2018年4月6日 Lee公子摘錄 《原則》（雷·達里奧 著）
《原則》一書中的體系比較龐大，每個大道理都有很多分支的小道理，呈現(xiàn)樹狀結構，一條一條按順序閱讀容易陷入細節(jié)，體會不到大道理的框架感，個人覺得整理成大綱模式和腦圖模式閱讀比較容易理解其核心思想。

《原則》大綱版及腦圖版

生活原則

擁抱現(xiàn)實，應對現(xiàn)實

• 成為一個超級現(xiàn)實主義者
  • 夢想+現(xiàn)實+決心=成功的生活
• 真理——具體來說，就是對現(xiàn)實的精準理解，是取得成果的根基。
• 極度開放、極度透明。
  • 1)極度開放和極度透明對于快速學習和有效變革來說是無價的。
  • 2)不要過分擔心別人怎么想你，它會阻礙你前進的步伐。
  • 3)完全地擁抱真理和極度透明能讓工作和關系更有意義。
• 向自然法則學習現(xiàn)實是如何運作的。
  • 1)不要執(zhí)著于你個人對事物的某種看法，否則你無法了解事物的本質。
  • 2)想被冠以“好”的標簽，就必須遵循現(xiàn)實規(guī)律、有助于整體的進化發(fā)展;那 才是最有價值的。
  • 3)進化是宇宙中唯一的最強大的力量;它是唯一永恒的事情，它驅動著所有 的一切。
  • 4)要么進化，要么死亡。
• 進化是人生最大的成就和最大的回報。
  • 1)個人的動機必須與整體目標一致。
  • 2)現(xiàn)實的優(yōu)化，是為了整體，而非單單為了你。
  • 3)通過快速的試錯的方式去適應，是非常重要的。
  • 4)要意識到你什么都不是，同時也是一切，并決定你想成為什么樣的人。
  • 5)你會成為什么樣的人，取決于你所擁有的觀點。
• 了解大自然的實踐經驗。
  • 1)最大限度地進化自身。
  • 2)記住“沒有付出，就沒有收獲”。
  • 3)自然的基本法則是:要想獲得成就，就必須挑戰(zhàn)極限，而挑戰(zhàn)極限勢必會 是痛苦的。
• 痛苦+反思=進步。
  • 1. 接受痛苦，而不是去逃避。
  • 2. 接受嚴厲的愛。 (不能直接接受自己想要的，因為這樣會阻止自己體驗真 實;要痛定思痛后，努力反思，獲得自己想要的)。
• 除了首要目標，你也要衡量一下，決策會造成的第二個，甚至第三個可能性結 果。(第一個結果可能不太滿意，但是第二、第三個結果可能不錯;反之亦然)。
• 面對決策產生的任何結果，都要面對與接納。
• 從更高的層面看待一切事物，包括自己。
  • 1. 把自己想象成一個大機器內運行的機器，并且知道你有能力改變你的機器， 以產生更好的結果。
  • 2)通過將你的結果與目標進行比較，可以確定如何修改你的機器。
  • 3)將作為“機器設計者”的你和作為“機器使用者”的你，這兩種角色進行區(qū)分。 (很多人只把自己當做機器使用者，但是只有你是一個好的機器設計者，你才可能 行走在正確的道路上)。
  • 4)大多數(shù)人所犯的最大的錯誤就是無法客觀地看待自己和他人，這導致他們 一次又一次地遭遇自己的弱點和別人的弱點。
  • 5)成功的人是那些能夠超越自己，客觀地看待事物，管理這些事物來改變自 己的人。
  • 6)在你的弱項領域，尋求強者的幫助，這是一項偉大的技能，無論如何你都 應該發(fā)展，因為它會幫助你建立“護欄”，阻止你做你不應該做的事情。
  • 7)因為一個人客觀上很難看清自己，所以你需要依靠外力以及全部的證據(jù)。
  • 8)如果你足夠開放、足夠堅定，你幾乎可以得到任何你想要東西。

