樊登速讀:重新定義公司
關(guān)于本書和作者
本書作者是谷歌執(zhí)行董事長埃里克·施密特和前高級副總裁喬納森·羅森伯格，他們親自分享十余年來幫助谷歌成長的管理啟示。你會(huì)在其中找到你正在面臨的，或者即將面臨的問題的解決方向。
當(dāng)喬納森和埃里克剛加入Google的時(shí)候，還自以為對公司的成功運(yùn)營之道了如指掌。但他們很快就發(fā)現(xiàn)，自己對企業(yè)管理的見解大錯(cuò)特錯(cuò)。未來組織的責(zé)任不再是管理員工，甚至也不是激勵(lì)員工，而是給員工賦能。賦能意味著什么呢？就是給員工提供更高效創(chuàng)造的環(huán)境和工具。員工在這個(gè)平臺(tái)能夠把自己的能力發(fā)揮到最大，賦能才是未來組織真正的責(zé)任。
如果我們把傳統(tǒng)知識工作者跟谷歌十幾年來招聘的工程師等人才放在一起對比，就會(huì)發(fā)現(xiàn)谷歌有一個(gè)截然不同的員工群體。在谷歌，個(gè)人和小團(tuán)隊(duì)可以擁有巨大影響力，他們可以勾畫出新的想法，反復(fù)試驗(yàn)，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，因此在全球市場上搶占先機(jī)。
谷歌將這些擁有最大影響力的人稱為“創(chuàng)意精英”（Smart Creatives）。這些人自動(dòng)自發(fā)，并不拘泥于特定任務(wù)。他們有戰(zhàn)略的能力，不怕冒險(xiǎn)也不怕混亂。即使在冒險(xiǎn)中失敗，也善于面對逆境。如果出現(xiàn)不同意見，他們能夠用數(shù)據(jù)說話、善于做分析，并且心態(tài)開放、善于溝通。傳統(tǒng)組織中，人們面對混亂常?；ハ嗤普啅亩l(fā)大量矛盾，導(dǎo)致組織效率低下。真正的創(chuàng)意精英會(huì)自發(fā)的把所有精力集中在如何更好地解決問題，不存在“這是你應(yīng)該做的事”或者“這事跟我沒關(guān)系”。
事實(shí)上，同時(shí)具備這些優(yōu)點(diǎn)的人鳳毛麟角，但是所有創(chuàng)意精英都必須具備一些基本特質(zhì)：商業(yè)頭腦、專業(yè)知識、創(chuàng)造力以及實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)。而對于這些人，他們最主要的驅(qū)動(dòng)力是創(chuàng)造帶來的成就感和社會(huì)價(jià)值，自我激勵(lì)是他們的特征。他們不需要激勵(lì)而需要賦能，也就是提供給他們能更高效創(chuàng)造的環(huán)境和工具！谷歌認(rèn)為，員工應(yīng)該都成為創(chuàng)意精英，才能夠使得這個(gè)組織產(chǎn)生賦能的效應(yīng)。谷歌掌門人埃里克在這本書里通過了文化、戰(zhàn)略、人才、決策、溝通和創(chuàng)新六個(gè)角度向大家展示了谷歌是如何運(yùn)營的。
文化：相信自己的口號
谷歌有很多有意思的文化,比如允許帶狗上班。雖然谷歌有著輕松愉快的工作環(huán)境，但這些并不是谷歌文化中最核心的部分。真正文化的核心是所有的人都要能夠相信自己的口號。
谷歌有句口號叫“不作惡”。一次會(huì)議上，大家討論到對廣告管理模式作出一項(xiàng)改變可能帶來的好處。雖然這一改變有可能為公司帶來豐厚的利潤，但一位工程負(fù)責(zé)人卻拍案反駁：“這是在作惡，這事我們不能做！”最終，做出改變的提案被否決?！安蛔鲪骸边@句口號的確真誠表達(dá)了谷歌的企業(yè)價(jià)值觀，同時(shí)也賦予了每位員工都有權(quán)利判斷公司決策的權(quán)利。
為了更好的塑造這種文化，谷歌有很多方法：
1、擁擠出成績——如果你伸手就能碰到身邊的人，這就是合適的維度，這樣你們之間的交流和創(chuàng)意的互動(dòng)就是暢通無阻的。
2、一起吃住，一起工作——不同職能團(tuán)隊(duì)的人應(yīng)該整合在一起辦公。
3、別聽父母的：雜亂是種美德——混亂往往是自我表達(dá)和創(chuàng)新的衍生品，把東西收拾得井井有條會(huì)導(dǎo)致你的創(chuàng)造力下降。
