作者：陳春花 來源：私董智匯

陳春花教授精煉而又深入淺出地闡述了一個年輕管理者需要做的基本修煉，同時針對一些各級管理者都會關(guān)心的問題分享了自己的觀點，例如：互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下，管理者面臨的新挑戰(zhàn)；企業(yè)當(dāng)中基層、中層、高層分別的定位和管理職責(zé)，等等。其中很多“應(yīng)知應(yīng)會”的內(nèi)容，是商學(xué)院的MBA課程未能提供的，可供剛剛擔(dān)任管理崗位的經(jīng)理們學(xué)習(xí)體會，也可為高層領(lǐng)導(dǎo)輔導(dǎo)下屬時參考借鑒。

管理能力的背后是哪些具體能力？

如何判斷一個人是否具有管理能力？

其實這個話題有一點不好回答，為什么說不好回答呢？因為人人都要成為管理者，不管他有沒有這個素質(zhì)。

首先，他必須得管自己。

其次，他還得管他必須承擔(dān)的責(zé)任。

只要他在社會上有一個角色，他就得承擔(dān)責(zé)任，一旦承擔(dān)責(zé)任，就涉及到管理了。所謂管理，在某種程度下要取得結(jié)果的，你承擔(dān)這個責(zé)任，你就需要取得結(jié)果。我說不好回答的原因就是，好像你就得成為一個管理者，這個逃不掉。當(dāng)然，你提的這個話題應(yīng)該是有個特定的含義，就是你要成為組織里的管理者。

我們怎么能判斷一個人是不是具有管理者素質(zhì)的人？總體上來講，有 3 個維度。

第一個維度，他對責(zé)任、對目標(biāo)承諾的能力。

有些時候你會發(fā)現(xiàn)，有些人是很具備管理能力的，但是他不是特別能對目標(biāo)或?qū)ω?zé)任去承諾，有時候遇到壓力就跑了，他不是沒有能力解決，而是覺得沒有必要，所以這是一個問題。

第二個維度，他能不能發(fā)現(xiàn)別人的優(yōu)點。

作為管理者，很大程度上是要去集合大家的優(yōu)勢。德魯克對管理者的定義我挺喜歡的。他說，管理者其實自己是沒有績效的，他的績效取決于他的上司和他的下屬。

很多人可能不會當(dāng)一個好的管理者，很大的原因就是他老是看到別人的缺點，這種時候你就沒辦法做一個好的管理者。

第三個維度：耐受壓力能力和思維方式，也就是個人基本素質(zhì)。

一個特別能耐受壓力的人，往往很有可能去當(dāng)一個好的管理者。同時他不能只是耐受壓力，他還要有一種比較好的思維訓(xùn)練，就是始終相信問題能解決。只要有問題，就能有解決方案。

要判斷一個人是否具有管理能力，基本上從這 3 個維度來看就可以了。

新晉管理者需要加強哪些訓(xùn)練？

該怎樣修煉這幾方面的能力？

那我們再延伸一下，如果說他已經(jīng)成為一個管理者了，從剛剛這個角度來說，他該怎樣修煉這幾方面的能力？還有沒有一些更具體的能力，需要他在日常工作中不斷修煉？

如果從管理者的角度來看，還要分層。高級管理者承擔(dān)的東西和責(zé)任都特別的大，可能對他的訓(xùn)練要求會不太一樣?；鶎拥墓芾碚撸韵聨c會比較重要：

第一項： 計劃管理能力。

這一項是比較重要的能力，因為“計劃”就是解決你每一個目標(biāo)怎么去匹配資源、怎么去安排動作、怎么能讓大家不要離散到離這個目標(biāo)很遠的地方去的問題。計劃管理能力

第二項：溝通，他要能把意思講清楚。

有些時候，我們看管理者不好，是因為他講不清楚事情，表達不清。這實際上是很重要的，因為所有人都要聽你的指令。其實管理者最重要的能力就是溝通，你指令要清楚，別人才能執(zhí)行。

第三項：復(fù)雜問題簡單化

這一項對于基層管理者，沒有像前面那兩個要求那么高。你能不能做計劃來實施和部署？你能不能溝通清楚，讓大家明白做什么？這兩個占比會更高。但是它一樣是一個很重要的要求，他得把復(fù)雜問題簡單化，因為復(fù)雜的問題是解決不了的，也無法出績效。

這不只是一種問題的分解能力，比如說重要性排序，優(yōu)先級排序也很重要。因為所有的管理其實都是有限選擇。舉個例子，就比如像今天我們的見面，我們都有很多事情，但是我們雙方都認(rèn)為這件事重要，所以就硬擠出這個時間（來見面），道理是一樣的。

有分解，然后有重要性排序，再有就是取舍。

如果他發(fā)現(xiàn)同時有六件事很重要，這時候他就要取舍。取舍的時候，不光是重要一個維度，可能還有時間維度、代價維度等等。復(fù)雜問題簡單化，但是比較前兩個它相對的占比小一點，因為他面對的復(fù)雜程度，沒有高級管理者的那么高。

