01?

昨天下午，老板讓我把醫(yī)院最新護(hù)理人力資源表發(fā)給她。

我暗自慶幸，剛好這兩天對(duì)全院護(hù)理人員進(jìn)行了梳理，很快發(fā)過去了。

2分鐘后，電話響了。

她說：表格有很多數(shù)據(jù)，但是她沒有看到她想要的。

02

我的表格是一張全院護(hù)理人員人力資源分配表，沒有任何數(shù)據(jù)分析。

但是，當(dāng)前的背景是，醫(yī)院馬上面臨一次大型檢查，她需要掌握全院護(hù)理人力資源的現(xiàn)狀，與標(biāo)準(zhǔn)對(duì)比，有哪些不足。

后來就這個(gè)事情進(jìn)行了面談，她指出我的管理思維能力欠佳，會(huì)做事，但是缺乏思考。

回家反思自己的情況，如果把管理思維能力分的更加細(xì)致是什么？我缺乏的東西在哪里?

03

我在正在看的一本書《極簡思考》中找到了答案。

《極簡思考》提倡一種結(jié)構(gòu)化思維，在書中多次提到的一點(diǎn)就是，我們要清楚地知道利益相關(guān)者所關(guān)心的是什么？

當(dāng)我們被下達(dá)任務(wù)或者提方案時(shí)，我們常常急于尋找解決方案，盡快給他一個(gè)回復(fù)，卻沒有分析自己是否在回答正確的問題。

正確定義問題，是結(jié)構(gòu)化思維的第一步，也是十分重要的一步。對(duì)“是什么”和“為什么”沒有清晰的共識(shí)，會(huì)讓最終建議與利益相關(guān)人關(guān)心的問題南轅北轍。

我發(fā)了一張人力資源分布圖給老板了，答案沒有錯(cuò)，但是沒有思考“為什么”。我滿足了老板一張表的要求，卻沒有想清楚“我為什么要解決這個(gè)問題”。

所以，老板不滿意。

03

想起來一個(gè)關(guān)于老板讓員工買土豆的故事。

一家蔬菜貿(mào)易公司，同時(shí)進(jìn)入2個(gè)年輕人，3個(gè)月后，老板提拔了其中一個(gè)年輕人，而另一個(gè)不服氣找老板理論。

老板讓2個(gè)人同時(shí)布置一項(xiàng)任務(wù)：公司打算預(yù)訂一批土豆，去看一下哪里有賣的。

半個(gè)小時(shí)后，員工回來匯報(bào):“二十公里外的‘集農(nóng)蔬菜批發(fā)中心’有土豆賣”。

而40分鐘后，被提拔的回來了，他不僅匯報(bào)了菜場有那幾家土豆，價(jià)格那家最低，他還考察了這家價(jià)格最低土豆的質(zhì)量，非常過關(guān)，于是已經(jīng)把老板帶來了。

一見高低。

雖然，后者用的時(shí)間更長一下，但是，他沒有把時(shí)間浪費(fèi)在無意義的分析上，而是專注幫助完成老板的終極目標(biāo)。

當(dāng)我們能夠充分解釋那些人物和要求背后的“為什么”時(shí)，我們的做法正確率更高，做法更容易獲得認(rèn)可。

04

簡單來說，就是在做事之前，弄清楚背后的原因是什么，這樣才能在正確的方向上解決問題。

但是很多時(shí)候，我們恰恰容易在這一點(diǎn)上走錯(cuò)方向。

很多人不敢溝通。

有的人會(huì)擔(dān)心領(lǐng)導(dǎo)覺得這都要問，是不是太low了。

其實(shí)恰恰相反，當(dāng)我們接到任務(wù)時(shí)，就應(yīng)該拿自己的想法跟利益相關(guān)人反復(fù)確認(rèn)，直到雙方達(dá)成共識(shí)，明確問題真正“是什么”。

這種確認(rèn)也是一種閉環(huán)意識(shí)，完成任務(wù)過程中的進(jìn)展匯報(bào)。

相比當(dāng)下在溝通中及時(shí)被糾正，最后努力很久的結(jié)果是錯(cuò)的才是更讓人喪氣的。

當(dāng)然，自己熟悉的工作環(huán)境，熟悉的任務(wù)，熟悉的領(lǐng)導(dǎo)，很多背后的原因，需要訓(xùn)練自己思考問題的前瞻性，畢竟每次都去問，還是不太遭待見。

05

經(jīng)過溝通后，我在下班前對(duì)表格進(jìn)行補(bǔ)充修訂。

老板說：嗯，很全面。

下班，回家，看書。

樊登多次提及，讀書的更大目的是解決自己的問題，而不是裝文藝，避免焦慮。

對(duì)了，看書其實(shí)無法避免焦慮，解除焦慮的真正方法是找到焦慮的原因，然后解決問題。

這個(gè)比看書難，所以，很多人愿意用看書掩蓋。