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定戰(zhàn)略 找資本 去開店
▌引言 ▌
繼“十八汆”之后
海底撈又推出“撈派有面兒”
最近一段時間，海底撈的動作可謂是一波接著一波，從以前專注做火鍋到現(xiàn)在各種類型的新品以及全新領域的子品牌層出不窮，繼“十八汆”之后，海底撈又開出了一家“撈派有面兒”面館。
PART 1
海底撈進軍快餐
打響價格碾壓第一槍
隨著國內(nèi)的疫情開始逐步步向尾聲，全國各地的餐飲品牌紛紛開始復工營業(yè)，不少品牌還開始了子品牌的孵化。
例如，喜茶推出的“喜小茶”、西貝推出的“弓長張”，而就在最近，作為國內(nèi)“火鍋一哥”的海底撈也向新的市場發(fā)起沖擊，上線了全新的子品牌“十八汆”和“撈派有面兒”。
--- 01 ---
一碗面賣2.99元！
“區(qū)域+特色面+低價”模式入局
特色涼面2.99元一碗，你心動了嗎？
和選址在北京酒仙橋的十八汆相同，海底撈新的快餐品牌“撈派有面兒”繼續(xù)沿襲了街邊先行邏輯。附近除了有商場、辦公區(qū)，也有多處居民區(qū)，至少滿足了3個以上銷售推動。
十八汆9.9元一碗面的價格就已讓人瞠目結(jié)舌，撈派有面兒的人均則直接給出了抄底跳樓價，像紅燒牛肉面只賣6.99元一大碗，特色涼面更是讓人驚掉下巴，直接給到2.99元一碗?？蛦蝺r低于同行30%的撈派有面兒、十八汆，顯然，海底撈打的就是價格戰(zhàn)。
低價正是海底撈系快餐的終極王牌。所有高頻剛需的品類，拼的不過是價格、渠道、品質(zhì)，而這恰好這都是海底撈的優(yōu)勢，也是諸多大牌的優(yōu)勢。
總的來看，“撈派有面兒”和“十八汆”有很多相似之處，背后幾乎是一樣的邏輯：主打快餐面食、標準化出品、全自助模式、極致性價比路線以及超高的翻臺率！
海底撈殺入面賽道，絕不是貿(mào)然行動，而是經(jīng)過整整1年多的調(diào)研后才開店，選擇北京和成都也是有意為之，北京代表了一線城市的整體包容水平，而成都則代表了對味型口味的最終極檢視，兩個地區(qū)都有各自拿得出手的面食代表。
在現(xiàn)今的消費形勢下，餐飲行業(yè)的頭部品牌已經(jīng)很明顯地感受到了天花板：海底撈在一二線城市的單店收入增長已經(jīng)到頂，只能靠開新店增加整體營收，要想收獲更多的新用戶，必須要踏入更款的領域。
--- 02 ---
火鍋、快餐、速食
海底撈開啟多品牌、多業(yè)態(tài)布局
回顧海底撈過往的消息也能知道，海底撈從來不想只止步于火鍋，而是一直在追求多品牌、多品類、多場景、多業(yè)態(tài)的布局。
▌1. 接連收購快餐行業(yè)品牌
其實從很早之前，海底撈進軍快餐行業(yè)的腳步就沒有停止過。此前海底撈便曾收購U鼎冒菜、投資海盜蝦飯，以及收購米其林中餐品牌"Hao Noodle"面館。
接連不斷的品牌收購，而且都是來自快餐行業(yè)，無疑是證明了海底撈對于進軍快餐行業(yè)的決心。
再加上近日開始發(fā)力的“十八汆”面館，高端的“海歸派”風格搭配“超高性價比”的親民路線，如今海底撈在快餐市場中的覆蓋可以說是愈發(fā)完善。
▌2. 上線自煮小火鍋、沖泡米飯、方便酸辣粉
除了快餐品牌的打造，海底撈便推出了各種各樣的方便食品，如特色自煮火鍋套餐，以及最近新上線的沖泡米飯和方便酸辣粉，很好的完善了線上渠道的產(chǎn)品種類。
由于疫情期間消費者對方便速食產(chǎn)品需求增長，根據(jù)天貓數(shù)據(jù)顯示，自2月以來，“方便速食”整體銷量同比增長七倍。而來自海底撈的自熱小火鍋等產(chǎn)品不僅是在線上，就連北京各大商都曾多次出現(xiàn)斷貨現(xiàn)象。
此次推出兩個沖泡類產(chǎn)品豐富了海底撈的產(chǎn)品線，不僅給了喜歡方便食品的用戶更多選擇，也能夠慢慢分勻來自產(chǎn)品供應上的壓力。
