掌握指令/教練/支持/授權(quán)，成為一名情景領(lǐng)導(dǎo)者
羅導(dǎo)運? 2018年6月15日
初學(xué)教練技術(shù)的小伙伴，經(jīng)常困惑于如何在職場和工作中把握教練的度。畢竟，一名進入教練位置的教練，他是無我的、不給建議的。然而在真實的情景中，我們需要短平快推進項目進展、推進工作節(jié)奏，初級的教練伙伴容易造成工作上的困擾。
三年前瘋狂閱讀期，我曾研究過“情景領(lǐng)導(dǎo)模型”，如果再用教練的視角去分析，非常實用。分享給大家。（摘錄自MBA智庫百科：情景領(lǐng)導(dǎo)Ⅱ）
肯.布蘭查德（Ken Blanchard）與保羅·荷西（Paul Hersey）在1969年出版了經(jīng)典作品《組織行為的管理》，首創(chuàng)”情境領(lǐng)導(dǎo)理論”（Situational leadership theory，簡稱SLT）。在近四十年的發(fā)展過程中，由于發(fā)現(xiàn)SLT有些關(guān)鍵性的理念無法完全切合實際，布蘭查德再創(chuàng)了情境領(lǐng)導(dǎo)II。
SLT基本觀點
SLT：在領(lǐng)導(dǎo)和管理公司或團隊時，不能用一成不變的方法，而要隨著情況和環(huán)境的改變及員工的不同，而改變領(lǐng)導(dǎo)和管理的方式。管理的重點在于領(lǐng)導(dǎo)者自身。
SLT基本假設(shè)
（1）領(lǐng)導(dǎo)的效能取決于下屬（或雇員）接納領(lǐng)導(dǎo)者的程度。無論領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格如何、領(lǐng)導(dǎo)行為如何，其效果最終是由下屬的現(xiàn)實行為決定的。
（2）領(lǐng)導(dǎo)者所處的情境是隨著下屬的工作能力和意愿水平而變化的。下屬的技能、能力與意愿水平是非均質(zhì)的、多樣化的；下屬不愿意工作，往往是因為他們?nèi)狈Ρ匾募寄芎湍芰?，或缺乏自信心和安全感?/p>
（3）領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)對下屬的特征給予更多的關(guān)注和重視，根據(jù)下屬的具體特征確定適宜的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。例如，對于能力不足或缺乏自信的下屬與對于技術(shù)熟練、工作能力強而且充滿自信心的下屬采取不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。
因此，這一理論是一個重視下屬的權(quán)變理論。
員工的發(fā)展階段與需求
情境領(lǐng)導(dǎo)II的關(guān)鍵是對員工的發(fā)展階段進行診斷。判斷員工的發(fā)展階段可以依據(jù)兩個組合要素：
1、工作能力：指對于某項目標(biāo)和任務(wù)所具備的特定知識和能力以及可以轉(zhuǎn)移的知識和能力。
2、工作意愿：工作的積極性和信心。
員工處于什么樣的發(fā)展階段，主要看這兩個要素的結(jié)合：
1、D1階段的員工能力弱但工作意愿強，
2、D2階段的員工能力弱或能力平平但工作意愿低，
3、D3階段的員工能力中等或強，但工作意愿不定，
4、D4階段的員工能力強且工作意愿高。
我們分別把他們稱為熱情高漲的初學(xué)者、憧憬幻滅的學(xué)習(xí)者、有能力但謹(jǐn)慎的執(zhí)行者、獨立自主的完成者，根據(jù)這兩個組合要素，你就可以對部署的發(fā)展階段進行判斷。
針對員工不同發(fā)展階段的需求，領(lǐng)導(dǎo)者要靈活使用不同的領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)。
1、如果你的部屬處于D1階段，這時他需要你肯定其工作的熱情和可轉(zhuǎn)移的工作能力，需要你給他一個明確的目標(biāo)，并給予”做好工作的標(biāo)準(zhǔn)”，需要了解該項工作任務(wù)的有關(guān)情況、個人的表現(xiàn)和績效怎樣收集和反饋，他的工作范圍、權(quán)限和責(zé)任，并希望經(jīng)常得到工作結(jié)果的反饋，希望你可以和他一起做行動計劃，明確他工作的優(yōu)先順序和時間計劃。
2、如果你的部屬處于D2階段，他的需要是：明確的工作目標(biāo)和清楚的遠景、經(jīng)常得到反饋、進步時得到贊揚、確信允許出錯、有人解釋為什么、有討論員工顧慮的機會、有機會參與解決問題和制定政策、鼓勵等。
3、處于D3階段的員工需要領(lǐng)導(dǎo)是平易近人的良師或教練、有機會表達其顧慮、得到發(fā)揮其解決問題能力的支持和鼓勵、希望客觀地評價其能力以建立其自信心、高水準(zhǔn)的能力和表現(xiàn)能得到認(rèn)可和肯定、清除實現(xiàn)目標(biāo)的障礙。