使用5步法獲得您想要的生活。

• 有明確的目標。
  • 1. 優(yōu)先級:你也許可以擁有任何你想要的東西，但你無法同時擁有你想要的一 切。(選擇一個目標經常意味著，為了得到你想要的，你要先拒絕一些東西)。
  • 2. 不要目標與欲望混為一談。(目標指的是你真的需要實現(xiàn)的，欲望是你想要 的，但它有可能會阻止你達到你的目標)。
  • 3)通過協(xié)調你的目標和愿望來決定你真正想要的生活。
  • 4)不要把成功的表象誤認為是成功本身。(開著豪車的人不一定開心，因為他們不知道他們到底想要什么)。
  • 5)永遠不要排除一個目標，只因為你認為它無法實現(xiàn)。
  • 6)志存高遠才能調動巨大的潛能。
  • 7)如果你同時具備靈活性和自我問責的能力，幾乎沒有什么能阻止你成功。
  • 8)知道如何面對挫折與知道如何前進一樣重要。
• 認識問題，不要容忍問題。
  • 1)把令人痛苦的問題視為考驗你的潛在進步機會。
  • 2)不要因為這些問題是長久以來困擾著你的殘酷現(xiàn)實，你就回避這些問題。
  • 3)明確你的問題。(你要明確你的問題，因為不同問題有不同的解決方法)。
  • 4)不要混淆了問題產生的原因和實際的問題。
  • 5)區(qū)分大問題和小問題。(你每天的時間和能量就那么多，選擇好問題再去投 資時間，會給你很大的回報)。
  • 6)一旦發(fā)現(xiàn)了問題，不要容忍問題。
• 診斷問題，找出根本原因。
  • 1)在決定“如何處理問題”之前，先關注“問題是什么”。
  • 2)區(qū)分直接原因和根本原因。
  • 3. 正確認識他人(包括自己)，才能幫你厘清能從他們(自己)身上獲取什么。
• 做一份計劃。
  • 1)在你向前走之前，先向后退。 2)把你的問題看作是機器產生的一系列結果。
  • 3)記住，實現(xiàn)目標通常有很多種途徑。 (你只需要找到適合你的那條)。
  • 4)把你的計劃想象成一個電影劇本，你可以想象誰在什么時候會做什么。 (這樣會精煉你現(xiàn)實中的設計)。
  • 5)寫下你的計劃，讓每個人都看到并衡量你的進步。
  • 6)認識到設計一個好的計劃并不需要花費很多時間。
• 推進完成計劃。
  • 1)一個偉大的計劃者不去執(zhí)行這份計劃，終會一事無成。
  • 2)良好的工作習慣常常被過度低估。 (成功的人會將自己的工作清單按輕重緩 急來排列)。
  • 3)建立明確的指標，確保你遵循自己的計劃。
• 如果你找到了解決方法，那么你的缺點就不再重要了。
  • 1)看看你所犯錯誤的模式，找出你通常會在目標實現(xiàn)五步法的哪一步犯錯。
  • 2)每個人都至少有一個大問題阻礙了成功之路;找到并處理你的大問題。
• 梳理自己和他人的心智地圖(思路)，以及謙遜的程度。 (謙遜其實比心智地 圖更重要，因為它能讓你去向別人尋求自己得不出來的答案)。

極度開放。

• 認識到你的兩個障礙:自我意識與盲點。
  • 1)你的自我意識會成為障礙。(它無法讓你看清楚自己)。
  • 2)有兩個“你”(高層面的你和低層面的你)在戰(zhàn)斗，他們都試圖控制你。
  • 3)你的盲點會成為障礙。

實踐極度開放。

• 1)深刻意識到也許你并不知道最好的答案。并且認識到處理好“不知道”的狀況比處理好你知道的狀況，要重要得多。
• 2)認識到決策分為兩個步驟:首先吸收所有相關信息;然后做決定。
• 3)何必虛榮，實現(xiàn)目標才是重點。(人們盡管不知道問題的答案，但他們仍然 會向別人證明他們知道答案，不想讓人發(fā)現(xiàn)他們有弱點)。
• 4)在收到信息之前，不能出手。(多數(shù)人經常急著表達自己的想法而不是先學 習)。
• 5)要想獲得別人看待事物的角度，你就必須停止評判，只有同理心才能幫你正 確評估另一種觀點。
• 6)記住，你在尋找最好的答案，而不是你能想到的最好的答案。
• 7)明確你是在爭論，還是在尋求理解，并根據(jù)你和他人的可信度來思考哪個答案是最合適的。

有思想的分歧是門藝術，要懂得欣賞。(在有想法的分歧中，目標不是讓對方 認可你的觀點，而是找出哪個觀點是真實的并且找到解決方法)。

多多征詢那些值得信賴的持反對意見的人。

• 1)做最壞的打算，盡可能給出最好的解決方案。

清晰地識別出封閉思想和開放思想。

• 1)封閉的人不喜歡自己的觀點受到挑戰(zhàn);開放的人會好奇為什么會存在觀點的不一致。
• 2)封閉的人更愛用陳述句而非疑問句;開放的人知道自己可能犯錯，因而會真 誠地提問。
• 3)封閉的人比較在意別人是否懂得自己的觀點，而不去理解別人的觀點;開放 的人通常特別希望能站在對方的視角看問題。
• 4)封閉的人常說:“我可能錯了，但是我認為......”;開放的人知道何時陳述，何 時提問。
• 5)封閉的人時常打斷別人的發(fā)言;開放的人則善于傾聽和引導對方發(fā)言。
• 6)封閉的人通常無法同時持有多種觀點; 開放的人則相反，他們不僅能同時保持多個不同觀點，還能在這些觀點中游刃有余地進行判斷，取其精髓。
• 7)封閉的人缺乏謙遜的態(tài)度;開放的人則時刻保有著自己可能犯錯的恭謙態(tài)度。

成為一個極度開放的人。

• 1)如果在他人挑戰(zhàn)你的觀點時，你感受到了精神上的不適，說明你可能犯錯了。你需要開放地重新審視這個問題。
• 2)養(yǎng)成開放的習慣。(你會過什么樣的生活完全取決于你養(yǎng)成的什么習慣)。
• 3)了解你的盲點。(找時間記錄你做錯誤決定的時刻，是不是因為你沒有看到 別人看到的問題)。
• 4)如果有許多不同的人都說你錯了，而你是唯一一個你是正確的人，那么就假 設你可能確實抱有偏見。
• 5)冥想。(冥想幫助你成為極度開放的人)。
• 6)為你的觀點找到堅實的依據(jù)，并鼓勵他人也這么做。
• 7)力所能及地去幫助別人，同時保持開放的心態(tài)。
• 8)使用基于堅實依據(jù)的決策工具。(工具幫助你做出跟好的決策)。
• 9)知道什么時候最好停止爭論，對你的決策過程有信心。

