摘要：當(dāng)今企業(yè)的發(fā)展重心從過去的經(jīng)營企業(yè)、經(jīng)營產(chǎn)品轉(zhuǎn)向經(jīng)營客戶。經(jīng)營客戶的前提是鎖定客戶，如果不能鎖定客戶，再多的粉絲和擁躉也沒有商業(yè)意義。
所謂鎖定客戶，可以用一句俗語來概括：不買我的，也得買我的。鎖定客戶是一種機制設(shè)計，是在企業(yè)和客戶之間構(gòu)造一種“利益黏性機制”。
今天為大家講解的就是酒莊如何通過鎖定客戶，把用戶變成自己的股東。
關(guān)鍵詞：客戶鎖定；股權(quán)鎖定；
對于一個項目來說，如何能實現(xiàn)用別人的錢做自己的事輕松賺錢呢？
這就是今天要和大家分享的核心，通過一個案例和大家分享這種模式的一些核心玩法，同時大家也可以對這種玩法做一個延伸。
如果經(jīng)營的不是這個行業(yè)，是不是可以把這種模式應(yīng)用到另外的一個行業(yè)？是不是也可以這么玩？這些都是值得大家去思考的。
那么今天要分享的是一個酒莊的玩法，通過股權(quán)鎖定成功打開國內(nèi)紅酒市場，并完成了客戶鎖定與紅酒銷售雙重目標(biāo)。
以往國內(nèi)企業(yè)屢試不爽的“三板斧”——廣告戰(zhàn)、價格戰(zhàn)、渠道戰(zhàn)，卻在進口紅酒銷售領(lǐng)域連連碰壁，屢戰(zhàn)屢敗，也迫使一家進口紅酒經(jīng)銷企業(yè)不得不改弦更張，轉(zhuǎn)而探索鎖定客戶的辦法。
澳紅公司（應(yīng)企業(yè)要求，這里采用化名），是一家專營澳洲紅酒進口和分銷的企業(yè)，以往的銷售模式，是建立起一支龐大的銷售隊伍，到各個機關(guān)企事業(yè)單位上門直銷，各種手段都用上了，但銷售額依然沒有太大的增長，大家都在拼關(guān)系，關(guān)系反而難牢固。
公司也嘗試過一些營銷手段，如在自建酒莊里舉辦紅酒品鑒會、送酒柜、送酒具、打折優(yōu)惠等，以吸引顧客消費，但收效并不明顯。
戴天宇老師通過梳理進口紅酒市場數(shù)十年的發(fā)展歷史發(fā)現(xiàn)：進口紅酒是不可能通過品牌、廣告等營銷手段占領(lǐng)國內(nèi)市場的。
最直觀的證據(jù)是，中國人接觸進口紅酒的歷史不短了，但除了極個別品牌如拉菲、拉圖、奔富外，大家腦子里有印象、立馬能想起來的進口紅酒品牌幾乎沒有。
這里面的原因有很多。進口紅酒品牌多如牛毛，缺乏西方文化背景、缺乏紅酒品鑒知識的中國消費者根本就搞不清楚，不說別的，就那些稀奇古怪的洋名，中國人看一百遍，也體會不到背后的文化意蘊。
再加上進口紅酒缺乏強大的銷售網(wǎng)絡(luò)，無法使產(chǎn)品鋪貨達到一定的廣度和深度，因而那些建立在廣告營銷基礎(chǔ)上的所謂進口品牌，都在市場的風(fēng)吹雨打中被無情地湮滅。
一言以蔽之，再強大的營銷，也很難讓進口紅酒品牌走進中國人的心坎里。
營銷戰(zhàn)不行，進口紅酒只好回歸價格競爭，盡管價格一路下滑，百元以下的也觸目皆是，可消費者仍不買賬，中國人喝酒大多結(jié)伴，誰會在觥籌交錯中拿幾十元的進口紅酒去“丟面子”“跌份兒”。
