@善用網(wǎng)文：讀書(shū)提升認(rèn)知，知識(shí)改變命運(yùn)

01

2019年9月，上海開(kāi)了第一家好市多Costco。

開(kāi)業(yè)當(dāng)天，差點(diǎn)把交通都搞癱瘓，并且很快，在中國(guó)起碼出現(xiàn)了100個(gè)好市多的“門(mén)徒”。

其實(shí)好市多在歐美并不算什么新模式，在美國(guó)做了40多年了。

大家之所以覺(jué)得它很新奇，可能是因?yàn)橹袊?guó)以前沒(méi)有『會(huì)員制超市』。

好市多也許并不知道，它在中國(guó)被稱(chēng)為新零售。

除了好市多的會(huì)員制超市，新零售里還有一類(lèi)叫做『無(wú)人零售』。

很多人說(shuō)無(wú)人零售才是未來(lái)，但是無(wú)人零售店在中國(guó)快倒光了，因?yàn)樗鼈兌荚谧聊グb和噱頭，而不是實(shí)質(zhì)性問(wèn)題。

對(duì)于無(wú)人零售，目前最好的應(yīng)用還是自動(dòng)售貨機(jī)。在老齡化程度更高、人口更密集的日本，自動(dòng)售貨機(jī)非常發(fā)達(dá)，但日本也沒(méi)有所謂的無(wú)人零售店。

無(wú)人零售店是個(gè)偽概念，因?yàn)樗皇菦](méi)有銷(xiāo)售員，還是需要人來(lái)完成維護(hù)、補(bǔ)貨之類(lèi)的工作。

什么時(shí)候連維護(hù)都不需要人來(lái)做了，那么無(wú)人零售模式可能就真的盤(pán)活了。

國(guó)內(nèi)還有一個(gè)被稱(chēng)為新零售的商業(yè)模式，卻又充滿了爭(zhēng)議，它就是瑞幸咖啡。

瑞幸是一個(gè)商業(yè)神話：

在一個(gè)沒(méi)有咖啡消費(fèi)習(xí)慣的社會(huì)，創(chuàng)辦了一個(gè)咖啡品牌，只用了18個(gè)月時(shí)間，招了1萬(wàn)多名全職員工、1萬(wàn)多名兼職員工，開(kāi)了3 000多家店，實(shí)現(xiàn)了在納斯達(dá)克上市，市值近300億元。

瑞幸的本質(zhì)是什么，它能快速上市憑借的又是什么，和其它的餐飲零售相比，瑞幸的成功到底有什么不同？

今天分享的書(shū)籍《瑞幸閃電戰(zhàn)》會(huì)帶給你答案。

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在瑞幸咖啡的上市路演PPT里，有一頁(yè)顯示它的模式是“星巴克+7-Eleven+好市多+亞馬遜”。

事實(shí)上，這便是瑞幸狂奔的原點(diǎn)，在它起盤(pán)的時(shí)候，想的東西就和你不一樣。

咖啡連鎖，似乎是靠補(bǔ)貼燒錢(qián)邏輯運(yùn)行的，背后卻是出身于神州團(tuán)隊(duì)的瑞幸咖啡管理層所相信的一套邏輯：新零售。

用戶(hù)數(shù)據(jù)資產(chǎn)、供應(yīng)鏈和產(chǎn)品資產(chǎn)全部數(shù)字化，然后用算法優(yōu)化整個(gè)長(zhǎng)鏈流程。

所以作者說(shuō)，瑞幸的參考維度不是餐飲公司，而是科技零售公司。

那么，二者的核心區(qū)別是什么？

就在于數(shù)據(jù)所放的位置，以及駕馭數(shù)據(jù)的能力。

什么零食暢銷(xiāo)或即將暢銷(xiāo)，不同區(qū)域的人喜歡吃什么，以及因?yàn)闅鉁?、活?dòng)等一系列因素產(chǎn)生的銷(xiāo)售波動(dòng)，都會(huì)由信息“大腦”記錄和預(yù)測(cè)。

那瑞幸的數(shù)據(jù)指標(biāo)是怎么制定出來(lái)的？

它需要的是對(duì)自身業(yè)務(wù)的實(shí)際了解與不斷迭代。

瑞幸有一個(gè)數(shù)據(jù)維度叫作每小時(shí)商品數(shù)，即一天賣(mài)多少件商品，用了多少工時(shí)，然后平均下來(lái)每個(gè)工時(shí)賣(mài)了多少件商品。

一開(kāi)始的時(shí)候，瑞幸照著這個(gè)指標(biāo)預(yù)測(cè)銷(xiāo)量和排班?；阡N(xiāo)量預(yù)測(cè)，然后按照效率指標(biāo)控制效率，在排班時(shí)就知道要排多少工時(shí)。

