走的道路，看最美的風(fēng)景，這需要智慧和勇氣，更需要巨大的努力和付出。P128

跨越馬里亞納海溝——企業(yè)供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)優(yōu)化，給2B業(yè)務(wù)帶來(lái)2@體驗(yàn)

1. 英國(guó)著名供應(yīng)鏈管理專家馬丁?克里斯托弗曾經(jīng)說(shuō)過(guò)，“21世紀(jì)的競(jìng)爭(zhēng)不是企業(yè)和企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)，二室供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈之間的競(jìng)爭(zhēng)”。P130
2. 為了讓這些機(jī)器變得更聰明，減少機(jī)器與機(jī)器之間、機(jī)器與人之間、倉(cāng)庫(kù)收存發(fā)作業(yè)環(huán)節(jié)之間的等待、迂回和集結(jié)，我們開(kāi)始部署并優(yōu)化算法模型。通過(guò)倉(cāng)庫(kù)仿真、裝車模擬等技術(shù)，提前識(shí)別瓶頸，實(shí)現(xiàn)資源合理規(guī)劃；通過(guò)庫(kù)區(qū)補(bǔ)貨策略、揀貨路徑設(shè)計(jì)等算法，優(yōu)化作業(yè)并實(shí)現(xiàn)高效運(yùn)行。P133

過(guò)于精細(xì)化的績(jī)效主義就是熵增

1. 從1995年開(kāi)始，索尼公司逐漸實(shí)行績(jī)效主義，成立了專門機(jī)構(gòu)，制定非常詳細(xì)的評(píng)價(jià)標(biāo)……索尼的績(jī)效主義看似非常規(guī)范精細(xì)，但實(shí)際上已經(jīng)扼殺了人和組織的活力，員工的工作熱情、挑戰(zhàn)精神、團(tuán)隊(duì)精神都在流失，再加上戰(zhàn)略的失誤，企業(yè)怎能不衰??？索尼過(guò)于精細(xì)化的績(jī)效主義就是熵增。P138
2. 企業(yè)管理如果過(guò)于精細(xì)，就很容易導(dǎo)致大家都是“鐵路警察”各管一段，只關(guān)心自己的管轄范圍，而無(wú)人關(guān)注端到端全流程效益的提升，同時(shí)一線主管已經(jīng)被各路“警察”要求得疲于奔命。P139
3. 為了實(shí)現(xiàn)自我熵減，提升運(yùn)作效率，降低運(yùn)營(yíng)成本，中亞地區(qū)部開(kāi)始了一些熵減實(shí)踐，以減低公司的管理運(yùn)作成本。P139
   • 地區(qū)部加大向一線授權(quán)，人和事的權(quán)利85%以上授權(quán)給代表處和地區(qū)部行業(yè)線，地區(qū)部AT和ST（經(jīng)營(yíng)管理團(tuán)隊(duì)）會(huì)議時(shí)間同比縮短了一半左右，代表處的匯報(bào)時(shí)間也減少了一半。
   • 簡(jiǎn)化內(nèi)部匯報(bào)，原則上內(nèi)部匯報(bào)不專門準(zhǔn)備膠片，從電腦中調(diào)用已有材料或者在白板上畫出來(lái)即可，提倡600字內(nèi)蔣清楚問(wèn)題，必須準(zhǔn)備膠片的，原則上控制在10頁(yè)以內(nèi)。
   • 內(nèi)部會(huì)議采取最小范圍原則，只邀請(qǐng)最相關(guān)的人參加，若相關(guān)的人員可以分時(shí)接入，節(jié)約大家時(shí)間；當(dāng)內(nèi)部會(huì)議和客戶的事情沖突時(shí)，客戶優(yōu)先、業(yè)務(wù)優(yōu)先，內(nèi)部會(huì)議可以委托同事出席。
   • 簡(jiǎn)化管理，簡(jiǎn)化流程，精簡(jiǎn)組織，推行大部制。把平臺(tái)支撐崗位和銷售支撐崗位分別統(tǒng)一整合起來(lái)實(shí)行大部制運(yùn)作，把原先一段一段的“鐵路警察”合并整合成一支高效精干的運(yùn)營(yíng)支撐團(tuán)隊(duì)，合并組織的同時(shí)審視流程并不斷優(yōu)化。
   • 打造學(xué)習(xí)型組織，包括線上線下學(xué)習(xí)、在實(shí)戰(zhàn)中學(xué)習(xí)等，主管帶頭積極學(xué)習(xí)新領(lǐng)域知識(shí)，完成知識(shí)更新，向商業(yè)解決方案作戰(zhàn)方式轉(zhuǎn)型，凡是要求員工做到的，主管都要率先垂范，凡是無(wú)法完成知識(shí)結(jié)構(gòu)更新的主管，則堅(jiān)決淘汰；同事大力提拔年輕有張力的干部，每年從國(guó)內(nèi)外高校定點(diǎn)引進(jìn)20名雙語(yǔ)應(yīng)屆畢業(yè)生重點(diǎn)培養(yǎng)，通過(guò)不斷引入新鮮血液來(lái)激活組織。