4、別聽“河馬”的話——職場中的“河馬”指的是高層、高管。他們常常抱著“我說了算”的施壓態(tài)度來達(dá)到自己的目的。要營造任人唯賢的環(huán)境，必須強(qiáng)調(diào)“質(zhì)疑”的文化。
5、“7的法則”——即一個(gè)管理者每天接收到的報(bào)告不要超過七封。這條法則能讓企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)趨于扁平，減少管理層的監(jiān)督并賦予員工更多的自由。
6、切莫自掃門前雪——谷歌堅(jiān)持按職能劃分部門，每個(gè)部門直接向首席執(zhí)行官匯報(bào)。因?yàn)橐詷I(yè)務(wù)或產(chǎn)品線為基礎(chǔ)的組織結(jié)構(gòu)，會(huì)對人員信息的自由流動(dòng)形成扼制。
7、驅(qū)逐惡棍，保護(hù)明星——作為管理者，一旦在團(tuán)隊(duì)發(fā)現(xiàn)“害群之馬”，最好的方法是立刻驅(qū)逐。一家企業(yè)的品格是所有成員品格的總和，如果破壞公司文化、人品不端的人數(shù)比例達(dá)到一個(gè)數(shù)值時(shí)，大家就會(huì)認(rèn)為自己必須迎合惡棍的做法才有出路。
8、營造說“好”的文化——總說“不”，會(huì)扼制創(chuàng)意精英。
9、快樂工作——快樂文化與創(chuàng)意文化有一個(gè)共同點(diǎn)：快樂無處不在。真正的快樂是偽裝不來的，信賴你的員工，盡量放寬限制，不要因懼怕出紕漏而杞人憂天。員工越快樂就越能干。
10、上班穿什么？——埃里克回答說：“別光著身子就行。”谷歌會(huì)讓大家參照當(dāng)天的環(huán)境和周圍的人來自行決定服裝。
11、跟我來——在迎戰(zhàn)敵軍的時(shí)候，以色列坦克指揮官并不會(huì)大喊“給我沖”，而是說“跟我來”。領(lǐng)導(dǎo)者們會(huì)從自身做起，踐行平等的理念：我們同舟共濟(jì)，職責(zé)共擔(dān)。
因此，谷歌文化的核心是——?jiǎng)?chuàng)意精英文化。這里給創(chuàng)意精英提供了土壤和平臺(tái)，當(dāng)所有人都想成為創(chuàng)意精英并且以創(chuàng)意精英的標(biāo)準(zhǔn)來要求自己時(shí)，公司文化就淌進(jìn)了人們的血液。
戰(zhàn)略：你的計(jì)劃是錯(cuò)的!
絕大多數(shù)人在開創(chuàng)一份冒險(xiǎn)事業(yè)之前都會(huì)做商業(yè)計(jì)劃，然而事事都處在瞬息萬變之中。任何完備的MBA式的商業(yè)計(jì)劃都會(huì)在某些至關(guān)重要的方面存在漏洞。計(jì)劃要以戰(zhàn)略為根基。一份好的計(jì)劃有三個(gè)重要原則：
1、以獨(dú)特的技術(shù)洞見為基礎(chǔ)來打造優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品，而非市場調(diào)查。亨利?福特當(dāng)年說：“如果我去問消費(fèi)者想要什么樣的交通工具，他們一定會(huì)說想要更快的馬?！币?yàn)槿藗儺?dāng)時(shí)只知道騎馬，根本不可能想到汽車。發(fā)明汽車就是“洞見”。
2、開放為王（不要只盯著收益，要以發(fā)展為先）。谷歌的很多產(chǎn)品都是免費(fèi)的，比如搜索和谷歌地球。他們發(fā)現(xiàn)平臺(tái)越開放，越容易實(shí)現(xiàn)快速擴(kuò)張，也能夠找到更多的盈利點(diǎn)。
3、了解競爭對手的情況，但不要被牽著鼻子走。許多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者花費(fèi)大量時(shí)間來觀察和模仿競爭對手，殊不知這時(shí)往往會(huì)殺出一個(gè)不在乎市場占有率的競爭者，用全新的平臺(tái)顛覆整個(gè)游戲。
人才：招聘是你最重要的工作
1、加大“光圈”甄別人才。一般招聘主管的光圈很小，只會(huì)考慮已經(jīng)擁有一定頭銜并且當(dāng)下能把事做好的人。然而把光圈調(diào)大，物色一些經(jīng)驗(yàn)不足但有潛力的人（學(xué)習(xí)型人才），通常能為企業(yè)帶來出人意料的創(chuàng)舉。
