本文關鍵詞：孵化器、產(chǎn)業(yè)孵化、開放式創(chuàng)新。
中國第一家Wework Lab落戶上海南京西路
好奇心日報在6月7日報道，Wework將正在試點的針對中小企業(yè)的孵化業(yè)務Wework Lab帶到了中國，第一個點將落在上海的南京西路空間。Wework Labs作為一項試點業(yè)務，計劃到2018年底，在14個城市開設至少25個Labs。
作為同樣孵化器行業(yè)的從業(yè)者，這和我們之前對于聯(lián)合辦公及孵化器發(fā)展趨勢的判斷是一致的，我們在之前的趨勢分析中寫道：
“整個孵化器行業(yè)的發(fā)展經(jīng)歷了幾個階段，從初期的單純租賃到之后的配合投資，現(xiàn)在已經(jīng)開始重視服務。從租賃到服務，是從資源驅動到服務驅動的轉變，是從短線、低頻、松耦合到長線、高頻、緊耦合的轉變。”
Wework Lab里面到底包含哪些內容？
據(jù)Roee Adler（Wework Labs全球負責人）介紹：
“作為一個孵化器，WeWork Labs會向會員提供云服務（騰訊云提供支持）、導師咨詢、法律咨詢、個人提升、招聘幫助以及全球社區(qū)曝光等服務?！?/p>
涉及付費問題，Wework Labs面向初創(chuàng)企業(yè)客戶服務，不以投資形式索取股權，按人頭每月繳納1950元人民幣?？蛻舫蔀閃ework Labs會員之后，會被默認同時成為Wework會員，即享有Wework會員所有權益，如使用全球Wework辦公空間等。
乍看之下，Wework Labs是Wework的升級版，在物業(yè)的基礎上增加了服務，當然費用上也有適當?shù)纳墶?/p>
為什么Wework要在這個時間點推出新服務？
Wework目前在全球22個國家，管理234個物業(yè)空間項目，持有25萬個工位，服務22萬名會員。2017年的營收在9億美元，而估值則高達200億美元。
以工位數(shù)或會員數(shù)核算估值，每工位（或每會員）為Wework帶來的價值約8-9萬美元。如果以平均8.5萬美元，并且1200美元/月/工位的平均價格核算，每個會員在Wework的平均租期至少需要達到70個月，即每個會員的租約需要近6年！
面對同樣是提供聯(lián)合辦公空間服務的連鎖品牌Regus雷格斯（現(xiàn)IWG），2017年32億美元的營收卻只有30億美元的估值。Wework必須要講另一個故事！來解釋為什么同樣的年營收，但Wework的估值卻是IWG的6倍多。
（備注：當然，我們沒有考慮進去的有，Wework部分物業(yè)并不是租賃而是持有的形式，土另外地增值帶來的溢價是我們沒有考慮到的。每位會員除了日常的空間服務之外，還有消費一些咖啡、活動和打印等其它的增值服務，這一塊溢價也是沒有考慮到的。）
但是可以肯定的是，Wework并不想我們以單純的“工位”這個指標，來理解Wework的服務和整個品牌的價值，所以我們不斷聽到的另一個詞：“會員”。雖然目前Wework大部分的實際營收，仍然來自于面向小型和大型公司出租辦公桌和辦公室的主營業(yè)務。但只要套上了“會員”這個標簽，人們就會自然而然地聯(lián)想到很多其它的可能性，即面對現(xiàn)有客戶的衍生服務業(yè)務。
Wework這兩年大力發(fā)展的衍生業(yè)務，具體包括：長租公寓品牌WeLive、健身房品牌Rise by We、私立小學WeGrow。同時，還與大量的合作伙伴協(xié)同開發(fā)新業(yè)務，具體包括：程序開發(fā)學院Flatiron School、學生金融科技服務SOFI、收購線上活動聚會平臺Meetup、并與著名孵化器TechsStars深度合作。
從“工位”到“會員”，從提供空間到提供服務，從Wework到Wework Labs。Wework Labs的出發(fā)點就來源于此，發(fā)展孵化服務業(yè)務挖掘原有物業(yè)客戶的附加價值。雖然目前Labs的業(yè)務還處在試點階段，可以預見如果此項服務能夠標準化，并且能夠帶來穩(wěn)定的營收，未來Wework可能會將此塊業(yè)務獨立品牌，分拆開來獨立運營。
