第四部分? ? 實踐中的反思

導讀

作者用“原型”這一次比喻創(chuàng)建學習型組織的歷程和階段。在復雜的變流交錯和碰撞之中，創(chuàng)新者還是找到了引領變革的空間。即一定有更人性化，更有效率，最終也更有創(chuàng)造性的共同工作的方式。他們saic不斷的增加經驗豐富的領導骨干，在世界范圍內他們正在改變流行的管理體系，對根深蒂固的假設和習慣的變革事業(yè)還有其他方式，拔錨啟航嗎？

第12章反思型文化的基礎

每一個訪談對象，都用這樣或那樣的方式，尋求建立更富有反思氛圍的工作環(huán)境，以使深度匯談成為可能，并是觀察自己理所當然的心智模式成為可能。

第1節(jié)建立深度交流的反思型文化

一、通過交流的變革

Bp公司總裁考克斯說，Bp公司常常讓人感覺像一臺業(yè)績導向的機器，而我就是這臺機器訓練出來的。當我負責兩個部門的聯(lián)合業(yè)務時，有一個簡單的想法，培養(yǎng)更多跨越組織邊界的合作，分享信息和知識便做出更好的決策。

我們組織了一系列的研習營，大多數(shù)其中針對我們當前面臨的各種問題，以及解決問題的選擇方案。這些交流逐步形成了新觀點，考慮了不同業(yè)務組織方法。我逐步的發(fā)現(xiàn)我的觀點是錯誤的。就這樣簡單的把大家聚在一起交流，就創(chuàng)造出了一系列新的可能，并帶來了業(yè)務上的改進。

后來公司曾經換過不同類型的老板，而我一直在反思他們經歷的差異，我意識到業(yè)務目標導向的領導者工作是怎樣的感受在交流中才經歷到真正的生命體驗，在那樣的環(huán)境下是被剝奪的，換了新崗位有了更大的自由，我繼續(xù)實驗，看如何才能讓大家一起交流。考克斯是bp公司職位最高的女性，她倡導增進交流，實際上就是項目所要求的開放精神。

二、反思型開放

參與式開放又叫做表現(xiàn)式開放，他指公開談論自己的觀點，這當然是創(chuàng)造更富有學習氛圍的工作環(huán)境所需要的重要元素。但是這種焦點小組的形式實際上是讓員工表達自己的想法，對矛盾問題及個人所處理中的角色和作用，不承擔任何的責任，這是方法失敗的主要原因。這個方法不能讓人反思自己工作和自己的行為，不鼓勵個人以負責任的態(tài)度去深層的暴露自己，可能帶來威脅性或窘迫性的信息所以不能激發(fā)學習動機。相反，如果能超越這樣的方式，才能產生真正的變革。

以羅杰在公司帶領團隊為例，說明一個領導人要敢于暴露自己，向自己發(fā)出挑戰(zhàn)才能跟自己內心溝通，才能與他人建立共識，產生真正變革。這才是參與式開放，真實情景，必須每一個高管都不隱含假設，拿出所有的問題和解決辦法，同時要共同學習，真正的相互聆聽，這并不是一件容易的事。反思型開放是向內反省，讓我們向內在自己交流，以便，更多的意識到我們思想中的偏差和局限以及我們思想行為是如何幫助我們制造問題和矛盾的。

反思型開放是心智模式修煉的基石。反思性開放的特點是真正的思想解放，那是深層聆聽和真正交流的第一步。需要建設反思型的環(huán)境，從而使我們愿意開放自己入手，讓自己變得脆弱暴露的狀態(tài)，這樣的組織環(huán)境才能幫助人成長，才能創(chuàng)造真誠和相互依賴的精神氛圍。

第2節(jié)? 人的成長

員工是我們最重要的財富。但是通過培訓，幫助人成長是絕對不夠的。因為一個人的內在的信念是不可動搖的。只有人的精神解放和共鳴才能產生內在的力量。提爾林克指出，真正承諾投入到人的成長，要靠一種信念的力量，你必須相信自己的心里的直覺，即人們需要追求一種有意義的愿景，想要做出貢獻，想要對結果承擔責任，而且愿意檢查自己行為的缺點，并盡力改正錯誤糾正問題。這種信念，控制型經理人是不容易接受的。

一、值得承諾投入的目標

蒙索說：他接觸組織學習，自我超越和心智模式修煉，對我理解我過去的經歷很有幫助，因為我總用科學的方法總要分析問題，看到一個新層面一種軟的層面，他幫助我認識到從社會系統(tǒng)的視角來理解組織和團隊，可以用更加全面整合的方法來處理問題。特別是對個人和公司的目標和價值之間的協(xié)同校正。他通過參加承諾投入的一些項目，應用組織學習的工具，逐步重新界定了自己的工作崗位，是自己用全部的時間做可持續(xù)性發(fā)展方面的工作，在公司內部和外部都多做一點事情，多做點真正事關緊要的事情，而組織學習的方法，幫助他發(fā)展能力，使他產生更多的影響力。