價格戰(zhàn)不行，國內(nèi)經(jīng)銷商又轉(zhuǎn)向渠道戰(zhàn)，但酒樓、賣場、夜場的進場費用高企，銷售卻不盡如人意，原因就在于，在這些銷售場所中，進口紅酒始終處于一種邊緣的位置，既沒有專屬空間能夠展示紅酒的文化內(nèi)涵，也因陳列有限而無法滿足紅酒的個性化消費特點。
雖然自2006年以來，進口紅酒經(jīng)銷商也開始嘗試專賣店、連鎖酒行、專業(yè)大市場等新的渠道，自建終端開展品鑒會等體驗式營銷，但體驗式營銷終究面向的是小眾，廣種薄收，成效有限，因而市場狀況也沒有明顯的改觀。
那么，難以通過廣告營銷、價格競爭和渠道建設(shè)來占領(lǐng)國內(nèi)市場的進口紅酒商品，能否找出一條有效的市場擴張之道呢？
從調(diào)研情況看，中國有著獨特的紅酒消費文化，大體可歸納為：
公款消費：政府機關(guān)、企事業(yè)單位和商務(wù)團體的團購是大頭；
送禮消費：三成以上的購買是用于送禮消費；
面子消費：消費進口紅酒多為提升面子，價格低了還不買賬；
跟風(fēng)消費：國人消費大多都有從眾心理;
盡管消費觀念確實存在問題，但作為一家商業(yè)企業(yè)，不可能扭轉(zhuǎn)乾坤，充分把握和利用這些消費觀念才是明智之舉。
根據(jù)以上分析，考慮到澳紅公司具有以下資源能力：物美價優(yōu)的進口紅酒、初具規(guī)模的關(guān)系銷售網(wǎng)絡(luò)、較早試行的電子酒柜搭售以及自建的紅酒貯藏酒莊，戴天宇老師決定重新構(gòu)造公司與客戶的關(guān)系，并引入新的客戶鎖定方式——股權(quán)鎖定。
澳紅公司新商業(yè)模式示意圖
在此基礎(chǔ)上，最終給出的商業(yè)模式設(shè)計方案為：“終端到客戶”→“客戶變股東”→“合伙加盟制”→“公司平臺化”。
澳紅公司新商業(yè)模式示意圖
終端到客戶：
是指面向企事業(yè)單位和中高端精英人士，通過買紅酒送酒柜，把電子酒柜植入到客戶的家中、辦公室中，電子酒柜自帶互聯(lián)網(wǎng)模塊，可以在線查詢、網(wǎng)絡(luò)下單、定期補貨。
這樣一來，電子酒柜就變成了銷售終端，客戶的家、辦公室就變成了交易場所；同時，該酒柜只能盛放自家特定瓶型的紅酒，別家的紅酒放不進去，從而通過產(chǎn)品鎖定客戶，把目標(biāo)客戶牢牢掌握在自己手中。
客戶變股東：
是指共建連鎖經(jīng)營的紅酒苑（集貯藏、展示、品鑒、聚會、交易、代購、配送、物流、服務(wù)、文化、休閑、投資等功能于一體），并以此為依托實行會員制，讓客戶喝成酒苑的股東，酒苑的苑主，共享酒苑、共享服務(wù)、共享收益，通過會員介紹會員、關(guān)系拉攏關(guān)系、口碑傳播口碑，把銷售渠道牢牢掌握在自己手中。
酒苑實行有限合伙制，總公司擔(dān)任普通合伙人，喝酒喝成的股東擔(dān)任有限合伙人，酒苑收益來自以下幾個方面：
（1）總公司的讓利，在到岸價基礎(chǔ)上，總公司加價銷售給各個酒苑，以維持自身合理利潤，酒苑再加價銷售給會員，以維持酒苑運營，即便如此，也能保證品質(zhì)高于市場，價格優(yōu)于市場；
