“給我一個支點，我可以翹起整個地球”。
這句話是阿基米德對杠桿作用最好的描述。
他的意思是說，對于一件事情，只要你能找到那個「支點」，那個限制整個事件的關(guān)鍵步驟，你就可以把事情做成。
其實，無論做什么事，只要我們能夠找到「杠桿」，就可以最大化我們的投入/產(chǎn)出比，最大化我們的效益。
換句話說，我們必須要做那些「高杠桿率」的事，少做那些「低杠桿率」的事。
那么，問題來了：
「對于我們這些中層經(jīng)理人來說，哪些是高杠桿率的事，哪些是低杠桿率的事呢？」
這就是《給經(jīng)理人的第一課》這本書要教給我們的。
《給經(jīng)理人的第一課》是英特爾創(chuàng)始人格魯夫所寫，這不是一本空泛的概念集，而是集結(jié)格魯夫執(zhí)掌英特爾二十年的管理經(jīng)驗，這本書能夠幫助經(jīng)理人大幅度提升管理效率，獲得最大的管理產(chǎn)出。
這本書深入淺出的講解了從開會、決策、規(guī)劃、組織架構(gòu)，到員工招聘、培訓(xùn)、激勵等方方面面的管理問題，對于組織的中層管理者具有高度的指導(dǎo)意義。
在這里，我會說說下面3點：
1.什么是杠桿率？
2.如何提升團隊杠桿率？
3.如何提升經(jīng)理人自身杠桿率？
1.什么是杠桿率？
在同樣的投入之下，如果一項活動比另外一項活動有較高的產(chǎn)出，那么說明這項活動是高杠桿率活動。
舉例來說，如果有個員工在同樣的時間內(nèi)能做好兩份早餐，他的杠桿率就比同一時間內(nèi)只能做一份早餐的員工高。
再舉一個發(fā)生在我身上的例子：
08年，我做對日外包，由于技術(shù)好，部長提拔我?guī)?個人小團隊。
項目分下來以后，我不會做計劃，下邊幾個人經(jīng)驗也不足。
我大致看了一下文檔，就把任務(wù)分給了他們。
部長也很信任我，在項目開發(fā)過程中，基本沒怎么管我。
等項目快到截止日期的時候，發(fā)現(xiàn)進度嚴(yán)重滯后，這時候不得不請外援，自己也得加班加點搶進度。
最后項目是提交上去了，不過，又被退回來重做，當(dāng)然部長也給我降級處理。
在這個項目里，提前做計劃就是高杠桿率活動，最后加人、加班就是低杠桿率活動。
過程初期所付出的能量將會收到十倍的回報，而過程末期所付出的能量則會收到十倍的負回報。
經(jīng)理人永遠有忙不完的事，最主要任務(wù)就是找出那些高杠桿率活動——以一己之力，撬動整個團隊。
2.如何提升團隊杠桿率？
經(jīng)理人的每一項管理活動對整個組織都有或多或少的影響。至于對整體產(chǎn)出的影響有多大，則在于這些活動的杠桿率大小。
所以，經(jīng)理人要聚焦那些影響組織的高杠桿率活動。
1.做好下屬表率
經(jīng)理人，尤其是一線經(jīng)理人與員工一起工作，工位都是挨著坐。
所有的一舉一動都在員工眼皮子底下，時時刻刻被員工“監(jiān)視”著。
同時，你也是員工學(xué)習(xí)的對象。
如果你自己制定的一項規(guī)則，比如，上班不要遲到，下班必須加班，這些規(guī)則你都在不斷違反，那你還有什么公信力讓員工聽你的？
如果你在上班時間打私人電話，那你也在傳遞給他們這樣的信息——上班時間打私人電話是被允許的。
這里我不想多說了，所謂“言傳不如身教”，你懂的。
還有一點要強調(diào)一下，若要人不知除非己莫為，千萬別耍小聰明。
比如，跑去會議室干自己的事、工作時間出去散散步等。
別以為其他人不知道，他們只是不想說，因為說了損人不利己。
2.一對一會議溝通
開會被認(rèn)為是管理活動中最臭名昭著的時間大殺器。
但一對一會議絕對是一個高杠桿率活動，尤其是與組織里關(guān)鍵人的溝通。
首先，你可以運用自己的經(jīng)驗，提升他們未來兩周的工作效率。
其次，你也會得到關(guān)于組織內(nèi)部的一些“額外”的信息，并且與他們建立信息共享的關(guān)系。
最后，被領(lǐng)導(dǎo)找去單獨談話，被大家認(rèn)為是一種被特殊對待，是一種特殊的激勵。
一對一溝通的方法也很有講究，不然就變成了“問責(zé)會”。
不是因為員工出了問題，你馬上就找他一對一，而要在員工表現(xiàn)好時去做這件事。
不然，會給下屬一種造成一種條件反射的錯覺，“經(jīng)理找我準(zhǔn)沒好事，我必須啟動自動防御心理”。
那時候你什么信息都得不到，帶給下屬的也是負激勵。
一對一溝通法則：
時機：下屬做出優(yōu)秀表現(xiàn)時，或者你有特別的“消息”時，總之最好是積極的消息。
