在很多地方，由員工升為領(lǐng)導(dǎo)就是一夜之間的事，一紙文書就會讓其頓感神力附體，連昔日的下屬都仿佛在那一瞬間溫順了許多。領(lǐng)導(dǎo)只是個在特定崗位的人，有成長性的領(lǐng)導(dǎo)才能稱得上是領(lǐng)導(dǎo)者。領(lǐng)導(dǎo)者大多是領(lǐng)導(dǎo)，領(lǐng)導(dǎo)卻不一定是領(lǐng)導(dǎo)者。有些領(lǐng)導(dǎo)，終其一生都只是個領(lǐng)導(dǎo)，很難稱得上是領(lǐng)導(dǎo)者。領(lǐng)導(dǎo)者的成長性，必須體現(xiàn)在個人成長、員工成長、事業(yè)成長上。
幾年前，曾經(jīng)到一個省會城市，拜訪過一位退休的處級干部，他以過來人的身份，向我們講述了他的成長體會。他發(fā)跡于基層，通過努力奮斗，28歲就當上了副處長，30歲就當上了處長，接著就被調(diào)到了行政部門，過上了大多數(shù)基層奮斗者們羨慕的生活，然后在各種行政崗位上一干就是30年。然而就當我們羨慕他的青年得志時，他的勸告卻是，“青年得志是我一生最糾結(jié)的一件事”！
前輩的經(jīng)歷正好反映了青年得志者個人、團隊和事業(yè)在成長性方面的憂慮。本該在繼續(xù)歷練、長見識經(jīng)風雨的年紀，卻早早地被提拔上來，錯過了很多腳踏實地工作的機會，跟基層業(yè)務(wù)脫離較遠，以至于在后面管理時很難抓實抓準；當領(lǐng)導(dǎo)后，每天都被一些瑣事推著走，很難再有過去咬住青山不放松的專心干事機會，自己的專業(yè)知識結(jié)構(gòu)和對行業(yè)的認識，大多還停留在過去的水平，即便是在知識面的寬度上有所擴展，深度上遠沒有達到平均水平；在工作團隊方面，過去帶著幾十個人一起干一個項目，而現(xiàn)在僅帶著兩三個人一起做事，團隊氛圍越來越稀?。辉诠ぷ鞒删透蟹矫?，越到后期越少，工作價值評估的柔性強，帶來了成就感的弱化。
?領(lǐng)導(dǎo)人的個人成長是如何停下來的
需求拉動成長。領(lǐng)導(dǎo)者的個人成長，就是為了持續(xù)推動業(yè)務(wù)發(fā)展，圍繞自身的不足，持續(xù)的實踐、總結(jié)、學習、再實踐。大部分領(lǐng)導(dǎo)者在成為管理者時，都會有一段努力學習的時期。他們接受很多培訓和指導(dǎo)，聽取很多建議，長時間認真思考如何去改善自己的工作。因為他們期望得到發(fā)展，他們深知自己必須做出調(diào)整以適應(yīng)新崗位，對新崗位潛在能力要求的未知，會在一定上增加他們的焦慮，從而成為個人學習成長的動力。
權(quán)力弱化需求。領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)力，很大程度上體現(xiàn)在對資源的調(diào)動能力，這種能力會隨著對部門業(yè)務(wù)、自身崗位和團隊結(jié)構(gòu)的逐漸熟悉，而不斷加強。履新之初必須自己親力親為的很多事，在一段時間后都可以順利地安排給別人，領(lǐng)導(dǎo)者自己不需要會，別人會就行了，這就給自己“偷懶”提供了土壤。一旦發(fā)現(xiàn)有什么問題，往往第一時間想到的就是如何安排別人，或者從執(zhí)行層開始找原因，考慮如何進一步提升團隊的戰(zhàn)術(shù)執(zhí)行力，自己只要負責戰(zhàn)略規(guī)劃就行。正是因為有大量的精力被放在了權(quán)力可以控制的別人身上，對自身的成長需求就弱化了下來。