▌3. 上線“開飯了”方便菜肴
除了以上的這些，在今年3月份，海底撈還上線了新的產(chǎn)品——“開飯了”方便菜肴。
所有食材都是經(jīng)過煎、炸、煮、烹等烹飪加工，用戶購買后只需在家翻炒加熱，非常的方便簡單。且所有產(chǎn)品都是經(jīng)過低溫冷藏，不添加防腐劑。央廚工廠直發(fā)，出產(chǎn)后24小時內(nèi)送達。
從火鍋行業(yè)進軍方便菜肴市場，“開飯了”系列產(chǎn)品的推出，無疑也是海底撈對于品牌業(yè)務拓展的一次巨大的嘗試。
PART 02
海底撈中年危機
急于尋找第二增長曲線
事實上，海底撈不僅在快餐新業(yè)務探索上動作頻頻，組織上也在醞釀大變化。掌門人張勇今年滿50歲，盡管正值壯年，“依然清醒，充滿活力”，卻動了要退休的念頭——雖然是在十年后。
他在那封公開信中說，“凡事欲則立，早謀劃會顯得更從容些?！?/p>
很少有人會想起，這家成立于1994年的企業(yè)，如今已近而立之年，是時候考慮下一個30年的方向。更何況，2020年的海底撈已初現(xiàn)疲態(tài)。
--- 01 ---
肉眼可見的火鍋天花板
海底撈盡顯疲態(tài)
眾所周知，海底撈在火鍋市場早已成為不可逾越的頭部企業(yè)，也正因為是“不可逾越”也預示著他在這個賽道的天花板將近。
作為火鍋業(yè)佼佼者的企業(yè)，海底撈以優(yōu)質(zhì)服務和超高流量而聞名。
依靠渠道下沉、大量開店和成本管控，海底撈得以實現(xiàn)營收增速達60%，凈利潤復合增速超80%。然而，翻臺率的下降、單店營收的下滑、凈利率的減少，這些都是海底撈目前所遇到的天花板。
在以年增速50%左右的步伐連續(xù)奔跑了3年后，2019年的海底撈，同店增長明顯放緩。
海底撈2019年財報顯示，整體同店銷售增長率從6.2%下降到1.6%。其中，主要新店擴展區(qū)域的一二線城市的同店銷售增長率分別為-0.2%、 -1.9%。
同店增長，比較的是一個成熟門店（至少營業(yè)1年以上）的盈利能力。
這一數(shù)據(jù)，主要受到翻臺率和人均消費金額兩個因素的影響。而這次同店增長下降，主要因為翻臺率降低導致的。
2019年海底撈翻臺率全面下滑。一線城市由5.1下滑至4.7，二線城市由5.3下滑至4.9，三線及以下城市及海外的餐廳翻臺率也同步下滑。
翻臺率首次下滑，同店增長數(shù)據(jù)的大幅降低，海底撈快速拓店后的隱憂，開始顯現(xiàn)出來。
從火鍋行業(yè)的通病來講，慢餐火鍋的翻臺率增長空間原本有限，加上門店擴張分散客流量，翻臺率增長趨緩甚至下降成為必然等等，這些不利因素無一不是決定了海底撈伸手可及的天花板。
--- 02 ---
頭部餐飲開始降維打擊
紛紛“入坑”平價
海底撈開在朝陽區(qū)的一家快餐小店十八汆受到食客們的關注，平均客單價19元；
西貝為定位“國民食堂”的副品牌尋租店鋪，將主打“33道現(xiàn)炒下飯菜”，一頓午餐只要15元左右；
4月初，喜茶的平價副品牌喜小茶在深圳開業(yè)，最便宜的一杯奶茶只要7元錢。
如今的餐飲行業(yè)不像過去那樣“涇渭分明”，中高端市場和下沉市場井水不犯河水的時代早已經(jīng)過去。幾家餐飲頭部品牌不約而同做出類似的舉動，除了前面提到的發(fā)展天花板還有原因呢？
1、快餐市場增大。
根據(jù)《2019中國快餐產(chǎn)業(yè)大數(shù)據(jù)研究報告》顯示，快餐門店數(shù)在餐飲行業(yè)中的占比由2015年的33.6%增長到2019年的49.2%，幾乎占到整個餐飲行業(yè)的半壁江山。
2、疫情后經(jīng)濟影響。
新冠肺炎來襲，使得餐飲行業(yè)受到重創(chuàng)，但以快餐為代表的一些大眾剛需品類得到了率先復蘇。
3、自身優(yōu)勢。
