? ? 德魯克先生通過大幅精力研究了日本人的決策思想和過程，從中得出了日本人決策方法的實質(zhì)：

首先，他們把注意力放在確定決策是關(guān)于什么事情上，而不是把注意放在提供答案上。他們注意的中心是確定問題。

其次，日本人把各種不同的看法都提出來。因為，他們在達(dá)到協(xié)商一致以前并不對答案進(jìn)行討論，而是探討各種不同的看法和方法。

第三，注意的中心放在各種可供選擇的方案上，而不是放在“正確的答案”上。他們的決策過程進(jìn)一步表明，應(yīng)該在哪一階層以及由什么人來做出某項決策。最后，它使得無需推銷一項決策。它在決策過程本身中就包含了有效的執(zhí)行決策。

有效決策的原則

1、從事實出發(fā)還是從看法出發(fā)？

一項決策就是一項判斷，是在各種不同的可供選擇的方案之間進(jìn)行抉擇。

凡作有效決策的管理人員部知道，是從看法開始的，而不是從事實開始，而而看法當(dāng)然只不過是些未經(jīng)檢驗的假設(shè)，因而，除非經(jīng)過現(xiàn)實的檢驗，是沒有什么價值的。為了確定事實是怎樣的，先要決定相關(guān)的準(zhǔn)則，特別是恰當(dāng)?shù)暮饬繕?biāo)準(zhǔn)。而這是有效決策的關(guān)鍵，常常是最易引起爭論之點。

有效決策也并不是象許多有關(guān)決策的檢驗所宣稱的，是由于“對事實取得一致看法”而做出的。做出正確決策所依據(jù)的理解是由于各種不同看法的交鋒和沖突及對互相競爭的各種可供選擇的方案進(jìn)行認(rèn)真考慮才得到的。

決策者只有從看法開始，才能發(fā)現(xiàn)決策是關(guān)于什么事的。人們所提供的答案當(dāng)然是各不相同的。但絕大多數(shù)看法上的分歧反映了一種潛在的——而且常常是隱藏的關(guān)于決策實際上怎么樣的分歧。它們反映著關(guān)于要解決的問題上的分歧。因此，有效決策的第一步是確定各種可能的問題。

有效的決策者知道，不管怎樣，他是從看法開始的。人們在某一領(lǐng)域中有了經(jīng)驗、就會有他們的看法。人們必然是從一種看法開始的，要求他們從搜集事實開始，根本不可取。他們就會象每一個人通常會做的那樣：尋找那些符合于他們已做出的結(jié)論的事實。而每一個人都能找到他所需要的事實。

唯一可靠的方法，唯一能使我們用現(xiàn)實來檢驗一種看法的方法是以明確承認(rèn)首先有看法為依據(jù)——而且這是應(yīng)該采取的方法。于是人人都能看出我們是從未經(jīng)檢驗的假設(shè)出發(fā)的——在決策中以及在科學(xué)中，這都是唯一的出發(fā)點。我們知道怎樣來處理假設(shè)。人們并不就假設(shè)爭論，而是進(jìn)行檢驗。人們就能發(fā)現(xiàn)哪一種假設(shè)是經(jīng)得起檢驗的，因而是值得加以認(rèn)真考慮的，哪一種假設(shè)在一經(jīng)檢驗就被推翻的。

因此，有效的決策者鼓勵提出各種看法。但他也堅持要求提出這些看法的人仔細(xì)考慮一下“試驗”——即用現(xiàn)實來檢驗看法——會有怎樣的結(jié)果。因此，有效的決策者提出以下一些問題：“為了檢驗這項假設(shè)是否正確，我們必須了解些什么?”“要使這項假設(shè)成立，需要些什么事實?”他使自己和一同工作的人習(xí)慣于仔細(xì)考慮并確定必須尋找些什么、研究些什么、檢驗些什么。他堅持要求那些提出看法的人也負(fù)責(zé)指出可能發(fā)現(xiàn)以及應(yīng)該尋找的實際資料。

最關(guān)鍵的問題也許是“對所討論的問題和所要做出的決策適用的衡量標(biāo)準(zhǔn)是什么?”如果我們對真正有效、正確的決策做出的方式進(jìn)行分析，我們就會發(fā)現(xiàn)在尋找合適的衡量標(biāo)準(zhǔn)方面進(jìn)行了大量的工作和思考。