?領(lǐng)導(dǎo)人是如何阻礙員工成長的
育才不如選才。很多部門領(lǐng)導(dǎo)在選擇人才時，覺得長期培養(yǎng)人，比不上把精力放在篩選上更實用。他們更愿意拿當前的業(yè)績說話，而不在關(guān)注他是否是“潛力股”。這是一種結(jié)果導(dǎo)向的方法，確實在人才選拔方面具有非常大的操作價值。但同時，有好多人的成才或不成才是崗位本身造成的。一根草繩綁在螃蟹上就能賣個螃蟹價，綁在劈柴上就只能賣個劈柴價，所以這并不能反映草繩真實的價值。而現(xiàn)實情況是，一些專業(yè)的人才，尤其在工程領(lǐng)域的技術(shù)人員，需要大量持續(xù)的投入，讓他們在經(jīng)歷大工程、參與大項目中得到歷練才能成才，而這些都需要領(lǐng)導(dǎo)者有足夠的擔當和耐心。
選才不如挖才。還有些部門領(lǐng)導(dǎo)在選擇人才時，喜歡眼睛向外，從別的部門挖人，覺得人才能力不如對手企業(yè)的，一定是自家人才能力不行，看到的都是自家員工的缺點，而不是自己部門的問題。“媳婦”總是別人家的好，“兒子”總是自己家的親。況且，挖人既快捷，又精準，立竿見影，比培養(yǎng)人過癮多了。而實際上，很多“人才”被挖過來以后，都患上了嚴重的“水土不服”病，效果并非當初預(yù)想的那樣。
?領(lǐng)導(dǎo)人是如何在組織成長中失去動力的
組織成長目標的清晰度，影響了發(fā)展動力。在企業(yè)中，大多數(shù)年富力強，有干事熱情的領(lǐng)導(dǎo)愿意到基層業(yè)務(wù)部門負責，而不是到行政部門負責，原因就是這兩類部門的成長目標清晰度相差太大了。業(yè)務(wù)部門的考核KPI是非常明確的，例如“兩利”的凈利潤和利潤總額，“四率”的研發(fā)投入強度、勞動生產(chǎn)率、營業(yè)利潤率和資產(chǎn)負債率等。這些指標是可以清晰的被部門中每一個人理解，從而形成集體目標，凝聚集體意志。而行政部門的考核KPI則極具彈性，例如滿意度、完成度、及時率、成功率、正確率等。這些目標從它被提出來的時候，就不像業(yè)務(wù)部門那樣更給人以壓力和鼓舞。因此，一些領(lǐng)導(dǎo)在由業(yè)務(wù)部門轉(zhuǎn)到行政部門后，戰(zhàn)斗士氣會因目標的改變而受到影響。
組織成長的邏輯，影響了發(fā)展效率。組織成長的邏輯，一定是從領(lǐng)導(dǎo)者自己的成長開始，推及員工成長，最后才能帶動部門成長。部門成長與否只是最后的結(jié)果，是表象，但一些領(lǐng)導(dǎo)人卻錯把它當做了抓手。職場上，不缺這樣的領(lǐng)導(dǎo)人，對部門未來描繪地無比美好，措施路徑講了一大堆，但唯獨沒有把員工擺進去，沒有把自己擺進去，到頭來還是自說自話，他講他的，員工干員工的。
小結(jié)
?領(lǐng)導(dǎo)只是個在特定崗位的人，有成長性的領(lǐng)導(dǎo)才能稱得上是領(lǐng)導(dǎo)者。領(lǐng)導(dǎo)者的成長性，必須體現(xiàn)在個人成長、員工成長、事業(yè)成長上。
?領(lǐng)導(dǎo)者要警惕的個人成長是如何停下來的，工作中是如何阻礙員工成長的，在組織目標和組織邏輯上是如何失去成長動力的。
?愿每一個努力的員工都能成長為領(lǐng)導(dǎo)，每一個努力的領(lǐng)導(dǎo)都能成長為領(lǐng)導(dǎo)者。