如果這 3 個能力的訓(xùn)練，放回到高級管理者，比重剛好調(diào)過來。對于高級管理者來說，最高的就是復(fù)雜問題簡單化，第二個就是溝通，讓更多的人相信他。

如何訓(xùn)練管理中的溝通能力

站在對方角度說話，不要專注目的

我們?nèi)绻褱贤ㄟ@個事單拿出來，對于基層管理者，有沒有一些您覺得平時要刻意訓(xùn)練的場景，或者一些小的案例能夠舉例子的？

其實溝通能力最核心的應(yīng)該是，你要站在對方的角度說話，不要去專注于你的目的。我寫過一本書，《大學(xué)生的七項修煉》，改版之后叫做《高效能青年人的七項修煉》，為什么從大學(xué)生擴充到青年人？因為編輯看完之后，他們覺得很有用，很多公司的新員工入職都是用這本書。所以干脆就不叫大學(xué)生修煉了，直接就定義叫做高效能青年人。

舉個例子，我們進電梯，電梯為什么一定要放面鏡子？感覺沒有鏡子會很難受。對，這是你的考量。但是真實的原因是，所有的電梯都要解決一個坐輪椅的人進來之后，輪椅調(diào)不過來的問題。鏡子實際是為了反射身后的按鈕，比如他希望你幫我按 6 樓，但是他必須要能看到 6 樓到了，該下來了。其實鏡子是拿來做這個的。

但是我們每個人的直覺回答都不同，我測試過很多人，有些女孩子會說，為了整理頭發(fā)、補補妝；男生很多會說因為空間狹窄，這樣可以讓空間變大；還有人說這是解決郁悶空間的孤單問題，可以讓你的眼睛有地方放，你可以通過鏡子看別人。

這個例子就是說：其實我們在溝通當(dāng)中，最直覺上的錯誤就是先入為主的概念，你會設(shè)定立場和答案，恰恰是這一點導(dǎo)致你沒有辦法傾聽、沒有辦法去知道別人想什么，那你的溝通是不太可能有效的。

怎么能改掉這個問題？任何一件事情，如果你特別需要大家去表達，你就盡可能的傾聽不同人的說法。單就電梯這個例子，你至少心里知道，噢，原來一件事情實際上至少是有四種答案的。

第一：你要學(xué)會傾聽。

而且是不要帶自己的先入概念來傾聽。

第二：你得站在對方的立場去想問題。

如果你要站在對方的立場去想問題，那你就不要過多的去談自己的目的。講一個甲乙修禪的故事：甲和乙去修禪，兩個人都是煙鬼，50 天下來受不了，兩人就約定去問師傅能不能吸煙。 甲進去問完師傅打了他 50 大板，肯定是不能，乙進去之后出來就吸煙了。甲就奇怪說是不是師傅偏心，就問他。

乙：你是怎么問師傅的？

甲：我去問師傅說，修禪的時候可不可以吸煙？

師傅：你已經(jīng)在修禪了，為什么你的心還想吸煙呢？于是就挨打了。

乙很聰明：師傅，我吸煙的時候可不可以修禪呢？

師傅：當(dāng)然可以了，任何時間都應(yīng)該修禪。這就是一個很重要的溝通角度。

溝通的時候，你的目的不重要，理解別人的立場才重要。當(dāng)你理解別人的立場之后，你就很容易和他達成共識，如果你只是強壓你的目的給他，就很難達成共識了。

當(dāng)然，語言的表達也很重要，你得用人家能夠聽得懂的語言。比如對企業(yè)來講，他會說“我活下去最重要”，這就是企業(yè)的語言，而我們學(xué)術(shù)的語言叫“可持續(xù)性最重要”，這其實講的是同一件事情。你要面對的聽眾不同，你就需要調(diào)整這個語境。

年輕管理者的挑戰(zhàn)

組織力量的更新迭代

接下來我想問，現(xiàn)在這個環(huán)境下，人和組織的關(guān)系正在越來越松散，新的年輕管理者這個時候面臨的主要挑戰(zhàn)有哪些？

不只是年輕的管理者，所有管理者都得面對。雖然現(xiàn)在組織很分散，人跟組織的關(guān)系好像變得更加動態(tài)，但你也會發(fā)現(xiàn)，平臺的力量越來越強。

為什么平臺的力量越來越強？因為現(xiàn)在實際上是一個影響力經(jīng)濟的時代，很多時候都是通過影響力來組織各種資源，這個影響力個體是做不到的。

組織之所以強大，就在于它有一些能力是個體不能具備的。如果個體完全能具備，就不存在組織這種形態(tài)了，而影響力很大程度上是依附于組織這個概念的。

所以表面上看是更松散了，但實際上平臺的影響力會更大，只不過這個平臺也是一個非?？斓谋坏倪^程。一個組織想保證它的影響力比以前要難，但是，個體想完全靠自己更難。

按照這個邏輯來看，作為管理者要接受這樣幾個事情：

第一：你要接受人是會流動的。

如果你能接受人會流動這件事情，你可能就不會專注于怎么去控制人，而去專注于你怎么讓這個平臺的影響力更大。

第二：更大能力反向吸引

要從管理者的角度來看，他要有更大的能力來反向吸引人，他要更加包容，來吸引不同的人進來。

第三：清楚組織未來的方向和吸引力。

因為只有這個東西才能夠吸引更多人。如果他站在組織的另外一面，在這樣的大背景下，他想作為一個好的管理者，還是要考慮一個有競爭力、有影響力平臺，而不是太相信他自己的能力，這是一個比較好的狀態(tài)。