2、必須有不同意見和可供選擇的各種方案

一個人如果不考慮可供選擇的各種方案，他的思想就是閉塞的。如果管理者所必須做出的決策，結(jié)果是大家一致鼓掌通過的，經(jīng)常并不是一個好的決策。只有經(jīng)過各種互相沖突的意見的交鋒、各種不同觀點的爭辯、各種不同判斷之間的抉擇、才能做出好的決策。

決策的第一條規(guī)則是，在沒有不同意見之前，不要做出決策。

據(jù)說，艾爾弗雷德·斯隆曾在通用汽車公司高級管理階層的一次會議上這樣說過，“先生們，我想我們大家對這項決定都一致同意，是嗎?”在場的人都點頭表示同意。于是斯隆接著說，“那么，我建議推遲到下次會議再對這項決定作進(jìn)一步的討論，以便我們有時間來提出不同的意見，并對這項決定有關(guān)的各個方面有所了解?！?/p>

斯隆決不是一個“直觀的”決策者。他總是強調(diào)必須用事實來檢驗意見，并確實保證不要從結(jié)論開始再回頭來找支持結(jié)論的事實。但他知道，正確的決策要求有恰當(dāng)?shù)牟煌庖姟?/p>

之所以需要有不同意見，有三點理由。首先是保證決策者不受組織中人們的束縛。要破除這種特殊懇求和先入為主想法的束縛的唯一辦法是保證有互相爭論的、有依據(jù)的、深入思考的不同意見。

其次，只有有了不同意見才能為一項決策提供各種可供選擇的方案。而一項沒有其他可供選擇的方案的決策，無論它經(jīng)過了怎樣仔細(xì)的思考，都是一種賭徒式的孤注一擲。一項決策被證實為錯誤的可能性是高度存在的——這或者是由于它一開始就是錯誤的；或者是由于情況的變化使得他變成錯誤的。如果人們在決策過程中仔細(xì)考慮了各種可供選擇的方案，如果原來的決策行不通，就有了已經(jīng)仔細(xì)考慮過、研究過、有所了解的補救方案。如果沒有這洋的可供選擇的方案，當(dāng)實際情況表明一種決策行不通時，很可能遭到慘重失敗。

尤其重要的是，不同意見是激發(fā)想象力所必需的。當(dāng)人們?yōu)閱栴}尋找一種唯一正確的答案時，可能并不需要想象力。在經(jīng)理人員所處理的具有真正的非確定性的所有事情中——無論所處理的是政治的、經(jīng)濟(jì)的、社會的或軍事的事務(wù)——人們都需要創(chuàng)造一種新環(huán)境的創(chuàng)造性答案。而這就意味著需要想象力——領(lǐng)悟和理解的新的、不同的方法。

因此，有效的決策者組織各種不同意見。這樣可以保證他不至于被表面看來正確而實際上卻是虛假或不完全的意見所迷惑。這使得他有各種方案以供選擇和做出決策，但也保證他在決策被證明為有缺陷和不能執(zhí)行時，不致陷于迷霧之中。而且這能激發(fā)他自己和他的同事的想象力。不同意見使似乎有理的看法轉(zhuǎn)化為正確的看法，使正確的看法轉(zhuǎn)化為良好的決策。

3、“自以為是”的陷阱

有效的決策者不是從某種行動方針是正確的而其余的方針必然是錯誤的這一假設(shè)出發(fā)的。他也不是從“我對，他錯”這一假設(shè)出發(fā)的。他是從必須找出人們意見不同的原因這點出發(fā)的。

有效的管理者在決策時要明確一個假設(shè)，就是假定持不同意見的人是相當(dāng)聰明和相當(dāng)公正的。因此，必須假定，他之所以得出這樣顯然錯誤的結(jié)論是由于他看到了不同的現(xiàn)實情況并涉及到不同的問題。因此，有效的決策者總是提出這樣的問題，“如果這個人的觀點竟然是站得住的、合理的、明智的，他必然看到了一些什么情況呢?”有效的決策者首先求得理解。只有在理解以后，他才想到誰是誰非的問題。