每個人的腦回路都大不相同。

• 了解了你和其他人的思考方式，才能具備力量。
  • 我們天生具有既能幫助我們又能傷害我們的屬性，善用這些屬性。
• 有意義的工作和有意義的人際關系不只是我們自己的選擇，它們也是基因遺傳的結果。
• 了解偉大的“大腦之戰(zhàn)”，以及如何控制“戰(zhàn)爭”以得到“你”想要的。
  • 1)意識一直在與潛意識在戰(zhàn)斗。
  • 2)最持久的“戰(zhàn)爭”發(fā)生在感受和思考之間。
  • 3)調和你的感受和思考。
  • 4)選擇好正確的習慣。
  • 5)用善良和毅力來建立正確的習慣，訓練好“低層面的你”。
  • 6)理解右腦和左腦的區(qū)別。(有的人經常用左腦，所以他們不理解右腦思考的 人，當你知道你經常用左腦還是右腦，你可以相應地安排工作)。
  • 7)理解大腦哪些能改變，哪些不能改變。
• 找出你和其他人的相似之處。
  • 1. 內向 VS. 外向
  • 2. 直覺 VS. 辨識
  • 3)思考 VS. 感受
  • 4)規(guī)劃者 VS. 觀察者
  • 5)創(chuàng)造者 VS. 改進者 VS. 前進者 VS. 執(zhí)行者 VS. 靈活者
  • 6)專注于任務 VS. 專注于目標。
  • 7)工作場合中，制定每個人的個性表。(這個表格能夠預測這個人的行為表現(xiàn)，預測他適不適合這個工作)。
  • 8)塑造者是能夠將想象付諸現(xiàn)實的人。
• 無論你想要達成什么目的，把正確的人放在正確的位置上是成功的關鍵。
  • 管理好自己，協(xié)調好他人，去實現(xiàn)你的目標。

學習如何有效地做決定。

• 認識到:
  • 1)有害的情感會阻礙你做出好的決策。
  • 2)決策分為兩個步驟(先學習，再決定)。
• 綜合考量當前形勢。
  • 1)你要做的最重要的決定之一，就是向正確的人提問。
  • 2)有選擇地聽取意見。
  • 3)站得太近，容易過分放大;不如退后一步，看得更清晰。
  • 4)要選好的，而不是專注于新的。
  • 5)以小見大，兼顧全局。
• 通過時間來綜合考量形勢。
  • 1)要同時考量變化的速度和程度，以及它們之間的關系。
  • 2)不需要那么精確，這對概念性思維有益。
  • 3)記住 80 / 20 法則，知道關鍵的 20%是什么。(如果你已經掌握了那關鍵的 20%，不要再深究那些不必要的細節(jié)，你需要做出決策了)。
  • 4)不要追求完美。(完美主義者花費太多時間在頁邊留白等小事上，這樣就會 花掉放在重要事情上的時間)。
• 在不同層面，采取有效的引導。
  • 1)使用“線上”和“線下”的術語來確定對話的級別。“線上”對話關注的是主體;“線下”對話關注的細枝末節(jié)。
  • 2)請記住，決策需要在適當?shù)膶用孢M行，但它們也應該在各個層面上保持一致。
• 邏輯、理性和常識是你最好的工具，它們能幫助你綜合考量現(xiàn)實，并了解如何 應對現(xiàn)實。
• 根據(jù)期望值的計算結果，來制定決策。
  • 1)提高正確的概率是很有價值的，不管你現(xiàn)在正確的概率是多少。
  • 2)知道什么時候該放棄下注，和知道什么時候該下注，兩者一樣重要。
  • 3)最好的選擇是優(yōu)點比缺點多即可，不要去追求什么缺點都沒有的決策。
• 衡量考慮更多信息所帶來的價值與遲遲不做決定所造成的損失，進行優(yōu)先級排序。
  • 1)在做“喜歡做的事情”之前，你必須把所有“必須要做的事情”做完。
  • 2)沒有時間去處理那些不重要的事情，比沒有時間處理重要的事情要好。
  • 3)不要把可能性誤認為是概率。(任何事情都能發(fā)生，只有發(fā)生的概率才是重點)。
• 簡化!(把繁瑣的細節(jié)去掉后，重要的事情和關系就會凸顯出來)。
• 使用原則。(原則不僅能簡化做決策的過程，而且?guī)椭闾岣邲Q策能力)。
• 依據(jù)可信度來制定權重，幫助你做決策。
• 把你的原則轉換成電腦算法，讓電腦和你一起做決定。
• 在沒有深入了解的情況下，要謹慎對待人工智能。

工作原則

一個機構就像一部機器，主要由兩組部件構成：文化和人

• a.優(yōu)秀的機構擁有優(yōu)秀的人和優(yōu)秀的文化。
• b.優(yōu)秀的人具備高尚的品格和出色的能力。
• c.優(yōu)秀的文化不掩蓋問題和分歧，而是公開妥善解決，喜歡讓想象力馳騁且愿意開創(chuàng)先河。