但是一段時(shí)間之后，瑞幸的運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)發(fā)現(xiàn)這個(gè)維度仍然不夠精準(zhǔn)。

店員售出一杯現(xiàn)場(chǎng)制作的咖啡和售出一個(gè)中央工廠配送的三明治，所需的時(shí)間差異很大。

前者的耗時(shí)可能是后者的10倍，因?yàn)楹笳咧恍枰獜谋淅锬贸鋈髦畏湃氪永铩?/p>

所以，在后來(lái)的迭代中，瑞幸便增加了新的維度，按不同品類(lèi)的耗時(shí)區(qū)分開(kāi)來(lái)。

從指標(biāo)本身來(lái)講，一個(gè)指標(biāo)不夠，需要增加其他的指標(biāo)，形成共同作用，相互之間通過(guò)制約達(dá)到一定的平衡。

這是瑞幸獨(dú)有的對(duì)數(shù)據(jù)駕馭的能力，其它傳統(tǒng)餐飲企業(yè)尚未具備。

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數(shù)據(jù)化是一個(gè)非常大的范疇，包括用戶(hù)數(shù)據(jù)、業(yè)務(wù)流轉(zhuǎn)數(shù)據(jù)、整個(gè)公司運(yùn)轉(zhuǎn)過(guò)程中的數(shù)據(jù)等。

同時(shí)，數(shù)據(jù)還需要環(huán)環(huán)相扣，一旦中途有缺失，數(shù)據(jù)就不嚴(yán)謹(jǐn)。

那么，如果想在智能化領(lǐng)域中領(lǐng)先，包括設(shè)備的運(yùn)轉(zhuǎn)數(shù)在內(nèi)的一切數(shù)據(jù)都要算進(jìn)去。

物聯(lián)網(wǎng)是瑞幸非常重要的發(fā)展方向之一，其系統(tǒng)的信息化、數(shù)據(jù)化、智能化結(jié)構(gòu)非常清晰。

瑞幸做的第一件事是咖啡機(jī)的物聯(lián)網(wǎng)化。

因?yàn)楫?dāng)時(shí)咖啡機(jī)產(chǎn)業(yè)鏈比較原始，咖啡機(jī)都是離線的，瑞幸靠自己的技術(shù)團(tuán)隊(duì)研發(fā)小設(shè)備掛載在咖啡機(jī)上，讓所有設(shè)備映射到服務(wù)器云端。

如此一來(lái)，就能夠知道咖啡機(jī)的運(yùn)行狀態(tài)是否正常，也能夠?qū)γ恳槐Х鹊闹谱鬟^(guò)程有所了解。

然后，瑞幸又著手對(duì)溫度計(jì)做了改造。

從品控的角度來(lái)說(shuō)，牛奶和輕食都需要有保質(zhì)溫度，溫度只要超標(biāo)就會(huì)造成損耗，所以必須讓這些物料的溫度信息在線可查。

早期使用的是傳統(tǒng)溫度計(jì)，后來(lái)改造成一個(gè)藍(lán)牙測(cè)溫模塊，在手機(jī)上手動(dòng)一鍵上傳溫度，最后改造成自動(dòng)上傳。

只要在門(mén)店范圍內(nèi)，這些測(cè)溫設(shè)備就會(huì)自動(dòng)連接門(mén)店的計(jì)算終端，自動(dòng)連接溫度計(jì)，然后把溫度計(jì)的數(shù)據(jù)采集上傳。

中間有10多道保險(xiǎn)程序，確定數(shù)據(jù)準(zhǔn)確。

無(wú)論是咖啡機(jī)還是溫度計(jì)，都從功能點(diǎn)出發(fā)，從一個(gè)非常急迫的需求出發(fā)。

所以，瑞幸要完成的是一個(gè)物聯(lián)網(wǎng)化的大目標(biāo)。

04

此外，數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)的一個(gè)重要核心是擁有極強(qiáng)的專(zhuān)業(yè)人腦來(lái)訓(xùn)練系統(tǒng)。

在技術(shù)落后的企業(yè)里，人力部門(mén)起碼有60% 的時(shí)間在處理重復(fù)低效的事情，但在一家數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)型企業(yè)，人力部門(mén)及員工的信息系統(tǒng)開(kāi)發(fā)是重中之重。

在瑞幸，每個(gè)人都有各自實(shí)現(xiàn)功能的不同平臺(tái)。

在人力部門(mén)端，簡(jiǎn)歷的篩選、投遞、測(cè)評(píng)等都通過(guò)系統(tǒng)進(jìn)行，并實(shí)現(xiàn)錄用通知自動(dòng)分發(fā)，大幅提高工作效率。