當(dāng)然，無論是經(jīng)理人員與否，很多人做不到這一點。絕大多數(shù)人都是從肯定自己的觀察方法是唯一的方法這一點出發(fā)的。其結(jié)果是，他們從來沒有理解到一項決策——事實上是整個辯論——到底是關(guān)于什么事情的。

一名經(jīng)理人員，無論他的情緒是多么激昂，也無論他是如何地肯定對方是完全錯誤而沒有道理的，如果他要做出正確的決策，就必須把別人的反對看成是他仔細(xì)考慮各種可供選擇的方案的手段。他把不同看法的沖突看成是他的工具，以便仔細(xì)考察一件重要事情的所有主要方面。

4、必須作決策嗎?

有一個問題是有效的決策者必須提出的：“某項決策真是必須做出的嗎?”如果不是，那么唯一的其他答案就是不采取任何行動。

當(dāng)不采取行動則情況可能惡化時，人們必須做出決策。這也適用于對機會的處理。如果有一項機會很重要，而且如果不立即行動就可能失去這一機會，人們就采取行動——作急劇的改變。

另一方面，也有些情況，不必采取任何行動，事情也會正常地發(fā)展下去。而這并不是一種過分的樂觀。如果對于“我們不采取行動會怎么樣?”這一問題的答案是“事情會正常地發(fā)展下去”。那就不要去干預(yù)。還有些情況，雖然使人煩惱，卻并不重要，也不會有很大的變化，那也不要去干預(yù)。

絕大多數(shù)的決策處于這兩種極端之間。問題不會自行消除，但也不會變得嚴(yán)重惡化。機會只是使情況得到改進(jìn)而并不是真正的變革和創(chuàng)新，但其影響仍相當(dāng)可觀。換句話說，如果我們不采取行動，我們也完全能夠生存下去。但是，如果我們采取行動，就能使情況有所改善。

在這種情況下，有效的決策者對采取行動的努力和風(fēng)險以及不采取行動的風(fēng)險進(jìn)行比較。這里并不存在著一種正確決策的公式。但指導(dǎo)方針卻是極為清楚的，所以在具體情況下做出決策并不困難。這種指導(dǎo)方針是：

——如果利益大大超過成本和風(fēng)險，那就采取行動；

——或者采取行動，或者不采取行動，但決不要模棱兩可或采取折衷辦法。

5、必須從事這項工作的有些什么人

一項有效的決策就是對采取行動和取得成果的一種承諾。如果在決策做出以后才不得不去“推銷”它，那就不會有行動和成果——因而事實上也就沒有決策。至少會有很多耽誤，以致在決策真正有效以前就變得陳舊了。

第一條規(guī)則是保證使每一個同決策成為有效有關(guān)的人——或可能抵制該決策的人——認(rèn)真地參加討論。

但同樣重要的是，從一開始就把行動的承諾包含在決策之中。事實上，如果沒有把執(zhí)行決策的各項具體步驟轉(zhuǎn)化為某些人的工作和職責(zé)，那還不能講有了決策，而只能講是良好的愿望。

為了把一項決策轉(zhuǎn)化為行動，要求回答幾個確定的問題：“必須使什么人了解這一決策?”“要采取些什么行動?”這些行動由誰來進(jìn)行？”“這些行動應(yīng)該是怎樣的，以便必須從事這些行動的人能夠進(jìn)行?”這些問題中的第一個問題和最后一個問題常常被人忽略——因而造成了極壞的后果。

當(dāng)為了使決策成為有效的行動而必須改變?nèi)藗兊男袨?、?xí)慣或態(tài)度時，這就更加重要了。在這種情況，人們不僅必須保證明確地分配行動的職責(zé)，并且使得承擔(dān)起職責(zé)的人有能力從事必需的工作，而且要保證他們的衡量標(biāo)準(zhǔn)、他們的成就標(biāo)準(zhǔn)和他們的激勵手段也能同時改變。否則，這些人會在一種內(nèi)部感情的沖突之中陷于麻痹狀態(tài)。

6、正確的妥協(xié)和錯誤的妥協(xié)