嚴厲之愛有助于成就優(yōu)異的工作業(yè)績和建立良好的人際關系 a.為了成就偉大事業(yè)，對不應妥協(xié)的事情就必須堅持立場、寸步不讓。

• 為了成就偉大事業(yè)，對不應妥協(xié)的事情，就必須堅持立場、寸步不讓。

基于可信度加權的創(chuàng)意擇優(yōu)是實現(xiàn)有效決策的最佳模式。

讓熱情與工作合二為一，并與志同道合者傾力推進。

打造良好的文化

• 相信極度求真和極度透明。
  • 不要懼怕了解事實。
  • 為人要正直，也要求他人保持正直。
    • a.如果不想當面議論別人，背地里也不要說，要批評別人，就當面指出來。
    • b.不要因忠誠于個人而阻礙追求事實和整個機構的利益。
  • 營造一種氛圍，讓每個人都有權了解合理之事，不可保持異議卻緘默不語。
    • a.表達出來，并對你的觀點負責，否則就走人。
    • b.切記要絕對開誠布公。
    • c.切莫輕信不誠實之人。
  • 要保持極度透明。
    • 通過透明實現(xiàn)正義。
    • 分享最難分享的事情。
    • 要把極度透明的例外事項減到最少。
    • 確保讓因極度透明而獲得信息的員工意識到，他們有責任妥善管理好信息，作出明智的權衡。
    • 要向善于管理信息的人透明，對那些不善管理信息的人，要么不透明，要么將其清除出公司隊伍。
    • 不要向公司的敵人提供敏感信息
  • 有意義的人際關系和有意義的工作相互促進，尤其是在極度求真和極度透明的環(huán)境下。
• 做有意義的工作，發(fā)展有意義的人際關系。
  • 忠于共同的使命，而非對此三心二意之人。
  • 對相互交往要一清二楚。
    • 確保員工要多體貼他人。少向別人索取。
    • 確保人人都理解公平合理與慷慨大方的區(qū)別。
    • 要清楚界限在哪里，并站在公平的另一端。
    • 酬勞與工作相適應。
  • 要認識到，機構規(guī)模過大，會對建立有意義的人際關系構成威脅。
  • 要記住，很多人只是假裝為你工作，而實際上是在追求一己私利。
  • 珍視誠實、能力強、表里如一的員工。
• 打造允許犯錯，但是不容忍，罔顧教訓，一錯再錯的文化。
  • 意識到錯誤是事物演變過程中的自然連帶部分。
    • 把失敗變成好事。
    • 不要為你自己或他人的錯誤而懊惱，要珍愛它！
  • 不要糾結于一時的成敗，要放眼于達成目標。
    • 不要糾結于“埋怨〞還是贊美，而要專注于“準確”還是“不準確”。
  • 觀察錯誤模式，判斷是否因缺點引起。
  • 教導并強化“吃一塹，長一智”的道理。
    • 要能夠反思，并確保你的員工也能如此。
    • 要知道，沒有人能客觀地看待自己。
    • 教導并強化“吃一塹，長一智”的道理。
  • 知道哪些錯誤可以接受，哪些錯誤無法容忍，不要讓你的員工犯不可接受的錯誤。
• 求取共識并堅持。
  • 認識到沖突對建立良好的人際關系至關重要，因為人們總是用沖突來檢驗各自的原則是否一致，以及能否解決彼此的分歧。
    • 求取共識要不吝時間和精力，因為這是你所能做出的最佳投資。
  • 知道怎樣求取共識和掌控分歧
    • 把可能的分歧擺到桌面上。
    • 區(qū)分蒼白的抱怨和有助于改進工作的訴求。
    • 要記住，每個故事都有另一面。
  • 保持開放心態(tài)，同時也要堅定果斷。
    • 區(qū)別心態(tài)開放和心態(tài)封閉的人。
    • 遠離心態(tài)封閉的人。
    • 提防那些羞于承認自己并非無所不知的人。
    • 確保工作負責人以開放的心態(tài)對待問題和他人的意見。
    • 認識到求取共識是雙向的責任。
    • 實質重于形式。
    • 自己要通情達理，也期待別人通情達理。
    • 提建議、提問題與批評是不一樣的，所以別混淆。
  • 如果有你主持會議，應把握好對話
    • 明確會議的主持人和會議的服務對象
    • 表述要清晰準確，以免造成困惑。