2、把時(shí)間花在招聘上永遠(yuǎn)都不會(huì)浪費(fèi)。即便是高層級的人，也依然要經(jīng)過嚴(yán)格的面試才能夠進(jìn)入谷歌，所以招人對于公司管理者來講是最重要的一件事。
3、要持續(xù)雇傭頂尖人才，就要摒棄層級制，而應(yīng)該通過同事評估、招聘委員會(huì)定奪。傳統(tǒng)公司里決定大權(quán)掌握在用人部門的經(jīng)理手中，而如果該部門經(jīng)理離職，那么當(dāng)初被這個(gè)經(jīng)理招進(jìn)來的成員可能無法很好地跟其他成員協(xié)作。如果采用招聘委員會(huì)的模式，每個(gè)成員通過打分來篩選新的合作伙伴，根據(jù)分?jǐn)?shù)情況來決定是否需要下一輪面試，這個(gè)人就更有可能接近整個(gè)團(tuán)隊(duì)的要求。
4、全員出動(dòng)招募人才——要把招募人才納入每位員工的職責(zé)，并進(jìn)行評估。建立一種成功的招聘文化，讓企業(yè)規(guī)模更容易翻倍。因?yàn)轫敿獾娜瞬啪拖裱蛉海藗冎g會(huì)互相交往，優(yōu)質(zhì)人才會(huì)為你帶來更優(yōu)質(zhì)的人才。
決策：共識的真正含義
正確的決策方法會(huì)讓創(chuàng)意精英們意識到自己有改變世界的潛力，但錯(cuò)誤的決策方法會(huì)扼殺大家的士氣。制定決策的方式、時(shí)機(jī)和實(shí)施決策的具體方法都很重要。谷歌認(rèn)為，少了數(shù)據(jù)就沒法做決策。同時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)人要少做決策，你需要關(guān)心但不要插手。你的任務(wù)就是分析數(shù)據(jù)、鼓勵(lì)討論、引導(dǎo)大家達(dá)成共識。
溝通：塑造善于溝通的氛圍，當(dāng)最牛的路由器
在溝通的層面，谷歌有很高的要求。最有能力的管理者善于分享信息，在溝通的過程中保持開放。領(lǐng)導(dǎo)者的目標(biāo)，就是要時(shí)刻促進(jìn)信息在整個(gè)企業(yè)中的流動(dòng)。
谷歌放心將各種關(guān)乎企業(yè)命脈的信息與員工共享，而員工也不負(fù)這份信賴。
很多重要的事需要領(lǐng)導(dǎo)者苦口婆心的重復(fù)進(jìn)行溝通以達(dá)到效果，比如企業(yè)的核心理念等，重要的事因?yàn)楸恢貜?fù)而會(huì)更加深入人心。
創(chuàng)新：締造最原始的混沌
曾經(jīng)有個(gè)工程師告訴創(chuàng)始人拉里·佩奇，有一個(gè)提議可以為谷歌帶來幾十億美元的收入，佩奇聽了說：“這個(gè)想法不夠大，把想法放大十倍試試?！边@個(gè)十幾億美元的構(gòu)想因?yàn)椴粔虼蟊环駴Q掉了。那么什么是他們認(rèn)為比較大的想法呢？
有幾個(gè)原則：
第一，這個(gè)想法必須涉及一個(gè)能夠影響數(shù)億人甚至幾十億人的巨大挑戰(zhàn)或機(jī)遇。
第二，這個(gè)想法必須提供一種與市場上現(xiàn)存的解決方案截然不同的方法。是另辟蹊徑，而不是在已有的做事方法上改進(jìn)。
第三，將突破性解決方案變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)的科技至少必須具備可行性，且在不久的將來可以實(shí)現(xiàn)。
以上就是谷歌要去做的創(chuàng)新的方向。
同時(shí)，谷歌提倡20%時(shí)間制，允許工程師拿出20%的時(shí)間來研究自己喜歡的項(xiàng)目。語音服務(wù)、谷歌新聞、谷歌地圖上的交通信息等，都是20%時(shí)間的創(chuàng)新產(chǎn)物。
當(dāng)一個(gè)人內(nèi)心有著改變世界的動(dòng)力時(shí)，是不需要他人要求的。
? ? ? ?進(jìn)步：
? ? ? ?1.提問式閱讀。閱讀這本書前，先對自己進(jìn)行了提問，閱讀完之后找到了相應(yīng)的答案。
? ? ? ? 2.輔助性閱讀。除了看書，還在"得到"app中，聽了“樊登”關(guān)于這本書的講解，因此更加加深了對此書的理解。
? ? ? ? 3.閱讀和做筆記的效率提高。做思維導(dǎo)圖比較順手了，盡管是手繪，速度也跟上來了。希望下次能一氣呵成。