無(wú)路可退，我們的背后就是莫斯科

1. 毛澤東曾說(shuō)過(guò)，“政治路線確定之后，干部就是決定的因素。”主管的責(zé)任就是激活隊(duì)伍大勝仗，慈不掌兵，賞罰分明。人員活力不足，尤其是主管的僵化惰怠對(duì)組織的上傷害是巨大的，只有去除惰怠落后人員，才能重新激活組織。P141
2. 在自身人才訓(xùn)練之外，我們還積極引入業(yè)界顧問(wèn)，建議粉絲圈，建設(shè)OpenLab（開(kāi)放實(shí)驗(yàn)室），一杯咖啡吸收宇宙能量。對(duì)于不確定性業(yè)務(wù)盡量實(shí)現(xiàn)一站式管控，對(duì)于確定性業(yè)務(wù)盡量通過(guò)IT系統(tǒng)自動(dòng)處理。P144

重塑組織信任，降低內(nèi)部交易成本

1. 信息自由，決策透明，監(jiān)管有序。財(cái)經(jīng)的工作是寓監(jiān)督與服務(wù)，也就是大家常說(shuō)的“九龍治水”中的一條龍。“九龍”之說(shuō)以都來(lái)你這里，其實(shí)是不相信你自己能治好。片面強(qiáng)調(diào)業(yè)務(wù)效率重要，還是強(qiáng)調(diào)監(jiān)管重要，其實(shí)是無(wú)解的。沒(méi)有人喜歡 攝像頭，但是有了攝像頭之后，不管它通沒(méi)通電，犯罪率都會(huì)大幅下降。從霉菌變革歷史經(jīng)驗(yàn)來(lái)看，全程可視、指揮及時(shí)、介入有據(jù)，這就是有效監(jiān)管的技術(shù)化答案。我們呼喚簡(jiǎn)化監(jiān)管、提升效率，解題的關(guān)鍵，就是不要把技術(shù)問(wèn)題搞成路線問(wèn)題。P147

個(gè)人活力是組織活力和戰(zhàn)斗力的基本保障——提升單兵作戰(zhàn)能力的思考

1. 戰(zhàn)斗力靠的是什么？靠的是對(duì)技術(shù)條件的感知和把握。今天最缺乏的不是理性認(rèn)識(shí)，而是感性認(rèn)識(shí)。缺乏對(duì)現(xiàn)代先進(jìn)裝備的感性認(rèn)識(shí)，對(duì)槍支，你得擺弄他；對(duì)潛艇，你得真跟它走一趟；飛機(jī)得坐坐，感覺(jué)從空中打擊地面、掌控地面的能力。P149
2. 為什么我們的“新兵”和“新人”戰(zhàn)斗力提升慢？首先，我們?nèi)狈νㄟ^(guò)工具平臺(tái)和裝備使用、持續(xù)提高效率和質(zhì)量的意識(shí)，“老人”憑借老經(jīng)驗(yàn)開(kāi)發(fā)勞工局，導(dǎo)致“新兵”沒(méi)有先進(jìn)的武器裝備。同事目前的培訓(xùn)內(nèi)容有大量的條例、制度、碎片化的知識(shí)，無(wú)法激發(fā)員工對(duì)某一個(gè)領(lǐng)域的知識(shí)“博觀而約取，厚積而薄發(fā)”。P149
3. 交付ISDP工具系統(tǒng)在這方面做了有益的探索，在和一線聯(lián)合開(kāi)發(fā)中，將智能手機(jī)App運(yùn)用到工作中，開(kāi)發(fā)了8個(gè)自動(dòng)化工具，斷電打通，數(shù)據(jù)進(jìn)管道（勘測(cè)自動(dòng)化，配置自動(dòng)化，MR自動(dòng)化，分包PR自動(dòng)化，分包PO驗(yàn)收自動(dòng)化，驗(yàn)收文檔自動(dòng)化，遠(yuǎn)程驗(yàn)收自動(dòng)化，開(kāi)票自動(dòng)化），通過(guò)把操作類和能力類的工種適度分離，把人從基礎(chǔ)和重復(fù)的工作中解放出來(lái)，耳聰提升效率和單兵戰(zhàn)斗力，使單兵“做得快，做得好，做得準(zhǔn)”。P150
4. 貼近實(shí)戰(zhàn)的作訓(xùn)，8大場(chǎng)景的戰(zhàn)略預(yù)備隊(duì)以戰(zhàn)略項(xiàng)目為平臺(tái)，以項(xiàng)目貢獻(xiàn)結(jié)果為考核標(biāo)準(zhǔn)，驅(qū)動(dòng)訓(xùn)戰(zhàn)學(xué)院能力轉(zhuǎn)換，提高單兵的作戰(zhàn)效果。我們的作訓(xùn)必須貼近實(shí)戰(zhàn)。P151