    • 根據(jù)目標和優(yōu)先次序來確定采用什么樣的溝通方式。
    • 主持討論時要果斷開明。
    • 在不同層面的討論對話中穿梭對照。
    • 謹防跑題。
    • 堅持對話的邏輯性
    • 注意不要因集體決策而喪失個人責任。
    • 用兩分鐘法則避免持續(xù)被別人打斷。
    • 當心請講起話來，不容置疑的快嘴王。
    • 對話善始善終。
    • 運用溝通手段
  • 偉大的合作如同爵士樂演奏。
    • 1+1=3。
    • 3-5人的效率高于20人
  • 珍惜志同道合者
  • 如果你發(fā)現(xiàn)自己無法調和相互間的主要分歧一一尤其是價值觀層面的一一要考慮是否值得維持這種關系。
• 做決策時要從觀點的可信度出發(fā)。
  • 采用創(chuàng)意擇優(yōu)，需要你了解每個人觀點的長處。
    • 如果你自己無法成功完成某件事。就不要想著指導別人該如何完成。
    • 要知道，每個人都有自己的觀點，但通常不是什么好點子。
  • 關注可信度最高，與你觀點不一致的人，盡量理解及推理過程。
    • 要分析人們的可信度，以評價其觀點正確的可能性。
    • 較可信的觀點很可能出自以下兩種人。1、至少曾經三次成功解決過相關問題。2、對所得結論的因果關系分析很有道理。
    • 若某人并無經驗，但其所講道理，似乎符合邏輯，且可經受壓力測試，則一定要試一試。
    • 要更關注發(fā)言人的推理過程，而非其結論。
    • 沒經驗的人也不乏好點子，有時遠勝于有經驗的人。
    • 每個人都應在表達觀點時信心滿滿。
  • 考慮好你要扮演老師、學生、同事中的哪個角色，你應該去說教、提問還是辯論。
    • 學生理解老師比老師理解學生更重要，盡管二者都重要。
    • 每個人都有權利和責任，盡力了解重要的事情，還必須保持謙遜和非常開放的心態(tài)。
  • 要了解人們提出意見的過程和邏輯。
    • 無論你向誰提問，對方一般都會提供“答案”。所以要仔細考慮向誰提問。
    • 讓每個人都可肆意評論其他人的觀點，此舉低效且浪費時間。
    • 提防以“我以為……”為開頭的發(fā)言。
    • 系統(tǒng)梳理員工的工作記錄，評估其發(fā)言的可信度。
  • 處理分歧務必高效。
    • 知道適時終結辯論，推動就下一步措施形成共識。
    • 可信度加權可以作為工具，但不能取代責任人的決策。
    • 如果你自己沒有時間全面檢視每個人的想法，則要明智選取具有可信度的觀點。
    • 若由你負責做決策，要把可信度加權后得出的結論和你自己的想法作比較。
  • 每個人都有權利和義務去設法了解重要的事情。
    • 溝通是為了獲得最佳回應，故應與最相關的人溝通。
    • 以教育或促成共識為目的的溝通，不僅僅是為了獲得最佳答案，故應讓更多的人參與。
    • 要認識到你沒有必要凡事都作出判斷。
  • 要更關注決策機制是否公允，而非是否如你自己所愿。
• 知道如何超越分歧。
  • 要牢記，相互達成協(xié)議時不能忽視原則。
    • 每個人都要遵守相同的行為原則。
  • 不要讓大家把發(fā)牢騷，提建議，公開辯論的權力與決策權相混淆。
    • 對決策本身以及決策者提不同意見時，要有大局意識。
  • 不要對重大分歧不聞不問。
    • 專心協(xié)商大事時，別被瑣事煩擾。
    • 不要被分歧束縛住，要么提交上級裁定，要么投票表決。
  • 一旦作出決定，任何人都必須服從，即便個人可能有不同意見。
    • 著眼大局。
    • 要讓創(chuàng)意擇優(yōu)變成無法無天
  • 如果創(chuàng)意擇優(yōu)與機構的利益相沖突，就難免會造成危害。
    • 只有在罕見或極端情況下，才宣布“宵禁”，此時可暫不考慮遵守原則。
    • 當心可能有人會提出，“為了機構的利益”，而臨時放棄創(chuàng)意擇優(yōu)。
  • 要知道，一旦有權做決定的人，不想以原則行事，規(guī)矩就會被破壞。