二、有轉換力的人際關系

羅卡的目標是為年輕人建設安全而健康的社區(qū)。他幫助了許多年輕人活下去。他發(fā)展了一種面對面，相互支持的核心方法和不斷進行訓練的場所，叫做維和圓圈小組。這是美洲印第安人的學習和醫(yī)療傳統(tǒng)中的一種集體反思的方法。他們在小組內學習，真正的相互傾聽。相互幫助合作學習。你不能用一個不好的方法達到好的目的，小組始終保持相互溝通，并且面對面解決問題。

三、從我做起

對個人成長的承諾投入很重要，這對于楚生領導崗位的人更是重要的一件事情，鮑德溫說我每天必須做自我反省的工作，如果我們與警察的意見不一致，就必須看看自己做了什么才造成了爭執(zhí)不休。如果不愿意保持冷靜，大喊大叫，是不能去反省自己當前矛盾局面中的作用。這些都必須從自我超越開始，從看到自己的缺點和毛病開始，這樣你才能在組織中比別人更開放，更愿意去學習和改進。

第3節(jié)把組織看成生命系統(tǒng)

兩種思想傳統(tǒng)結合在一起，才能為推進工作提供所需要的兩種東西工具和領導原則。

一、機器時代的思考方法

把企業(yè)看作是生命系統(tǒng)，就是把它看作是人類社區(qū)。德赫斯指出：我們很容易把組織看成機器，而不是生命系統(tǒng)。壽命長達200年以上的公司，更傾向于把自己看作是人類社區(qū)，而不是金融財務機構。殼牌公司指出：對自己是誰，有一種認同感，超越了他們所做的事。

貝特森曾經說過，我們今天所有的問題，都是源于我們的思想方式和自然運行方式之間的差距。因為我們主要組織機構的遺傳物質DNA是基于機器的思考，所有系統(tǒng)都必須有人控制。不過，只要我們學習觀察，這些替代方法就在我們身邊隨處可見。

二、工作是怎樣完成的？

知識就在我們身邊漂游，我們需要做的只是捕捉它，給它編碼、整理。但是這種說法，沒有取得我們想要的成績。問題的根源在于不理解知識是什么，它是怎樣產生的，怎樣在實際條件下運行。

知識管理的另一面就是協(xié)作，不能只是談論一面而不講另一面這是管理，你必須面對協(xié)作，各種工具方法來幫助人們協(xié)作。

薩多說：我真正的目標是，幫助大家反思，看他們自己是怎樣做的，對于理解自己工作過程對象別人解釋這些過程，大家自然很感興趣，特別是向經理人解釋，因為他們總愛搞重組，重新分配大家的工作，而對這樣做的后果沒有真正的理解，今天這些工程師有了一種全新的語言可以用來和經理們溝通。

開發(fā)惠普銷售系統(tǒng)的社會網(wǎng)絡圖，這張網(wǎng)絡圖不僅呈現(xiàn)了誰了解什么，還幫助建立信任感和相互依存感。這樣的案例很多，而培養(yǎng)對我們各類知識網(wǎng)絡的反思能力，其實用價值也逐步得到了認可。

阿蘭和尚多得出以下結論，正如物質科學的哲學理論主導了，工業(yè)時代生物科學的哲學理論正在開始主導知識時代，新的理念，把知識人類以及組織機構看作生命系統(tǒng)，這代表一種轉變，一，注重局部到注重整體，二，注重分類到注重整合；三，注重個體到注重相互作用和關聯(lián)，四，注重觀察者外部系統(tǒng)到注重包括觀察者在內的系統(tǒng)。

馬圖拉納是生命系統(tǒng)認知研究著名的先驅者，他認為智能行動在社會系統(tǒng)中產生，那里，網(wǎng)絡所有成員相互接受，成為網(wǎng)絡合法參與者。其主線是仁愛，就是承認和接受他人為合法的參與者，而且情感也能擴展智能。生命的意愿也許我們重新發(fā)現(xiàn)，作為生命系統(tǒng)組織結構，我們還會重新發(fā)現(xiàn)作為人在一起，工作有一個真正重要的志向目標，其真正意義會是什么？

個人感悟：通過成功經理人的實例，讓我了解了生命系統(tǒng)的力量，人一定要有內省的能力，才能影響更多人，做好經理人。萬事從我做起。