“戰(zhàn)略”上的正確與“戰(zhàn)術”上的錯誤
Wework的戰(zhàn)略，強調“會員”價值，特別是會員除了物業(yè)之外的服務價值，并從已有入住客戶身上挖掘剩余價值，從提供物業(yè)空間到提供孵化服務，整個戰(zhàn)略邏輯沒有問題。但即使再前瞻的戰(zhàn)略決策，也需要細致的戰(zhàn)術方案來配合。那Wework Lab從戰(zhàn)術方案上可能犯了哪些錯誤？
首先，假如把我們自己置身于客戶的角度，會怎樣思考并選擇一個孵化品牌？我在第一本書《如何定義孵化器》里有提到：
“其實，選擇一個孵化器 ，就是選擇了一個圈子。站在創(chuàng)業(yè)團隊的角度，孵化器的好壞沒有統(tǒng)一的評價標準，互補性才是關鍵。”
以“地產(chǎn)思維”理解Labs manager的招聘邏輯
Wework Lab的孵化服務，具體執(zhí)行將由每個空間的Labs manager負責，Wework Labs計劃在每一個物業(yè)空間設置一個新崗位“Labs manager”。人員從本地招聘對當?shù)貏?chuàng)投熟悉的伙伴加入，負責中小企業(yè)的孵化服務，以及與本地其它孵化器、加速器和大企業(yè)的對接合作。
我們先對比看一下聯(lián)合辦公品牌對于招商經(jīng)理的崗位職責和任職要求：1、通過資源自拓，接洽并建立客戶關系，2、通過場地帶看，促成成交，3、擁有除中介外的直客資源、第三方合作資源，4、具有良好的資源拓展能力及客戶接洽能力。
看了以上簡歷，你大概就能明白Wework對Labs manager的任職要求，整體仍然是沿用傳統(tǒng)的物業(yè)辦公招聘招商經(jīng)理的思維邏輯。簡單來說，就是Lease manager負責招商，Labs manager負責服務。那這種思考邏輯是否存在問題？事實上，Lease manager和Labs manager是有本質區(qū)別的！
Lease manager是中心化的地產(chǎn)基因。Lease manager在物業(yè)空間開業(yè)前或開業(yè)初進場，以單個物業(yè)空間為中心，覆蓋周圍5公里內的潛在客戶，通過中介、活動、推薦、廣告和帶看等方式促成租賃關系的落地交易。所以本質上，Lease manager更多是地產(chǎn)基因。
Labs manager是去中心化的咨詢基因。Labs manager在物業(yè)空間達到一定滿租率后進場（太早進場并沒有服務的客戶...），并不需要固定以某個物業(yè)空間為中心。原因在于需要對接給入住客戶的資源和合作伙伴，可能分布在國內甚至國外的任何城市地區(qū)。而服務形式，則是在充分挖掘了解小企業(yè)的真實需求之后，對接給合適的上/下游合作伙伴或大企業(yè)的相應部門，并找到雙方合作的切入點。所以本質上，Labs manager更多是咨詢基因。
所以Lease manager是地產(chǎn)基因，通過基于一個中心點覆蓋好周圍潛在客戶，最終實現(xiàn)租賃轉化為目標。而Labs manager是咨詢基因，通過挖掘上下游企業(yè)的不同需求，找到合適的切入點和合作模式，從而匹配差異化的大/小企業(yè)的需求為目標。中心與去中心、地產(chǎn)與咨詢，表面看似相同的兩件事，背后卻是完全不同的基因與邏輯。
以“產(chǎn)品經(jīng)理”理解Wework Lab的業(yè)務邏輯
Roee Adler在介紹Lab業(yè)務流程時提到：
“具體來說，這些服務將由Wework與合作伙伴共同提供。其合作伙伴除了本地孵化器、加速器外，還有大企業(yè)等?！?/p>
不管是同行還是合作伙伴，與Wework合作提供孵化服務，最終的目的無外乎兩點：一、為名，二、為利。為名就是為品牌，Wework自身已經(jīng)是一個國際化的大品牌，合作伙伴與Wework協(xié)同服務，很難享受大品牌帶來的衍生價值。為利就是為錢，本身為中小企業(yè)提供服務，本身是一項難以標準化且難以定價的服務，小客戶沒有溢價付費能力，Wework本身作為服務提供商已經(jīng)賺不到錢了，還要拉其它服務提供商進來一起填坑...