用對人

• 比做什么事更重要的是找對做事的人。
  • 你最重要的角色是選好工作的責任人。
    • 最重要的責任人是在最高層負責訂立目標，規(guī)劃成果和組織實施的人。
  • 負最終責任的人，應是對行為后果承擔責任的人。
    • 確保每個人都有上級領導。
  • 要記住事情背后是人的力量。
• 要用對人，因為用人不當?shù)拇鷥r高昂。
  • 讓合適的人做合適的事。
    • 要考慮你尋找的人應具備什么樣的價值觀、能力和技藝（按此順序）。
    • 要用系統(tǒng)性思維和科學方法招聘人才。
    • 注意：人與職責要相匹配。
    • 要找出色的人，而不是“此類即可”。
    • 不要憑借你的影響力，幫助別人找工作。
  • 要記住人與人存在差異，認識不同，思維不同，使不同的人適合不同工作。
    • 明白如何進行個性評估，并清楚結果含義。
    • 人容易選擇與自己相似的人，因此安排面試官要確保其能發(fā)現(xiàn)你想招的人。
    • 選用那些能客觀認識自己的人。
    • 要記住，人一般不會隨歲月有太大變化。
  • 對待你的團隊，要像體育界管理者那樣，沒人能靠一己之力單獨取勝，但每個人都必須戰(zhàn)勝對手。
  • 關注人的過往經歷。
    • 核查情況
    • 學習成績不能充分證明這個人是否具備你想要的價值觀和能力。
    • 概念思維能力強固然最佳，但經驗豐富，業(yè)績出眾也很重要。
    • 警惕不切實際的理想主義者。
    • 不要假定在別處獲得成功的人，也同樣能勝任你所要求的工作。
    • 確保您選用的人要品格好，能力強。
  • 找人不僅是干份具體工作，你還要愿意與其分享你的生活。
    • 選那些會問很多好問題的人。
    • 讓求職者知道這份工作的陰暗面。
    • 合作者必是意趣相投之人，但也須是諍友。
  • 考慮薪酬時，要提供穩(wěn)定性，也要讓人看到機會。
    • 依人發(fā)薪，而非依工作崗位發(fā)薪。
    • 薪酬至少要大體上與業(yè)績測評結果掛鉤。
    • 薪酬要高于一般水平。
    • 要更多想著如何把蛋糕做大，而非怎樣切蛋糕，才能使自己獲得最大的一塊。
  • 要記住，維系偉大的合作關系，比金錢更重要的是體貼和寬厚。
    • 對人要寬宏大量，也這樣要求別人。
  • 出色的人不容易找，所以要想著怎樣留住人。
• 持續(xù)培訓、測試、評估和調配員工。
  • 要懂得，你和你的下屬將經歷個人成長。
    • 認清優(yōu)缺點后，個人會飛速成長。結果是職業(yè)路徑，并非當初所料。
    • 培訓引導個人發(fā)展。
    • 授人以漁，而不是授人以魚，即便這意味著會使他們犯些錯。
    • 經驗會形成內化的學習，這是書本學習無法替代的。
  • 不斷提供反饋。
  • 準確評價人，不做好好先生。
    • 到最后，準確和善意是一回事。
    • 正確運用褒貶。
    • 考慮準確度，而非后果
    • 作出準確評價。
    • 要像從成功中學習一樣從失敗中學習。
    • 多數(shù)人做過的事和他們正在做的事，并不像他們認為的那么重要。
  • 嚴厲的愛既是最難給予的，也是最重要的愛（因為它很不受歡迎）。
    • 雖然多數(shù)人愛聽好話，但準確的批評更加難得。
  • 對人的觀察，不要諱莫如深
    • 從具體細節(jié)中綜合判斷。
    • 從點數(shù)中發(fā)掘有用信息。
    • 對某個點數(shù)挖掘，別太過度。
    • 采取業(yè)績調查，績效指標和正式考核等評價工具，來記錄一個人的所有表現(xiàn)。
  • 讓學習過程變得開放，有成長性和不斷重復。
    • 績效指標要清晰公正。
    • 鼓勵員工客觀反思自己的業(yè)績。
    • 要有全局觀。
    • 對業(yè)績考核要從具體案例開始，找出規(guī)律，與被考核人一起探究證據(jù)以求共識。
    • 評估人時，你可能犯的兩個最大錯誤是：對自己的評估過度自信，無法取得共識。
    • 達成評估共識，不能以等級論。
    • 通過針對錯誤及其根源的坦誠對話來了解你的員工，也讓員工了解你。
    • 確保員工做好工作，不必事無巨細進行監(jiān)督。
    • 改變是很難的。
    • 通過發(fā)現(xiàn)人的缺點來幫人渡過難關。
  • 了解人們怎樣處事和判斷這種處事方式是否取得好結果，這比了解他們做了什么更重要。
    • 如果一個人工作干得不怎么樣，要考慮這是由于學習不夠，還是能力不足。
    • 培訓和測試一個業(yè)績不佳的員工時，常見的錯誤在于，只看其是否掌握所需技能，而不是評估他們的能力。
  • 如果你跟某人真的就他們的缺點取得共識，這些缺點可能真的存在。
    • 評判員工時，不必達到“沒有一絲疑點”的境界
    • 用不了一年時間，你就能了解一個人是什么樣的人，他們是否適合其崗位。
    • 在員工任職期間持續(xù)評估。
    • 要像評估應聘者一樣嚴格評估員工
  • 培訓、保護或辭退員工，不要修復。
    • 不要讓員工尸位素餐。
    • 準備好“朝你愛的人開槍”
    • 某個人“不適合某個崗位”時，要考慮是否有更適合他的空缺，還是你需要讓他們離開公司。
    • 要慎重對待把不稱職的員工換到新崗位。
  • 換崗是為了人盡其才，有利于整個團隊。
    • 換到新崗位前，要讓員工“完成職責”。
  • 不要降低標準。

