作者：劉寶紅
第一章 初入供應(yīng)鏈：打好基礎(chǔ)，進(jìn)入快車道
供應(yīng)鏈管理橫向的客戶服務(wù)指標(biāo)：按時(shí)交貨率、交期和質(zhì)量。
供應(yīng)商管理就是對(duì)從供應(yīng)商的供應(yīng)商到客戶的客戶的產(chǎn)品流、信息流和資金流的集成管理。
供應(yīng)鏈的很多問題，表面上是產(chǎn)品流、資金流中斷，實(shí)際上是信息流中斷。
如何確保數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性，并從中提煉出合適的信息，是管理者的一項(xiàng)重要任務(wù)。
供應(yīng)鏈再造，往往要求對(duì)IT系統(tǒng)的再造。
商業(yè)問題需要商業(yè)解決方案，依賴信息技術(shù)只能說緣木求魚。
簡(jiǎn)單訴諸于IT化帶來更多問題：實(shí)施ERP后，他們的敵人變成兩個(gè)，不但要繼續(xù)跟流程做斗爭(zhēng)，還得對(duì)付系統(tǒng)帶來的諸多限制。為什么不早把流程給理順呢？
ERP實(shí)施中的災(zāi)難：現(xiàn)有流程是一套做法，員工實(shí)際是另一套做法，ERP要求第三套做法，注定以ERP實(shí)施失敗告終。
供應(yīng)鏈的核心概念是協(xié)作，是個(gè)關(guān)系問題，而不是IT系統(tǒng)或業(yè)務(wù)流程的連接問題。（互信度，短期關(guān)系還是長(zhǎng)期關(guān)系，從供應(yīng)商管理入手建立長(zhǎng)期關(guān)系？）
重錘之下，你會(huì)得到行業(yè)最好的價(jià)格，但沒法得到行業(yè)第一的質(zhì)量。長(zhǎng)期而言，便宜沒好貨，而好貨也注定不便宜。多年壓價(jià)的結(jié)果，就是系統(tǒng)淘汰優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商。
最佳實(shí)踐重要的是過程，不是結(jié)果。
公司不差錢，往往是做不好供應(yīng)鏈的代名詞。
如果你不統(tǒng)計(jì)，你就不知道；你不知道，你就沒法管理。有點(diǎn)規(guī)模的公司，沒有指標(biāo)就沒人負(fù)責(zé)，沒人負(fù)責(zé)就做不好。
戰(zhàn)略和執(zhí)行不分離，容易導(dǎo)致采購人員的精力消耗在訂單層面，沒有足夠多的資源來選擇和管理供應(yīng)商。只知道斷貨，不知道為什么斷貨。
三種能力：1.供應(yīng)商的最基本能力是執(zhí)行能力；2.計(jì)劃能力，不但要能做到，而且要能想到；3.分析能力，不但會(huì)干粗活，而且會(huì)算細(xì)賬。
關(guān)鍵是你能否潛心做下來，做到最好。魔鬼出在細(xì)節(jié)中。
（公司口號(hào)）說啥的卻啥，而且越是缺啥，越是說啥。
如何做好計(jì)劃：需求預(yù)測(cè)、安全庫存和執(zhí)行彌補(bǔ)。
需求預(yù)測(cè)本身是個(gè)跨職能任務(wù)，任何單一職能做，都是次優(yōu)化的結(jié)果。
沒有經(jīng)驗(yàn)，我們甚至沒法問有水平的問題。
如果單憑自己積累的經(jīng)驗(yàn)，一個(gè)人也許永遠(yuǎn)也達(dá)不到什么高度。要學(xué)習(xí)、借鑒別人的經(jīng)歷，通過吸收別人的經(jīng)驗(yàn)，更快的提升自己。
智慧在民間，跟基層接觸，你會(huì)發(fā)現(xiàn)，他們知道問題在哪里，也往往知道如何改變，只是人微言輕，推動(dòng)不起來。
理順供應(yīng)鏈伙伴之間的關(guān)系，讓大家愿意共享信息；改善供應(yīng)鏈的系統(tǒng)和流程，讓大家能夠共享信息。
大企業(yè)的效率低，跟閑人眾多、糾纏在一些非基本問題上不無關(guān)系。閑人多了，為了顯示自己的價(jià)值，就開始考慮太多“前瞻性”的問題，結(jié)果是只顧抬頭看路，沒人低頭拉車，反倒把大家的注意力從基本面引開了。
原則與利害：如果供應(yīng)商交貨遲到，但對(duì)生產(chǎn)線沒有什么影響，應(yīng)不應(yīng)算遲到？根本性的問題：講原則，還是講利害？林語堂：國(guó)人只講利害，不講原則。
一次做不到位，只好分幾次做到位，結(jié)果代價(jià)更高。
第二章 工作了八年或十年后，日子不好也不壞
你知道問題該怎么應(yīng)對(duì)，但就是沒法系統(tǒng)解決。多年經(jīng)驗(yàn)只是減少了問題的發(fā)生，沒法實(shí)質(zhì)性的提高、改變。
有了經(jīng)驗(yàn)，沒了激情。
需求預(yù)測(cè)不準(zhǔn)，更本質(zhì)的問題，是選擇了不合適的顆粒度，由不合適的人來做需求預(yù)測(cè)。
推動(dòng)標(biāo)準(zhǔn)化、模塊化和通用化，降低產(chǎn)品的復(fù)雜度。