在員工端，從入職的電子簽章，到查看自己的工資條、開(kāi)具收入證明等事務(wù)，則通通可以用手機(jī)完成，并實(shí)現(xiàn)云端匯聚。

兼職員工也必須進(jìn)入系統(tǒng)，從面試階段開(kāi)始就需要通過(guò)系統(tǒng)看學(xué)習(xí)資料。

實(shí)際上，瑞幸絕大部分事項(xiàng)審批、財(cái)務(wù)流程、業(yè)務(wù)流程等，都是以這種高效率、云端化的方式完成的。

一切能在線的流程就在線化，能標(biāo)準(zhǔn)化的就標(biāo)準(zhǔn)化，能不交給人完成的就不交給人，只有降低風(fēng)險(xiǎn)，提高效率，標(biāo)準(zhǔn)化才能成為可能。

自上而下對(duì)數(shù)據(jù)的“崇拜”，并使之變成基因。這是作者認(rèn)為鑒定一個(gè)企業(yè)是不是擁有數(shù)據(jù)基因至關(guān)重要的要素。

在瑞幸內(nèi)部，每一個(gè)人都把數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)掛在嘴邊。

在瑞幸門(mén)店端也是這樣，每一批店員都會(huì)說(shuō)“我們是數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)的公司，和別的店不一樣”。

05

作者說(shuō)，瑞幸模式既不是由營(yíng)銷(xiāo)驅(qū)動(dòng)也不是由資本驅(qū)動(dòng)，而是從一開(kāi)始就堅(jiān)定要做數(shù)據(jù)咖啡。

其核心在于，如何利用數(shù)字化技術(shù)更好地統(tǒng)籌和組織業(yè)務(wù)活動(dòng)，是技術(shù)團(tuán)隊(duì)研發(fā)出的那套支持瑞幸從上至下科學(xué)快速運(yùn)轉(zhuǎn)的系統(tǒng)。

這套系統(tǒng)在不遠(yuǎn)的將來(lái)能實(shí)際滿足的需求才是瑞幸的價(jià)值所在，發(fā)優(yōu)惠券打折只是術(shù)。

這杯數(shù)據(jù)咖啡，看似建立在冷冰冰的數(shù)據(jù)之上，可這些數(shù)據(jù)遠(yuǎn)比店員懂你，畢竟店員可記不住你每天在什么時(shí)候喝什么價(jià)位的咖啡。

數(shù)據(jù)化是動(dòng)態(tài)的，很快大量的企業(yè)都會(huì)跟進(jìn)，到那時(shí)，今天所討論的一切都會(huì)變成標(biāo)配。

作者認(rèn)為，這種思維本身更值得被傳遞與分享。

這才是未來(lái)商業(yè)世界的制勝之道，而不是只把眼光放在一種產(chǎn)品或一個(gè)品牌的表面之上。

總而言之，不管瑞幸能走多遠(yuǎn)，它的嘗試都是新商業(yè)領(lǐng)域內(nèi)一次極有價(jià)值的探索和開(kāi)拓。

今天的瑞幸，從產(chǎn)品制作到拿給顧客的所有環(huán)節(jié)都離不開(kāi)標(biāo)準(zhǔn)化和數(shù)據(jù)化，而標(biāo)準(zhǔn)化與數(shù)據(jù)化打通了一座座數(shù)據(jù)孤島。

海量數(shù)據(jù)的合理利用使企業(yè)高效運(yùn)轉(zhuǎn)起來(lái)，我們才看到了瑞幸野蠻生長(zhǎng)的傳奇。

這對(duì)于大量企業(yè)很有參考價(jià)值，這種價(jià)值不在于瑞幸對(duì)不對(duì)，而在于它走了一條試過(guò)錯(cuò)的路：

從外向內(nèi)，企業(yè)先確定自己想要取得的結(jié)果——如果要做新零售，那么從第一個(gè)用戶(hù)開(kāi)始，就要把所有信息留在自己的數(shù)據(jù)庫(kù)中。

為了實(shí)現(xiàn)這個(gè)結(jié)果，企業(yè)需要建立一個(gè)什么樣的系統(tǒng)，需要培養(yǎng)什么樣的數(shù)字化能力和環(huán)境，再由內(nèi)而外建設(shè)這樣的能力。

簡(jiǎn)而言之，就是先要有效配置數(shù)字資源和實(shí)體資源，然后數(shù)據(jù)先行、不斷優(yōu)化，再去擴(kuò)大數(shù)字化的優(yōu)勢(shì)，最后實(shí)現(xiàn)有序快速的商業(yè)擴(kuò)張。

這本書(shū)中還介紹了瑞幸的企業(yè)管理新模式，供應(yīng)商和供應(yīng)鏈管理的創(chuàng)新方法，深度剖析了瑞幸營(yíng)銷(xiāo)的全流程和增長(zhǎng)模式，如果感興趣，也推薦你閱讀這本書(shū)。

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