最初接觸這本書的時(shí)候，是12年五道口華清嘉園書架上，當(dāng)時(shí)初讀說實(shí)話沒有讀進(jìn)去，再讀是15年去阿里參加D2分享會(huì)的飛機(jī)上。返程回來一周后讀完。合上書覺得：是非常棒的IT領(lǐng)域入門讀物，從風(fēng)氣云涌到驚濤駭浪。如果你讀過《冰與火之歌》——每一章以一個(gè)主角的視角完成，那么《浪潮之巔》是以介紹公司的方式，串聯(lián)了IT 互聯(lián)網(wǎng)的簡史。
豆瓣9.1分，很多同學(xué)覺得過譽(yù)了，但是我認(rèn)為不必如此苛刻，單從任何一個(gè)角度來看，這本書確實(shí)沒有什么含金量，但是作為這個(gè)領(lǐng)域的入門讀物是非常適合的（而且非常精彩），如果你是計(jì)算機(jī)專業(yè)的學(xué)生，推薦你在大一大二讀讀這本書。
有如下感悟：
1 浪潮興起，巔峰未至
在互聯(lián)網(wǎng)公司，只有時(shí)代的浪尖沒有永恒的巔峰。在這本書寫到的內(nèi)容已經(jīng)時(shí)過境遷了。
- Apple成為全球市值最高的上市公司
- Google 推出 Google+ 與Facebook競爭；Facebook 上市
- Chrome 超過 Firefox 成為全球第二大瀏覽器
- Google 收購了摩托羅拉移動(dòng)
而變化仍在持續(xù)，比如最近硅谷的獨(dú)角獸公司：Airbnb Uber 也被推上風(fēng)口浪尖。
2 用一句話說明公司的商業(yè)模式
在書中吳軍老師最常提起的就是商業(yè)模式，微軟的商業(yè)模式——“賣軟件”?；仡^想想，商業(yè)模式雖然簡單，但是講清楚非常難，很多創(chuàng)業(yè)者不知道自己的商業(yè)模式。如果你的精力十分有限，但又想去了解一個(gè)行業(yè)，你最應(yīng)該弄清楚的就是商業(yè)模式，因?yàn)樗卮鹆恕霸趺促嶅X”這個(gè)最基本的問題，而這個(gè)問題的答案對于創(chuàng)業(yè)者、管理者、投資者以及金融業(yè)者來講都是最最fundamental的。
3 人才驅(qū)動(dòng)創(chuàng)新
這本書有一章大篇幅寫了斯坦福大學(xué)，創(chuàng)新必須依靠技術(shù)實(shí)力，技術(shù)的突破來自于人才的培養(yǎng)，硅谷之所以成為世界聞名的科技聚集地與它的地主斯坦福大學(xué)不斷的培養(yǎng)綜合型人才密不可分。讓我想到阿里巴巴，阿里巴巴每年能在浙大吸收優(yōu)秀的人才，阿里就會(huì)有源源不斷的創(chuàng)新力量。
書摘：
- 上個(gè)世紀(jì)90年代，AT&T不屬于任何一個(gè)人、一個(gè)機(jī)構(gòu)，沒有人為它十年百年后的發(fā)展著想。貪婪的管理層和華爾街為了實(shí)現(xiàn)個(gè)人利益最大化，對于把它拆了賣更是樂見其成——當(dāng)一家公司沒有人對它有控制權(quán)時(shí)，它的長期發(fā)展就會(huì)有問題。
- 以微軟為首的軟件開發(fā)商不斷升級操作系統(tǒng)，會(huì)迫使用戶更新機(jī)器，讓惠普和戴爾等公司收益，而PC整機(jī)廠商再向英特爾這樣的半導(dǎo)體公司訂購新的芯片，同時(shí)向Seagate等外設(shè)廠商購買新的外設(shè)。在這中間，各家公司的利潤相應(yīng)得到提升。這就是個(gè)人電腦工業(yè)的生態(tài)鏈。
- 一個(gè)產(chǎn)品線較長的公司，在某個(gè)產(chǎn)品上常常競爭不過專門從事這項(xiàng)產(chǎn)品的專一公司。比如，摩托羅拉在處理器上競爭不過英特爾、在手機(jī)上競爭不過諾基亞；蘋果和太陽在操作系統(tǒng)上競爭不過微軟；微軟在在線業(yè)務(wù)上競爭不過雅虎；雅虎在搜索上競爭不過Google；百度和騰訊在電子商務(wù)上競爭不過阿里巴巴。這不僅僅是產(chǎn)品線較長的公司容易分心，更重要的是市場和用戶對專一的公司更容易認(rèn)可。
- 為了防止自身患上不思進(jìn)取的大公司病，思科采用了內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的辦法。也就是，如果公司里有人愿意自己創(chuàng)業(yè)，公司又覺得他們做的東西是好東西，就讓他們留在公司內(nèi)部創(chuàng)業(yè)而不要到外面去折騰，而思科會(huì)作為投資者而不再是管理者來對待這些創(chuàng)業(yè)的人。一旦這些小公司成功了，思科有權(quán)優(yōu)先收購，思科的地盤也得到了擴(kuò)大。
- 雅虎不是第一家從事互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)的門戶網(wǎng)站，美國在線的網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)在雅虎開始以前就有了，和雅虎類似的Excite比之稍早，Lycos和Infoseek與它同時(shí)。但是雅虎確定了互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的商業(yè)模式：開放、免費(fèi)和營利。如果不是雅虎，互聯(lián)網(wǎng)很可能像汽車一樣在相當(dāng)長時(shí)間里只是有錢人的奢侈品。因此，一個(gè)產(chǎn)業(yè)早期領(lǐng)導(dǎo)者選定的商業(yè)模式對這個(gè)產(chǎn)業(yè)的作用幾乎是決定性的。
- 惠普并購康柏后，并沒有得到想象中的康柏加惠普的市場份額，在經(jīng)濟(jì)環(huán)境差的時(shí)候，它只勉強(qiáng)維持了康柏原有的份額?？梢姡瑑蓚€(gè)在競爭中處于劣勢的公司合并后，不僅無法得到累加的市場份額，而且只達(dá)到兩者合并前少的那份。這是因?yàn)?，在競爭中處于劣勢的公司必定有?jīng)營管理上的問題，合并后問題會(huì)翻倍，在競爭中劣勢更大，從而進(jìn)一步丟掉市場份額。
- Google研究院院長彼得·諾威格曾提出，當(dāng)一家公司的市場占有率超過50%以后，就不要再指望在市場占有率上翻番了。這就決定了一個(gè)市場占有主導(dǎo)地位的公司必須不斷開拓新的成長點(diǎn)，才能做到長盛不衰。
- 通常，一家新創(chuàng)公司的技術(shù)是決定其成敗的主要因素。而在危機(jī)中，一個(gè)公司的管理團(tuán)隊(duì)在低谷中求生存的本領(lǐng)就變得相當(dāng)關(guān)鍵了。在危機(jī)中最終生存下來的公司，可能不是技術(shù)最好的，但一定是管理很不錯(cuò)的。