建造并進化你的機器

• 像操作一部機器那樣進行管理以實現(xiàn)目標
  • 從高層面俯視你的機器和你自己
    • 不斷把結果和你的目標進行對照。
    • 出色的管理者就是一家機構的工程師。
    • 制定量化評價工具。
    • 要注意別把精力過多用于應付各種事務，而忽視你的機器。
    • 別被突發(fā)事件分散注意力。
  • 應對每個問題的手段都要服務于兩種目的:（1）讓你與目標更為接近；（2）能夠對機器（人和設計）進行培訓和測試
    • 經歷的每件事都是一個案例。
    • 如果出現(xiàn)問題，要在兩個層面進行討論:（1）機器層面（該結果怎樣產生）；（2）案例層面（如何應對）。
    • 制定規(guī)則時，要解釋清楚背后的原則。
    • 你的政策應當是你的原則的自然延伸。
    • 盡管好的原則、政策幾乎都會提供良好的指南，但要記住每條規(guī)則都會有例外。
  • 了解管理、微觀管理和不管理的區(qū)別
    • 管理者必須確保自己負責的領域運轉有效。
    • 管理你的下屬就好比是在“一起滑雪”。
    • 優(yōu)秀的滑雪者當滑雪教練要比新手當教練強。
    • 你應當把具體工作授權給員工做。
  • 了解員工及其工作的動力，因為人是你最重要的資源。
    • 經常了解那些對你和公司重要的人。
    • 對員工的信心應通過了解而來，而不是隨意猜測。c.根據(jù)你的信心大小進行不同程度的調查了解。
  • 明確職責
    • 記住誰負什么責任。
    • 防止“角色錯位”。
  • 深入探究你的機器以了解你能從它那里期待些什么
    • 獲取足夠程度的理解。
    • 不要保持太遠的距離。
    • 利用“每日更新”來了解團隊成員的行為和思想。d.問責以了解問題會不會突然發(fā)生。
    • 問責過程要觸及你直接下屬的下一級。
    • 允許你下屬的下屬隨時越級向你匯報。
    • 別想當然地認為員工的答案都是正確的。
    • 要學會明察秋毫。
    • 讓問責過程透明，而非私下問責。
    • 歡迎被問責。
    • 對事物的看法和思維方式截然不同的人，相互間的溝通通常不暢。
    • 不放過一個可疑線索
    • 解決問題有很多辦法。
  • 像公司的擁有者那樣思考，要求你的同事也這樣做。
    • 休假也不應忘記責任。
    • 強迫自己和員工做困難的事。
  • 承認并應對好關鍵人物風險。
  • 不要對所有人等同視之，要合理對待、有所區(qū)別。
    • 別輕易被迫讓步。
    • 關心員工。
  • 優(yōu)秀的領導一般不是表面上看起來那么簡單。
    • 既要弱，又要強。
    • 不要擔心你的員工是不是喜歡你，不要讓他們告訴你要如何做事。
    • 不要發(fā)號施令讓別人服從你，要努力為人所理解并理解他人，以達成共識。
  • 確保你和你的員工承擔相應的責任，也歡迎別人監(jiān)督你負起責任。
    • 如果你已經與別人就某事的做法達成一致，要確保其按此操作，除非你們就改變做法已形成共識。
    • 區(qū)分兩種不同的失敗情況，一種是沒有遵守約定，第二種是根本沒立約定。
    • 避免下沉現(xiàn)象。
    • 當心那些混淆目標和任務的人，因為如果他們分不清楚，你就不能信任他們并給他們委派職責。
    • 當心缺乏重點、徒勞無益的“理論上應當”。
  • 清楚地傳達計劃，用明確的量化指標對進展予以評估。
    • 繼續(xù)推進之前要回顧計劃執(zhí)行情況。
  • 在無法充分完成職責時，將問題提交給上級解決，讓你的下屬也積極主動這樣做。
• 發(fā)現(xiàn)問題，不容忍問題。
  • 如果你不擔心，你就要擔心了；如果你擔心，你就不必擔心
  • 對機器進行設計和監(jiān)督，確保能發(fā)現(xiàn)哪些事情做得好、哪些不夠好，否則就自己動手做。
    • 指定員工負責發(fā)現(xiàn)問題，給他們時間進行審查，確保他們有獨立的報告路線能夠反映問題，而不必擔心揭丑的后果。
    • 當心“溫水煮青蛙綜合征”。
    • 當心從眾心理。即便沒有人擔心，也不表明沒有問題存在。
    • 發(fā)現(xiàn)問題時，要把結果與目標相對照。
    • “嘗嘗湯的味道”。
    • 盡量讓更多雙眼睛來尋找問題。
    • “打開瓶塞”。
    • 最熟悉工作的人最有發(fā)言權。
  • 在分析問題時要非常具體，不要泛泛而談。
    • 不要用“我們”“他們”這種不指名道姓的說法，以掩蓋個人責任。
  • 不要害怕解決難題。
    • 必須理解，那些有良好解決方案的問題不同于沒有解決方案的問題。
    • 以機器的方式來發(fā)現(xiàn)問題。
• 診斷問題，探究根源。
  • 為了做好診斷，要先問以下問題:1.結果是好是壞？2.誰對結果負責？3.如果結果不好，是因為責任人能力不夠還是機器設計有問題？
    • 問自己:“還有人能以別的方式完成這個工作嗎？
    • 找出五步流程中的哪一步出了問題。
    • 找出哪些原則被違反了。
    • 避免“事后諸葛亮”。
    • 不要把某人所處環(huán)境的優(yōu)劣與其應對方法的優(yōu)劣混為一談。
    • 要認識到這樣的事實，別人不知道怎么做，并不意味著你就能知道怎么做。
    • 問題的根源不是一次行動而是一個原因。
    • 為了分清楚哪些是人手不足的問題，哪些是能力不夠的問題，要考慮如果在特定崗位上人手充足會把工作做得如何。
    • 要記住管理者通常出于以下5個原因之一（或更多）而失敗或未能達成目標。
  • 通過持續(xù)診斷來保持綜合判斷的與時俱進。
  • 診斷應當有成果。
    • 如果讓同樣的人做同樣的事，會產生同樣的結果。