即使我們解決為名或為利的首要問題，我們還需要面對的是與同行及合作伙伴之間如何劃分工作職責的問題。目前看來幾乎所有的服務，都是由合作伙伴提供的，Wework更多的角色像是一個大號的產(chǎn)品經(jīng)理。在整個工作流程中，要能夠了解上游甲方的真實需求，要能夠控制下游乙方供應商的服務品質。做好上游的需求挖掘，下游的服務供應鏈控制，以及中間的服務交易撮合。對產(chǎn)品經(jīng)理的人才要求就變得非常高了！
聯(lián)合辦公涉足中小企業(yè)創(chuàng)新服務的正確姿勢
回到Wework的主營業(yè)務，為小企業(yè)提供辦公位，為大企業(yè)提供辦公室。小企業(yè)客戶需要什么？除了資金之外，就是大企業(yè)的品牌背書、客戶資源和供應鏈渠道。大企業(yè)客戶需要什么？除了一個有設計感的開放辦公環(huán)境之外，就是小企業(yè)的人才資源、創(chuàng)新產(chǎn)品或服務。
Roee Adler提到的：云服務、導師咨詢、法律咨詢、個人提升、招聘幫助以及全球社區(qū)曝光等服務，是一個孵化品牌“可以”提供的服務，但是一個孵化品牌最“應該”提供的服務。這類基礎服務并不是Wework Lab的獨有資源或長板，也并沒有解決小企業(yè)客戶最核心的痛點問題。
但反過來，如何利用Wework Lab自身的品牌或資源，幫助手里的小企業(yè)客戶，解決最核心的產(chǎn)品或業(yè)務問題，才是一個孵化品牌最核心的價值。例如，能夠幫助小企業(yè)客戶，在下游對接大企業(yè)客戶的業(yè)務問題。
但同時需要注意的一點是，并不是最有價值的服務，能馬上帶來商業(yè)回報，孵化服務的價值很難被簡單量化。我們在另一篇解決孵化服務價值的文章中有提到：
“孵化服務在模型上類似，提供的是軟性服務，大多很難被量化，導致價值和價格同樣無法計算?！?/b>
產(chǎn)業(yè)孵化與開放式創(chuàng)新的未來
講完了如何服務小企業(yè)，那大企業(yè)到底應該怎么去服務呢？小企業(yè)的服務，在我們的概念里是創(chuàng)業(yè)孵化。而大企業(yè)的服務，在我們的概念里是產(chǎn)業(yè)孵化。大企業(yè)一般都有傳統(tǒng)優(yōu)勢的產(chǎn)業(yè)資源和客戶資源，但當達到一定規(guī)模以后，都會開始尋找下一個新業(yè)務發(fā)展的機會。期待圍繞原有產(chǎn)業(yè)的上/下游做一些衍生的新業(yè)務，或者直接開拓一些完全跨界的新產(chǎn)業(yè)。所以圍繞大企業(yè)的服務，就需要圍繞產(chǎn)業(yè)孵化和開放式創(chuàng)新上做文章。
我們對于未來孵化器的趨勢判斷，很多內容都寫在了2018年孵化器發(fā)展趨勢的文章中：
“如果說上一波的孵化，是圍繞互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)為主，以輕資產(chǎn)類的互聯(lián)網(wǎng)、移動互聯(lián)網(wǎng)和文化產(chǎn)業(yè)為案例。那么下一波的孵化，將圍繞傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)為核心，以產(chǎn)業(yè)的上/下游衍生孵化，以及傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)和新興產(chǎn)業(yè)結合為案例。做好連接，聯(lián)手上市公司、央企國企和地方龍頭企業(yè)一起布局，做好產(chǎn)業(yè)孵化與開放式創(chuàng)新。無論對于投資者還是創(chuàng)業(yè)者，產(chǎn)業(yè)投資和產(chǎn)業(yè)孵化都是未來應當關注的重點?！?/p>
那Wework應該如何利用自身的優(yōu)勢資源開展大企業(yè)客戶的產(chǎn)業(yè)孵化服務？Wework現(xiàn)有的優(yōu)勢資源，還是在優(yōu)質品牌、空間設計和招商運營上。大企業(yè)的優(yōu)勢資源和需求，是大量的閑置物業(yè)，發(fā)展新業(yè)務的強烈意愿。如果Wework能夠利用自身的品牌、設計和招商優(yōu)勢，協(xié)助大企業(yè)客戶一起，在企業(yè)原有的閑置物業(yè)基礎上，一起規(guī)劃、設計和運營一個符合大企業(yè)客戶新業(yè)務發(fā)展訴求的新品牌。這是一個既能充分利用自身長板優(yōu)勢，又能滿足大企業(yè)核心發(fā)展需求的整體解決方案。
任重而道遠
回到Wework的新業(yè)務Labs，面向小企業(yè)和大企業(yè)提供孵化服務，大的趨勢方向是正確的。但是回到戰(zhàn)術執(zhí)行層面的問題，到底為小企業(yè)提供什么服務？具體誰來提供這些服務？這些服務如何量化收費？這些都是關鍵問題。同樣，為大企業(yè)提供什么服務？哪些服務自己做，哪些服務合作伙伴來做？產(chǎn)業(yè)孵化服務如何標準化并且量化收費？這些也都是難題。
“戰(zhàn)略”的正確還需要“戰(zhàn)術”的配合，在“物業(yè)空間”配合“孵化服務”的大框架下，所有聯(lián)合辦公及孵化服務行業(yè)的從業(yè)者，都需要解決標準化（量化）中小企業(yè)的創(chuàng)業(yè)孵化需求，挖掘并匹配大型企業(yè)的產(chǎn)業(yè)孵化需求。無論是外資品牌Wework，還是國內的聯(lián)合辦公品牌或是我們自己，大家都有太多未知的問題需要繼續(xù)探索和解決，任重而道遠。
延生閱讀：
-《2018孵化器發(fā)展趨勢，產(chǎn)業(yè)孵化與開放式創(chuàng)新》
-《開放式創(chuàng)新：創(chuàng)新方法論之新語境》讀書筆記