越是能力低下，你看到的問題就越獨(dú)特。
缺能力，還是缺意愿？
高層是有意愿而沒能力，基層是有能力而沒意愿改變。基層、個(gè)體在變革中處于決定性地位。
先改變能力，再改變行為。
職業(yè)人的墮落，往往從漠不關(guān)心開始。
應(yīng)對(duì)兩難，避免單向思維和單一指標(biāo)。單向思維、非黑即白、唯一指標(biāo)驅(qū)動(dòng)的解決方案看上去是解決了問題，其實(shí)制造的問題可能會(huì)更多。優(yōu)秀的領(lǐng)袖大都是解決兩難問題的高手。在部門利益的驅(qū)動(dòng)下，聰明人就做出有損全局的傻事來。供應(yīng)鏈中的悲劇，鮮有例外，背后都有單一指標(biāo)的影子。
決策流程：由事實(shí)出發(fā)，由判斷結(jié)束。
第三章 成為專家：實(shí)現(xiàn)范式轉(zhuǎn)移，從有知到有知
我們知道的，其實(shí)很多都是錯(cuò)的。
當(dāng)你認(rèn)識(shí)到問題的本質(zhì)，知道如何采取系統(tǒng)、流程、組織措施來提高能力時(shí)，才能通過改變能力來改變行為，取得更全面、更持久的結(jié)果。
前端需要推動(dòng)標(biāo)準(zhǔn)化，控制產(chǎn)品的復(fù)雜度，因?yàn)閺?fù)雜度是成本的驅(qū)動(dòng)器；后端要選好、管好供應(yīng)商；中間需要提高供應(yīng)鏈計(jì)劃，很多問題貌似沒做到（執(zhí)行），其實(shí)是沒想到（計(jì)劃）。
光靠努力，沒法解決這些老問題，我們得換個(gè)方式。
能力是組織、流程和系統(tǒng)的組合：組織是選擇合適的人，給他們合適的激勵(lì)機(jī)制；流程是告訴員工做什么，如何做；系統(tǒng)固化、支持流程，給員工提供工具，并提供數(shù)據(jù)來評(píng)估流程和組織的有效性。
企業(yè)的官僚體制越來越復(fù)雜，就是因?yàn)橄胪ㄟ^層層管理來“確保”績(jī)效。這就是大企業(yè)病，是企業(yè)效率低下、失去競(jìng)爭(zhēng)力的一大根源。好員工是不需要管理的。
結(jié)果不能持久，是因?yàn)槟芰Σ荒艹志?；能力不能持久，是因?yàn)橘Y源的投入不能持久。持久的結(jié)果需要持久的投入。不投入資源，就沒法彌補(bǔ)能力短板；能力短板沒補(bǔ)齊，結(jié)果就不會(huì)持久。
看上去是個(gè)產(chǎn)出問題，其實(shí)是個(gè)投入問題?；ㄥX找人辦事。
任何活動(dòng)都是增加價(jià)值/消耗資源的，越早發(fā)現(xiàn)不合理的前置活動(dòng)就越有效。
能力決定行為：沒有能力協(xié)作，就習(xí)慣性的借助簡(jiǎn)單、粗暴的競(jìng)爭(zhēng)方式。
成本主要是個(gè)設(shè)計(jì)問題：設(shè)計(jì)不優(yōu)化，成本自然高；設(shè)計(jì)選型要求高，成本自然做不低。公司內(nèi)部，壓力沿著阻力小的方向傳遞，最后，供應(yīng)商成為了最終的受害者。
企業(yè)內(nèi)部職能之間的競(jìng)爭(zhēng)性關(guān)系，自然而然的會(huì)延伸到供應(yīng)鏈伙伴。
很多問題，表面上是由壟斷，或者不充分競(jìng)爭(zhēng)造成的，其實(shí)是短期關(guān)系在作祟。壟斷獨(dú)占并不糟糕；真正糟糕的是以短期關(guān)系為出發(fā)點(diǎn)，單純依賴競(jìng)爭(zhēng)來應(yīng)對(duì)壟斷的方法論。
改善關(guān)系、降低不確定性，還是得從主導(dǎo)供應(yīng)鏈關(guān)系的鏈主企業(yè)開始。
訂單和預(yù)測(cè)：由誰來承擔(dān)不確定性的風(fēng)險(xiǎn)。訂單其實(shí)是勢(shì)力博弈的結(jié)果，由弱勢(shì)一方來承擔(dān)預(yù)測(cè)的風(fēng)險(xiǎn)。（從計(jì)劃的投資項(xiàng)目資金分布開始預(yù)測(cè)，技術(shù)規(guī)范，企標(biāo)，設(shè)計(jì)院，各省總結(jié)各工程建設(shè)項(xiàng)目的物料使用結(jié)構(gòu)）
一件事，誰處在最合適的位置做，誰就應(yīng)該做，否則供應(yīng)鏈的總成本會(huì)更高。
響應(yīng)周期要縮短，產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化和設(shè)計(jì)優(yōu)化是一大舉措。
在分享“成功”經(jīng)驗(yàn)時(shí)，成功者常常有意無意有選擇的講，其實(shí)往往連他們自己也不知道為什么會(huì)成功。（必要條件不是充分條件）
成功很難復(fù)制。
組織行為是理性的，人們不會(huì)故意做傻事，問題出在能力上。