準(zhǔn)備：準(zhǔn)備一些話題綱要，讓下屬略微有一些心理準(zhǔn)備，避免談話時下屬一臉懵，產(chǎn)生尷尬感。比如，20分鐘之后咱兩聊一下，關(guān)于明天出差的事情。
記錄：把重要事項和結(jié)論寫下來，這也意味著，下屬對事件作出承諾，會跟進后續(xù)執(zhí)行。
分享：鼓勵下屬說出心里話，鼓勵他們在“多說一個問題”，這樣最大化此次溝通效率。
每一次會議結(jié)束后，下屬應(yīng)該更加積極，你們的關(guān)系也應(yīng)該更加緊密。這是一對一開會要達到的目的。
如果溝通目的沒有達到，作為經(jīng)理你必須為此事負責(zé)，不斷找到改進方案。
3.授權(quán)給下屬干
授權(quán)是經(jīng)理人管理活動中最重要的一環(huán)。
有效的授權(quán)可以節(jié)省經(jīng)理人的時間，隨著經(jīng)理人層級的越高，同樣的時間所產(chǎn)生的價值也越大。
越是上層的經(jīng)理人，同樣時間所產(chǎn)生的價值越高，對團隊的影響也越大。
授權(quán)最大的好處是可以讓下屬承擔(dān)責(zé)任，人只有承擔(dān)責(zé)任才能成長。
然而，根據(jù)“被授權(quán)人”工作成熟度的不同，需要不同程度的指導(dǎo)和監(jiān)督。
被授權(quán)人工作成熟度低：
以工作任務(wù)為導(dǎo)向，告訴員工該做什么、怎么做以及什么時候完成。
在一開始就對工作進行檢查，接著按照固定的時間周期讓下屬匯報工作進度。
如果遇到突發(fā)情況必須及時匯報，由你來決策。
比如，你讓下屬做一份PPT文稿，在一開始做好樣式風(fēng)格時就必須檢查。隨后如果風(fēng)格不得不改變，需要及時告知你，由你來做最后的決策。
被授權(quán)人工作成熟度高：
經(jīng)理人只需要少量參與，把目標(biāo)和結(jié)果和被授權(quán)人說清楚。
也就是結(jié)果不授權(quán)，過程授權(quán)給下屬，在工作任務(wù)完成20%和80%分別匯報一下即可。
如果被授權(quán)人工作成熟度高，需要對結(jié)果負責(zé)；如果被授權(quán)人工作成熟度低，需要經(jīng)理人對結(jié)果負責(zé)；
3.如何提升經(jīng)理人自身杠桿率？
增加經(jīng)理人產(chǎn)出最明顯的方法，便是提高工作效率，即盡量提高單位時間內(nèi)的產(chǎn)出。
1.找出限制步驟。
根據(jù)二八定律原則，找出那些“限制步驟”。比如，開會需要提前準(zhǔn)備議題和資料。不然開會的時候，一群人圍著你，你還沒有準(zhǔn)備好。臨時準(zhǔn)備，就開會就變成了負杠桿率活動。在按照重要——緊急來安排任務(wù)時，也要重要點考慮影響范圍。在做每一件事前，首先考慮這件事的限制步驟。
2.類似的工作集中在一起做。
合并同類項可以節(jié)省我們大腦短時記憶空間和資源切換的時間，最大化利用大腦的認(rèn)知資源。
比如，你做完一道數(shù)學(xué)題，去做另外一道數(shù)學(xué)題，這時候你可以很容易的回想起一些你需要的數(shù)學(xué)概念和知識，它們已經(jīng)裝載到大腦短時記憶空間里。
如果你緊接著去做語文題，那么大腦必須把數(shù)學(xué)概念和知識從你的短時記憶空間卸載，而重新加載語文概念和知識。
你說說哪個快？
3.存貨法
這里不是指倉庫存貨，而是工作任務(wù)存貨。
有些經(jīng)理人無論是項目在順利還是危機時，都時時刻刻盯著下屬。
他們不會安排自己的“余閑”，好像不盯著下屬，自己的工作便毫無意義。
建立存貨，可以幫助經(jīng)理人利用好自己的余閑時間。
說白了就是得有一些不重要不緊急，但是對未來可能會有重大影響的事。
比如，學(xué)習(xí)一項新技能、新語言、學(xué)習(xí)寫作或者閱讀等。
經(jīng)理人要想辦法提升自己對工作的貢獻，加強自己的競爭優(yōu)勢。
組織是由人組成的，事也是由人做的，所以經(jīng)理人的第一要務(wù)就是激發(fā)人。
格魯夫指出：如果一個人工作上毫無作為，只有兩個原因——他要么不會做，要么不想做；不是沒能力，就是沒動力。只能從兩個方面影響員工的產(chǎn)出：激勵和培訓(xùn)。
在激發(fā)團隊過程中，重點關(guān)注那些高杠桿率活動：做好下屬表率、一對一會議溝通、授權(quán)給下屬干。在提高個人產(chǎn)出時：使用找出限制步驟、合并同類項、存貨法等。
格魯夫在招人和留人方面也有獨到的見解，格魯夫在《給經(jīng)理人第一課》里也進行了詳細的說明，有興趣可以自己讀讀。