主管是組織導(dǎo)向熵減的關(guān)鍵因素

1. 一個(gè)公司要有愿景才能成就偉大，每個(gè)員工都有自己的夢(mèng)想。如果能夠把公司的愿景和員工的夢(mèng)想連接起來(lái)，員工的工作就不再是枯燥的付出，而會(huì)變得有意義，他的工作也一定會(huì)從平庸變得接觸。P153

一切管理瞄準(zhǔn)熵減

1. 管理的終極目標(biāo)，是要打造一個(gè)可以自我革新的低熵體。要讓管理思想、管理制度、管理者，自覺(jué)像熵減演講，使整個(gè)組織可以不斷自我革新，保持低熵狀態(tài)。這其中，可以思考的具體角度還很多，比如改變作戰(zhàn)方式、簡(jiǎn)化流程、激活個(gè)體等等，值得我們不斷去探究。P156

為業(yè)務(wù)創(chuàng)新注入新活力

1. 任總曾經(jīng)提出來(lái)的“藍(lán)軍實(shí)體化”的戰(zhàn)略構(gòu)想。P160
   • 由“藍(lán)軍產(chǎn)品部”負(fù)責(zé)在集團(tuán)層面例行征集、挖掘新的創(chuàng)新想法。
   • 用小而精、低成本的理念為選定的新業(yè)務(wù)、新想法快速組件團(tuán)隊(duì)，支持團(tuán)隊(duì)直接開(kāi)發(fā)面向新業(yè)務(wù)場(chǎng)景的創(chuàng)新產(chǎn)品化解決方案，直接面向一部分細(xì)分客戶。
   • 給予“藍(lán)軍產(chǎn)品部”在公司范圍之內(nèi)調(diào)兵遣將的絕對(duì)主導(dǎo)權(quán)。加速人員流動(dòng)，快速集結(jié)、匹配資源。
   • 導(dǎo)向“速度高于準(zhǔn)確性”。不為創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)預(yù)設(shè)明確目標(biāo)（面向未知業(yè)務(wù)，往往無(wú)法做到準(zhǔn)確規(guī)劃），只要求“方向大致正確”，拋棄精確財(cái)務(wù)分析。鼓勵(lì)大膽試驗(yàn)，先試先行、迭代開(kāi)發(fā)和優(yōu)化。
   • 授予流程選擇自由權(quán)。可以根據(jù)業(yè)務(wù)特點(diǎn)，自由評(píng)估、選擇合適的流程，不受現(xiàn)有IPD流程約束。
   • 為每個(gè)創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)配備一名有相應(yīng)資質(zhì)的“創(chuàng)新指導(dǎo)員”（類似于代表處“子董”的角色），優(yōu)化創(chuàng)新開(kāi)發(fā)的過(guò)程管理。同事，讓新產(chǎn)品、新方案的立項(xiàng)決策在三層以內(nèi)閉環(huán)（團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者——?jiǎng)?chuàng)新指導(dǎo)員——藍(lán)軍IPMT），使其能快速反應(yīng)。
   • 獨(dú)立于現(xiàn)有“P$S體系”，但建立一定的溝通機(jī)制。