（2）酒苑對外提供的代購、窖藏、配送、聚會、餐飲等服務(wù)性收入；
（3）酒苑從第三方獲取的收入，如酒具、酒柜等的展示、銷售、廣告等。
紅酒苑實現(xiàn)連鎖經(jīng)營，統(tǒng)一品牌、統(tǒng)一形象、統(tǒng)一定價和統(tǒng)一的運營信息系統(tǒng)。顧客累積訂購或消費超過3萬元，即可成為酒苑股東，每年按股份比例分紅，每股大約分紅2-4元。
同時，繼續(xù)訂購或消費，還可不斷增加股份。此外，股東還可尊享紅酒苑所提供的代購、窖藏、配送、聚會、品鑒等各項服務(wù)，相關(guān)的消費都可以掛賬，年底用分紅沖抵，股東會員的感覺是什么？“這就是我家開的”。
股東會員以上可參與“協(xié)銷”，在其單位開辟展示區(qū)，形成文化景致，還可推薦朋友加入酒苑，成為臨時會員，享受折扣或現(xiàn)金返還，他們自己則可從臨時會員的消費當(dāng)中獲得1%、2%或3%的股權(quán)返還。
合伙加盟制：
是指當(dāng)會員數(shù)量達到一定的限額時，為了保證分紅權(quán)益、服務(wù)質(zhì)量和專享尊榮，在總公司的協(xié)調(diào)下，由合伙人牽頭建立新的酒苑，成為新的苑主，為鼓勵初始投資，初始投資加倍計入股本，部分會員轉(zhuǎn)移到新酒苑中，從而實現(xiàn)酒苑的分裂、復(fù)制、繁衍。很明顯，這種模式不屬于連鎖加盟，是“細胞分裂”?？偣就ㄟ^在各連鎖酒苑中保持一定的股份，把銷售網(wǎng)絡(luò)牢牢掌握在自己手中。
公司平臺化：
是指總公司從市場銷售為主轉(zhuǎn)向平臺運營為主，打造電子股權(quán)系統(tǒng)、運營調(diào)度平臺和電子商務(wù)平臺，以及會員的網(wǎng)絡(luò)交流平臺和交易平臺，通過為各個連鎖酒苑提供信息、采購、貯藏、物流、金融、服務(wù)、文化、管理等各項綜合服務(wù)，掌握從紅酒的釀造、進口到分裝、分銷等完整產(chǎn)業(yè)鏈，把產(chǎn)業(yè)鏈牢牢掌握在自己手中。
此外，隨著時間推移，那些高級別的合伙人，完成資金積累后，可與總公司聯(lián)合投資與收購國外的紅酒莊，然后負責(zé)單個酒莊的品牌專營，產(chǎn)品返回到酒苑系統(tǒng)進行銷售，以豐富和完善已有的產(chǎn)品線，并從中分享海外投資收益和品牌分屬專營收益。
有酒有朋友，有股有分紅，喝酒喝成股東，喝酒喝成酒苑苑主，喝酒喝成國外酒莊的莊主，公司通過股權(quán)共享，牢牢鎖定優(yōu)質(zhì)客戶。
由于每個酒苑就像會員自己家的，他們自然愿意介紹自己的親朋好友加入，各個酒苑不斷匯聚會員，然后自然分裂和繁衍出新的酒苑。在直銷隊伍逐步減少的情況下，整個公司的銷售額卻不斷屢創(chuàng)新高，最終完成了轉(zhuǎn)型并踏上了快速發(fā)展的軌道。
除了“喝酒喝成股東”，還有“交易交成股東”“消費者期權(quán)”等等特別的做法，目的都是為了鎖定客戶，從而構(gòu)建出一個相對封閉、相對穩(wěn)定的交易體系。
戴天宇：北大匯豐商學(xué)院教授、“企業(yè)設(shè)計”學(xué)科創(chuàng)始人