現(xiàn)在已準(zhǔn)備好，可以作決策了。其內(nèi)容細(xì)節(jié)已仔細(xì)考慮過，各種可供選擇的方案也已提出，各種風(fēng)險和收獲也已衡量過。誰應(yīng)該做什么，也已明白。到了這一步，應(yīng)該采取什么行動路線的確已相當(dāng)清楚，的確可以說決策已“自行做出”。

但正是在這一步，絕大多數(shù)決策卻失敗了。突然十分清楚，這項決策并不討人喜歡，并不受人歡迎，并不易于實行。十分清楚，一項決策不僅需要判斷力，還需要勇氣。同樣的，也沒有什么必然的理由說明為什么決策會不受人歡迎——但有效的決策往往不受人歡迎。

其理由始終在于：沒有什么“完美無缺”的決策。人們始終必須付出代價，犧牲一些愿望。人們始終必須在各種互相沖突的目標(biāo)、互相沖突的看法、互相沖突的優(yōu)先順序之間進(jìn)行平衡。最好的決策也只是一種近似——而且是一種風(fēng)險。始終存在著一些壓力，要求作些妥協(xié)以便贏得人們的支持，安慰那些反對提出的行動路線的強有力人物，或者兩面下注以防冒險的損失。

在這種情況下做出有效的決策，要求在開始時堅定地只問什么是正確的而不問“誰是正確的?”人們最終必須做出妥協(xié)。但是，如果人們不是從最能滿足客觀要求的決策出發(fā)，最終就會做出錯誤的妥協(xié)——放棄了基本要點的妥協(xié)。

因為，存在著兩種不同的妥協(xié)。一種妥協(xié)可以用一句古老的諺語來表示：“半塊面包總比沒有面包好?！绷硪环N妥協(xié)可以用所羅門判案的故事來表示，那顯然是以“半個嬰孩比沒有嬰孩壞”這一實際情況為依據(jù)的。在上述第一個例子中，客觀要求還是得到了滿足。面包的作用在于作食物，而半塊面包還是食物?？墒?，半個嬰孩卻不再是半個活生生的、會成長的小孩了，而是分成兩半的尸體。

尤其重要的是，考慮有哪些是人們所不能接受的以及有哪些最好不提出以免遭到反對，是沒有結(jié)果的，而且是浪費時間。人們擔(dān)心的事往往不會發(fā)生，而沒有考慮到的反對和困難卻突然冒出來成為不可克服的障礙。換句話說，人們?nèi)绻麖摹笆裁词侨藗兛梢越邮艿?”這一問題出發(fā)，會無所收獲。而在解答這個問題的過程中，人們卻失去了得出有效的答案的機會，更談不上正確的答案的機會。

7、反饋

在決策之中必須包含有一種反饋制度，以便對照著實際情況持續(xù)檢查決策所要達(dá)到的預(yù)期結(jié)果。決策很少按預(yù)先設(shè)想的方式實現(xiàn)。即使是最好的決策也會碰到波折、未所預(yù)料的障礙以及各種意外事件。即使是最有效的決策最終也會變得陳舊。如果沒有決策結(jié)果的反饋，很可能達(dá)不到預(yù)期的結(jié)果。

這首先要求明確規(guī)定預(yù)期的結(jié)果——并且用書面形式。

其次，要求組織力量從事執(zhí)行情況的追蹤。而這種反饋是決策的一個組成部分，并且必須在決策過程中就擬訂出來。

“什么事都不會發(fā)生”的原因不在于將軍們比總統(tǒng)們更有權(quán)力，而在于軍事組織早就知道絕大多數(shù)命令不會有結(jié)果，因而組織了反饋制度來核查命令的執(zhí)行。他們早就知道，親自去視察是唯一可靠的反饋。

人們必須組織情報資料以便獲得反饋。人們需要報告和數(shù)字。但是，如果一個人不以接觸實際為依據(jù)來建立自己的反饋——如果他不對自己提出親自視察的要求——他就會陷于無結(jié)果的教條主義而得不到效果。

總而言之，決策不是一種機械的工作，而是一種冒風(fēng)險的事，并且是對判斷力的一種挑戰(zhàn)?！罢_的答案”不是問題的中心，而且通常也找不到正確的答案。中心在于對問題的理解。還有，決策不單純是一種智慧的運用，還需要動員組織的見識、力量和各種資源，以便采取有效的行動。