  • 使用如下的“深挖”技巧，對出現(xiàn)問題的部門或下級部門形成一個基于80/20法則的印象。
  • 診斷是實現(xiàn)進步和建立良好人際關系的基礎。
• 改進機器，解決問題。
  • 建造你的機器
  • 把原則和落實原則的方法系統(tǒng)化
    • 認真思考你做決策所依據(jù)的標準，據(jù)此建造優(yōu)秀的決策機器。
  • 好的計劃應該像一部電影腳本。
    • 讓自己一段時間置身于“痛苦的位置”，更深入地理解你為了什么而設計。
    • 設想其他可能的備選機器及其運行的結果，然后做出選擇。
    • 不僅要考慮第一輪的后果，更要考慮第二、第三輪的后果。
    • 定期召開會議，讓公司像瑞士鐘表一樣精準運行。
    • 一部好的機器要考慮人可能并不完美這一因素。
  • 設計是一個循環(huán)往復的過程，在不滿意的“現(xiàn)在”與美好的“未來”之間有一個“不斷努力”的階段a.懂得“清洗風暴”的力量。
  • 在設計組織結構時，要圍繞目標而不是圍繞任務
    • 自上而下地建設組織。
    • 每個人都必須由一位具有可信度的、奉行高標準的人來監(jiān)督。
    • 金字塔塔尖上的人應當有管理直接下屬的技能和專注力，并對下屬的工作有深入理解。
    • 在設計組織時，運用五步流程是通往成功的捷徑，不同員工能在不同步驟發(fā)揮良好作用。
    • 不要讓一個機構去適應員工。
    • 要考慮機構的規(guī)模多大為宜。
    • 按照“萬有引力”定律，以最合乎邏輯的辦法來劃分業(yè)務部門及其下屬部門。
    • 讓各部門盡可能自給自足，以便控制所需的資源。i為保證聯(lián)絡和溝通順利，高級管理人員與基層管理人員的比例、基層管理人員與其直接下屬的比例應當控制在一定范圍。
    • 在設計中要考慮繼任計劃和培訓安排。
    • 不要僅盯著你自己的工作，還要關注如果你不在場，工作會如何開展。
    • 為確保正確完成關鍵任務，寧要“做兩遍”而不要“二次確認”。
    • 使用顧問要明智，防止過度依賴顧問。
  • 描繪一幅金字塔形的組織架構圖，任何兩條由塔頂向下連接塔底的線不應產生交叉。
    • 當遇到跨部門或跨附屬部門的問題時，讓金字塔交匯點上的人來處理。
    • 不要替別的部門的人完成工作，也不要從其他部門抽人來為你工作，除非你征得該部門管理者的同意。
    • 防止“部門錯位”。
  • 必要時可建立“護欄”，但最好不要有“護欄”
    • 不要指望人們能意識到并消除自己的盲點。
    • 考慮“三葉草”式的設計。
  • 保持戰(zhàn)略規(guī)劃不變，在環(huán)境允許的情況下可以進行適當?shù)膽?zhàn)術微調。
    • 不要讓權宜之計超越戰(zhàn)略目標。
    • 同時考慮大局和細節(jié)，理解二者之間的聯(lián)系。
  • 保持適當?shù)谋O(jiān)控，讓謊言沒有可乘之機。
    • 進行調查并讓員工知道你將開展調查。
    • 要知道如果沒有警察（審計人員），法律就毫無意義。
    • 當心橡皮圖章。
    • 按你的要求花錢的人在花錢上可能會大手大腳。e通過“殺雞儆猴”阻止不良行為。
  • 報告路線和職責描述要盡可能清晰。
    • 不要根據(jù)頭銜，而要根據(jù)工作流程設計和人員的能力分配職責。
    • 要不斷思考如何產生以小博大的杠桿效應。
    • 雇用少數(shù)聰明人才并賦予他們最好的技術手段，要遠勝于雇用大量普通人并配給一般的技術
    • 使用助手來提高效率。
  • 要知道幾乎做每件事所花費的時間和資金都比你預期的要多。
• 按既定計劃行事。
  • 朝著令你和你的機構振奮的目標去奮斗，要考慮怎樣把任務與那些目標掛鉤
    • 協(xié)調一致激勵大家前行。
    • 別沖動，磨刀不誤砍柴工。
    • 尋找有創(chuàng)意、聰穎的解決方案。
  • 要意識到每個人都忙得不可開交。
    • 不要灰心喪氣。
  • 使用檢查清單。
    • 不要把檢查清單和個人責任相混淆。
  • 要留出時間休整。
  • 鳴鐘慶祝。
• 運用工具和行為準則工作。
  • 把系統(tǒng)化的原則嵌入工具以踐行創(chuàng)意擇優(yōu)具有特別重要的價值
    • 為了促進真正的行為改變，必須內化學習或變成習慣。
    • 利用工具搜集數(shù)據(jù)，經過處理形成結論和行動。
    • 把原則闡述清楚，運用各種工具和計劃來推進實施，形成信任、公平的氛圍，使任何結論都可以通過跟蹤其背后的邏輯和數(shù)據(jù)來加以評估。
• 千萬別忽視了公司治理。
  • 為了取得成功，所有機構都必須建立制衡機制
    • 即使在創(chuàng)意擇優(yōu)下，靠觀點勝出也不是分派責任和權力的唯一決定因素。
    • 要確保公司里沒有任何人比體系更強大，也沒有任何人重要到不可替代。
    • 當心出現(xiàn)諸侯割據(jù)。
    • 設計一個機構的組織架構和規(guī)則時，要確保制衡機制能發(fā)揮作用。
    • 確保報告路線清晰。
    • 決策權歸屬要清晰。
    • 要確保從事履職評估的人:（1）有時間掌握被評估對象工作情況的全面信息；（2）有能力實施評估；（3）沒有利害沖突阻礙其有效行使監(jiān)督權。
    • 決策者能夠接觸做決策所需的信息，但必須守信用、妥善安全保管信息。
  • 在創(chuàng)意擇優(yōu)下，CEO單人決策沒有集體決策好。
  • 原則、規(guī)矩、制衡等組成的治理體系不能取代出色的伙伴關系。

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