4、D4階段的員工工作能力已不是問題，工作的意愿也很高，他們是企業(yè)的骨干，這時他們最需要變化與挑戰(zhàn)、需要良師或同事型的領(lǐng)導(dǎo)（而不是一位老板式的領(lǐng)導(dǎo)者）、自主權(quán)、信賴、貢獻得到認(rèn)可和感謝。
領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)
領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)指領(lǐng)導(dǎo)者在影響他人時，他人認(rèn)定你所使用的領(lǐng)導(dǎo)行為類型。
一般地說，有四種領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)：
1、指令：處于D1階段的員工，適合用指令型的領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)（S1：高指導(dǎo)、低支持），即直接、明確地告訴下屬要做什么，何時做以及如何做，密切關(guān)注下屬的行為表現(xiàn)，界定領(lǐng)導(dǎo)者與下屬之間的角色，一般表現(xiàn)為幫助下屬進行工作的計劃和組織、教導(dǎo)工作方法并進行督導(dǎo)，由領(lǐng)導(dǎo)者進行決策。
2、教練：教練型的領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)（S2：高指導(dǎo)、高支持）適合用于D2階段的員工，D2階段的員工工作能力有所提高，同時也遇到了一些障礙，如工作比原來想象中的困難、沒有人看到”我”的努力、沒有人在困難時幫助”我”、越學(xué)越意識到要學(xué)的東西太多、工作枯燥、工作目標(biāo)沖突且缺乏優(yōu)先順序等等，所以盡管工作能力有所提高，但工作意愿還是比較低，此時領(lǐng)導(dǎo)者除了多給指導(dǎo)外，還要給予較高的支持行為，詢問和傾聽下屬的困惑、多采取雙向式的溝通進行交流、讓下屬參與決策的制定過程、鼓勵并促成下屬獨立自主地解決問題、解釋工作出現(xiàn)困難的原因，最后但仍由領(lǐng)導(dǎo)者進行決策。
3、支持：D3階段的員工在工作上基本可以獨當(dāng)一面，他們希望按照自己的意愿進行工作并期待領(lǐng)導(dǎo)給予更多的支持，能夠得到鼓勵、傾聽他們的見解和困難、解釋工作的困惑并給予適當(dāng)?shù)闹笇?dǎo)，因此對D3階段的員工適合采取支持型（S3：高支持、低指導(dǎo)）的領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)，由領(lǐng)導(dǎo)者和下屬一起進行決策。
4、授權(quán)：授權(quán)型（S4：低指導(dǎo)、低支持）的領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)一般針對D4階段的員工，領(lǐng)導(dǎo)者將權(quán)利下放，授權(quán)下屬來決定整個工作的計劃和組織，偶爾過問工作的進展情況和遇到的困難，由下屬獨立操作某項任務(wù)的整個過程。
每個員工處于哪種發(fā)展階段是由不同的工作任務(wù)來界定的，是就某一項工作任務(wù)而言，如果工作任務(wù)換了，就要重新診斷員工的發(fā)展階段。
對領(lǐng)導(dǎo)者而言，不管采取何種領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)，都要明確你所期望的結(jié)果并設(shè)定任務(wù)的目標(biāo)，觀察和監(jiān)督任務(wù)的進展情況并給予反饋，同時要避免督導(dǎo)過度與督導(dǎo)不足的極端，與下屬建立伙伴關(guān)系，并就實現(xiàn)個人與企業(yè)的目標(biāo)所需要的領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)與下屬達成共識，約定雙方認(rèn)可的領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)。
如果你懂得并能夠使用情境領(lǐng)導(dǎo)，你的員工將認(rèn)為在你的部門中不會感到過分緊張，你很關(guān)心他們的成長與發(fā)展，你所領(lǐng)導(dǎo)的部門士氣高漲，員工工作積極性大，從而有利于推動部門文化的建設(shè)。
情境領(lǐng)導(dǎo)II的步驟
1、任務(wù)識別：對每一名員工的工作任務(wù)進行識別。
2、狀態(tài)識別：確定員工針對具體工作所處的狀態(tài)（D1-D4）。
3、方式確認(rèn)：針對每一項工作任務(wù)，選擇適合的領(lǐng)導(dǎo)（管理）方式（S1-S4）。
4、員工討論：與員工就每一個具體情境進行討論。
5、聯(lián)合計劃：制定聯(lián)合計劃。
6、行動反饋：后續(xù)工作、檢驗、修正。