唯有希望，生生不息

1. 有信仰就年輕，疑惑就年老；有自信就年輕，畏懼就年老；有希望就年輕，絕望就年老；歲月使你皮膚起皺，但是失去了熱忱，就損傷了靈魂。P167

第三部分 百家爭(zhēng)鳴篇

熱力學(xué)第二定律和耗散結(jié)構(gòu)

1. 觀察自組織現(xiàn)象的例子，我們可以總結(jié)出耗散結(jié)構(gòu)形成的一些共同的特點(diǎn)和條件。非平衡相變只在一下條件下才會(huì)發(fā)生。P176
   • 系統(tǒng)是開(kāi)放的。只有系統(tǒng)和外界存在物質(zhì)或能量的交換，系統(tǒng)才有可能產(chǎn)生并維持耗散結(jié)構(gòu)。從熵的角度來(lái)看，開(kāi)放系統(tǒng)的熵改變由兩部分來(lái)構(gòu)成：當(dāng)環(huán)境造成的負(fù)熵流deS足夠強(qiáng)時(shí)，它不僅可以抵消掉系統(tǒng)內(nèi)部的熵增加diS，而且還能夠使系統(tǒng)的總熵減少，使系統(tǒng)進(jìn)入相對(duì)有序的煮給你太。
   • 原理平衡態(tài)。開(kāi)放系統(tǒng)只是形成耗散結(jié)構(gòu)的一個(gè)必要條件，而不是充分條件。我們已經(jīng)知道在線性近平衡去有最小熵產(chǎn)生定理，保證熱力學(xué)分支是穩(wěn)定的，所以只有當(dāng)系統(tǒng)在外界條件驅(qū)動(dòng)下達(dá)到遠(yuǎn)離平衡態(tài)的區(qū)域，系統(tǒng)才有可能發(fā)生非平衡相變。
   • 非線性的相互作用。非線性相互作用的存在熱力學(xué)分支失穩(wěn)定的耗散結(jié)構(gòu)分支的必要條件。
   • 漲落是有序結(jié)構(gòu)產(chǎn)生的觸發(fā)器。

用力跑，朝著相反的方向

1. 負(fù)熵是指混沌和無(wú)序狀態(tài)的減少。負(fù)熵是熵的反面，熵本省對(duì)我們來(lái)說(shuō)是一種負(fù)面的東西，負(fù)熵，負(fù)負(fù)得正。負(fù)熵的形成就是外來(lái)能量的輸入。P182

掙錢難，花錢更難

1. 關(guān)于熵的定律，也就是熱力學(xué)第二定律，是關(guān)于封閉系統(tǒng)的規(guī)律。也就是說(shuō)在一個(gè)封閉系統(tǒng)里，如果沒(méi)有外在能量的輸入，它就會(huì)陷入一個(gè)熵死的狀態(tài)。P183
2. 耗散結(jié)構(gòu)是一個(gè)遠(yuǎn)離平衡態(tài)的開(kāi)放結(jié)構(gòu)，或者說(shuō)是一個(gè)持續(xù)處于不平衡、狀態(tài)里的結(jié)構(gòu)。P184

華為能否走出戰(zhàn)略無(wú)人區(qū)

1. 我們先總結(jié)一下華為在過(guò)去30年的成功要素。大體上我們可以概括為五點(diǎn)：第一點(diǎn)是香農(nóng)定理和摩爾定律支撐的清晰戰(zhàn)略路徑和可持續(xù)戰(zhàn)略預(yù)期了第二點(diǎn)是過(guò)去十幾年全球通信行業(yè)作為IT和互聯(lián)網(wǎng)的底層基礎(chǔ)設(shè)施出現(xiàn)爆發(fā)式增長(zhǎng)，又有需求驅(qū)動(dòng)的時(shí)代紅利；第三點(diǎn)是軍事化思想支撐的全球化執(zhí)行力；第四點(diǎn)是制度設(shè)計(jì)優(yōu)勢(shì)支撐的人才創(chuàng)造力；第五點(diǎn)是研發(fā)驅(qū)動(dòng)的戰(zhàn)略紅利以及技術(shù)溢價(jià)。P189

任正非提了二十幾次的“熵”究竟是什么

1. 平靜的睡眠，如果不引入任何外部的力量，那么它最終會(huì)成為一潭死水，但是水面上層層的漣漪告訴我們，外部的系統(tǒng)，可能是一顆石子，也可能是天空中的雨滴，打破了這種平靜，帶來(lái)了生命的活力。