中層管理者如何爭取老板授權(quán)？

接受、支撐、獲取

很多中層管理者可能沒法去左右老板的決策，但他身處一線，他會明白有些東西是錯的，那他在和老板的溝通上，有沒有什么方法，能夠讓他更好的獲得授權(quán)和信任？

我曾經(jīng)有一篇文章講，基層、中層、高層，他管理的職責(zé)是什么。

第一種人：基層的管理者。

他要做的工作就是保證輸出的品質(zhì)，因為他會影響整個公司的成本，他會完成公司的短期目標(biāo)，他會對公司當(dāng)期的盈利產(chǎn)生巨大的影響。所以基層管理者是管這幾件事情，就是管品質(zhì)、管成本、管銷售額的完成、管當(dāng)期的盈利。?某種意義上，對一家公司來講，其實基層管理者是最重要的，如果他們差，那基本上公司就是差的。

第二種人：中層

中層的核心責(zé)任只有兩件事情，人力資源和內(nèi)部效率。中層決定了整個公司的人力資源狀態(tài)，因為中層面對的是所有人，所以就等于說，如果中層不強的話，整個公司全體員工的狀態(tài)都不會太強。管理學(xué)上有一個基本邏輯：績效的 70% 左右是由你的直接上司決定的，而不是由這個公司決定的。

像華為這么好的公司也會有很爛的員工，其實他招進來的員工，起點能力是差不多的，為什么進來就變了，因為有一個不太勝任的直接上司。所以中層第一個職責(zé)是人力資源。

第二個職責(zé)就是公司的整個內(nèi)部效率。中層實際上是決定這個公司所有流程的效率、溝通的效率、信息傳遞的效率，還有部門之間的協(xié)同效率。所以整個公司人力資源的水平以及效率是中層決定的。

第三種人：高層

高層實際上是決定公司的兩件事情，第一是公司的整個長期發(fā)展，第二是整個投資回報以及市場的影響力。

為什么先這么回答呢？他身處在這個公司里，第一，他必須得接受老板做完的決策，不管對錯；第二，他要做的是讓上下的效率最快、溝通成本最低；他要支撐所有的基層，獲取基層的績效。

新手管理者要做好哪些心態(tài)準(zhǔn)備？

管好自己、服務(wù)別人

最后一個問題，就是一個新晉的管理者，在心態(tài)上，您有什么提醒？尤其是剛剛成為一個部門的leader，可能剛管了幾個人。

一開始，你要先學(xué)會管自己，學(xué)會管自己最主要的是學(xué)會跟別人合作；第二步，要學(xué)會管別人，管團隊；第三步，學(xué)會管組織；第四步，學(xué)會當(dāng)領(lǐng)袖。一般是這四步。

學(xué)會管團隊，你就要知道團隊的特點，團隊的特點基本上就是：人數(shù)不多，能力互補，不希望有層級和結(jié)構(gòu)。

團隊是不希望有層級和結(jié)構(gòu)的，這就為什么大家都喜歡在團隊里面，而不喜歡在組織里，所以團隊人不能多，人多就必須得有結(jié)構(gòu)。

如果你知道團隊這些特點，你就知道新晉的管理者他要做什么了。

第一：要學(xué)會服務(wù)于別人。

以自己一個人的時候，他完全可以不管別人，他就把他的業(yè)績完成就好了，現(xiàn)在他第一個轉(zhuǎn)變就是要幫別人完成業(yè)績，這對他是一個比較大挑戰(zhàn)。

第二：能夠協(xié)同大家

就是要讓不同能力、不同風(fēng)格的人在一起工作。

第三：要能解決問題

以前你搞定自己的事情就可以，現(xiàn)在是別人搞不定的事情給你，那你就得去解決問題，但是你解決問題又不能用原來的那個方法。比如說：行行行這些你都別做了，給我做吧…… 你會又退回到前面那個業(yè)務(wù)員了。所以他必須要解決問題，但不能自己去解決，必須安排大家一起來解決。

第四：要學(xué)會按照規(guī)章制度來做事情。

因為他是要帶一組人了，所以他就不得不去學(xué)會那些章程、規(guī)定，也就是他所做的事情，都要有依據(jù)。即使你這些東西都搞定了，如果不合規(guī)還是不行，所以對他的要求就比較高了，要有規(guī)章制度，要按章行事。

當(dāng)然，還有一個對新晉管理者的要求，跟高級領(lǐng)導(dǎo)者不太一樣的地方就是，新晉管理者“就事論事”就可以了，就是覺得這件事該怎么解決，講清楚，不用再琢磨后面的事情。但是高級管理者要“就事論點”，你得把背后的邏輯講清楚。