對于已經(jīng)具備了完整供應鏈系統(tǒng)以及消費者流量的餐飲頭部品牌來說，做平價子品牌在成本控制上有著天然的優(yōu)勢，可以堪稱是對其他中低層餐飲人的降維打擊。
這也是為什么，伴隨著行業(yè)競爭的加劇，頭部品牌不得不橫向?qū)で髷U展的機遇。
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“自降身段”沒那么容易
西貝連跌5次跟頭
隨著連鎖餐飲巨頭的入局，這個混亂散落的市場或?qū)⒈恢匦露x。只是，海底撈并不是第一個下海做快餐的連鎖巨頭。實際上，西貝在過去幾年里就一直在試圖推廣平價副品牌。但從燕麥面、麥香村到超級肉夾饃、酸奶屋，賈國龍折騰了好幾年，只可惜，西貝的快餐從來沒有做好過。
屢戰(zhàn)屢敗，屢敗再戰(zhàn)，賈國龍還是不肯放棄中式快餐這塊香餑餑。幾乎在海底撈快餐店十八汆開業(yè)的同一時間，西貝放出消息，正在籌備新的快餐品牌“弓長張”，定位國民食堂，主打33道現(xiàn)炒下飯菜。
據(jù)了解，無門檻、無菜系是弓長張的新亮點，“早餐5元就能吃、正餐15元也能吃”，西貝這次快餐項目的定位已經(jīng)比此前幾次嘗試更加清晰，但經(jīng)營大店和快餐有很大區(qū)別，轉(zhuǎn)型并不是那么輕而易舉的事。
西貝和海底撈的摻和，讓快餐賽道開始變得熱鬧，但這并不能代表這是一門簡單的生意。就像賈國龍經(jīng)歷過多次碰壁后所反思的那樣：“4年了，6000多萬扔進去，西貝五代店（即快餐項目）還沒找到感覺，而且越找越亂，越往深探越發(fā)現(xiàn)，這次需要的能力，和西貝30多年構(gòu)建的能力不一樣。西貝一直是高舉高打，優(yōu)質(zhì)優(yōu)價，但在‘小西貝’探索上，這一套不好使?！?/p>
PART 03
多品牌矩陣才是未來？
品牌矩陣三步曲
創(chuàng)新組合不過時
--- 01 ---
核心品牌
一事極致、品類突破、防止老化
▌一事極致
如果企業(yè)首個品牌尚未處于所在品類穩(wěn)固的主導地位，就推出第二品牌是極其錯誤和危險的，除非是打算放棄第一個品牌。由品類創(chuàng)新建立發(fā)展出一個主導性品牌，讓它成為大樹的主干。經(jīng)過分化，新的品牌從原先的主干上生長出來，并逐漸長粗長壯，成為主要的分枝。相互獨立，甚至競爭，最終才能成就枝葉茂盛的品牌大樹。例如麥當勞集團的核心品牌是麥當勞，海底撈集團的核心品牌是海底撈，西貝集團的核心品牌是西貝。
▌品類突破
每一個成功餐飲品牌下面都有一個讓人記得住的單品。像海底撈是火鍋，西貝是莜面，絕味是鴨脖，西少爺是肉夾饃，蜜雪冰城是檸檬水和冰激凌。這些品牌的成功離不開聚焦單品，并做到極致這個訣竅。其實，不僅僅是餐飲業(yè)，其它行業(yè)的成功企業(yè)也離不開聚焦單品，像海爾的電冰箱，格力的空調(diào)，蒙牛的特侖蘇等等都是這種打法。
▌防止老化
由于內(nèi)部或外部的原因，品牌在市場競爭中知名度和美譽度下降、銷量萎縮、市場占有率降低等品牌衰落現(xiàn)象，均稱為品牌老化。那些成立十幾年或者幾十年之久卻依然風生水起的餐飲品牌，無一不是在經(jīng)常的升級創(chuàng)新，制造新鮮感，避免老化。
--- 02 ---
核心品牌
一事極致、品類突破、防止老化
▌三類方法
多數(shù)情況下，一個品類的紅火往往很難超過5 年，餐飲企業(yè)只有一個品牌是危險的。關于新品牌的培育，多數(shù)情況下就是縱向延伸、橫向擴充和全面升級三種打法。
縱向延伸：例如小大董就是為大董的“副牌”，是大董的經(jīng)濟縮小版。
橫向擴充：例如57度湘和旗下副牌小豬豬烤肉。
全面升級：例如呷哺呷哺和旗下副牌湊湊。
▌走到風口
從消費者的生活體驗去找到他生活的共鳴點，去創(chuàng)立新品牌，成功率會比較高。王品善于用系統(tǒng)思維設計爆點。王品現(xiàn)任董事長陳正輝認為，一個品牌，要有三個維度的優(yōu)勢累加，才能實現(xiàn)持續(xù)盈利：
? 市場機會+自身能力=增長成功機會
? 爆品+親民定價=增長來客數(shù)
? 十字戰(zhàn)略+聚焦招牌產(chǎn)品=提升管理綜合績效
▌多元創(chuàng)新
① 模式創(chuàng)新：制勝之招關鍵不是產(chǎn)品，而是開創(chuàng)了一種新的模式，例如星巴克賣的不是咖啡，是第三空間；
② 合作創(chuàng)新：在原有主體上嫁接其他元素的微創(chuàng)新方式，比如王品川菜新品牌“就是川”，將川菜跟小酒館結(jié)合；Aape和喜茶的合作，更突顯了潮牌的概念；
③ 品類創(chuàng)新：品類創(chuàng)新要滿足消費者的某種心理價值，例如王品在內(nèi)地開創(chuàng)了第一個子品牌是“鵝夫人”，希望第一印象給消費者一種某種程度的地位、優(yōu)雅以及年輕、摩登、洋氣的概念；
④ 產(chǎn)品創(chuàng)新：產(chǎn)品創(chuàng)新需要人性化的微創(chuàng)新，把一個產(chǎn)品做到極致。王品很像蘋果公司開發(fā)iPhone的模式：西堤厚牛排嚴選3cm以上厚度的牛肉才是好吃的；
⑤ 氛圍創(chuàng)新：西堤牛排以前更強調(diào)私密性和西餐的正式感，后來變?yōu)樾蓍e西餐廳，推出可供2至3人食用的菜品，鼓勵消費者分享美味。西堤牛排還跟軒尼詩合作，營造“更放松的西餐”，用更輕松的氛圍吸引上班族。
--- 03 ---
品牌組合
定位組合、資源共享、及時調(diào)整
▌定位組合
餐飲企業(yè)做副牌大企業(yè)求創(chuàng)新、小企業(yè)尋戰(zhàn)略，隨食學根據(jù)多年來對品牌的研究和管理經(jīng)驗，把國內(nèi)外各種行業(yè)的品牌結(jié)構(gòu)形式和管理模式進行了整理，通過分析發(fā)現(xiàn)了幾種基礎的品牌組合戰(zhàn)略形態(tài)，分別是：兄弟姐妹式、一統(tǒng)天下式、母子連心式。
形態(tài)一：兄弟姐妹式（或叫品牌獨立式）
典型企業(yè)是寶潔、聯(lián)合利華、瑪氏等。
形態(tài)二：一統(tǒng)天下式（或叫單一品牌式）
典型企業(yè)是康師傅、高樂高、英特爾等。
形態(tài)三：母子連心式
典型企業(yè)是杜邦、茅臺、蒙牛等。
▌資源共享
奈雪的茶創(chuàng)始人彭心指出，前端面向顧客的團隊分開，比如品牌和運營，但后面的供應鏈、IT、產(chǎn)品研發(fā)等這些資源都是共享的。一個餐企旗下的多個品牌之間，可在資金、客戶信息、市場信息、廣告、產(chǎn)品研發(fā)等方面實現(xiàn)資源共享。“客從何處來”和副牌“青山研究所”，兩個品牌同屬甜品下午茶一類，這兩個品牌目前共用一個中央廚房，員工還有機會去公司旗下不同品牌、不同地區(qū)的門店進行學習。在營銷方面，品牌之間還可以相互提升勢能。
▌及時調(diào)整
戰(zhàn)略就是生存之道，戰(zhàn)略中的聚焦原則意味著取舍。關掉已被市場證明相對優(yōu)勢不太大的門店，就是正確的戰(zhàn)略選擇。
結(jié)語
對聰明人來說，當主品牌還在賺錢的時候，其實沒有人愿意去開子品牌，因為子品牌意味著支出，更意味著風險(割韭菜模式例外)。
但是，也有無數(shù)案例證明，企業(yè)終究會老化，多年以后，市場也可能不復存在(萬能充就是一個好例子)。面對這一切，唯一的破局方法就是創(chuàng)新，要么在原有品牌上創(chuàng)新，如真功夫的新模式，要么推出一個創(chuàng)新的子品牌，如太二酸菜魚。
但無論是對原有品牌的創(chuàng)新還是對子品牌的創(chuàng)新，所有品牌都會老化，在這樣一個激烈的競爭環(huán)境里，企業(yè)總是跑不過大盤，從長遠的角度看，主品牌終會消亡，唯靠子品牌的持續(xù)崛起，集團才能基業(yè)長青。
