文：潘老師 有趣、有料、有態(tài)度，
私信小編“績(jī)效”兩字，免費(fèi)發(fā)送60分鐘薪酬績(jī)效管理內(nèi)部培訓(xùn)視頻。
【導(dǎo)讀】：
任正非：?jiǎn)T工為什么績(jī)效考核一直以來備受爭(zhēng)議，很多老板又愛又恨，也有不少企業(yè)想推行但又怕做不好?？陀^來看，績(jī)效考核是極富價(jià)值的管理變革，同時(shí)又是極具專業(yè)和藝術(shù)的管理技術(shù)。本章試圖通過提出問題、解答問題、指明出路，讓實(shí)踐者不會(huì)偏離正確的方向，通過持續(xù)推進(jìn)、不斷優(yōu)化，讓績(jī)效結(jié)果越來越好！
一、員工反對(duì)績(jī)效考核的原因
1.為了考核而考核。經(jīng)常聽到老板說，這樣要列入考核、那樣要列入考核。事實(shí)上，考核太多，一點(diǎn)意義都沒有，不如不考核。
2.只扣不獎(jiǎng)。在沒有績(jī)效考核的時(shí)候，員工旱澇保收，收入是穩(wěn)定的；導(dǎo)入績(jī)效考核后，員工做得好是理所當(dāng)然，但做得不好就會(huì)扣罰獎(jiǎng)金。為了保證收入不降低,員工必須要更加努力地工作,才能拿到本來“應(yīng)得”的收入。
3.違背人性。當(dāng)績(jī)效評(píng)估的結(jié)果與員工的報(bào)酬相關(guān)時(shí),那么它就容易造成一種高壓和焦慮的氛圍,這會(huì)讓員工時(shí)刻處于緊張和防御的狀態(tài)下,容易讓人崩潰。
二、員工反對(duì)績(jī)效考核的根源
1.員工反對(duì)的不是績(jī)效考核,而是只站在公司角度的高目標(biāo)和高要求。
2.員工反對(duì)的是形式主義的、脫離現(xiàn)實(shí)的績(jī)效考核。
3.員工反對(duì)的是沒有激勵(lì)、只有高要求的績(jī)效考核。
4.員工反對(duì)的是只給壓力、不給動(dòng)力的績(jī)效考核。
三、員工和老板對(duì)績(jī)效考核的態(tài)度
1.員工不滿傳統(tǒng)績(jī)效考核的主要原因:
①把簡(jiǎn)單的事情復(fù)雜化了,不僅增加工作量,結(jié)果也做得并不好;
②激勵(lì)沒有明顯增加,不像當(dāng)初描述的那么好;
③目標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)定得高,經(jīng)常達(dá)不到,員工壓力明顯增大;
④規(guī)則經(jīng)常修改,不顧及當(dāng)事人感受;
⑤評(píng)價(jià)不公正。
2.老板不滿傳統(tǒng)績(jī)效考核的主要原因:
①增加了人員與資源投入，效果卻不明顯；
②知道了員工很多抱怨與抵觸心理；
③有一些核心員工離開，并將責(zé)任推給績(jī)效考核；
④考核引起其他負(fù)面效應(yīng)，如員工計(jì)較工資，開始相互比較等；
⑤老板覺得復(fù)雜，自己無法掌握到位。
四、深層分析：?jiǎn)T工與老板為什么最后都不愿意面對(duì)考核
1.員工不喜歡被考核，喜歡的是激勵(lì)：
①考核是老板要的，員工要的是激勵(lì)；
②考核目標(biāo)定得高，員工很難達(dá)成；
③考核一邊提高要求，一邊做負(fù)激勵(lì)（做減法、扣薪）;
④考核設(shè)計(jì)不合理，標(biāo)準(zhǔn)過高，內(nèi)容過細(xì)；
⑤考核缺乏激勵(lì)，員工沒有動(dòng)力。
2.為什么老板也不認(rèn)可考核？
①考核的是過程，而不是結(jié)果；
②因?yàn)樨?fù)激勵(lì)，趕跑了優(yōu)秀員工和經(jīng)營(yíng)人才；
③由于員工不認(rèn)同，不僅不能發(fā)揮激發(fā)士氣的作用，反而打擊了團(tuán)隊(duì)士氣；
④考核過程不嚴(yán)謹(jǐn)，出現(xiàn)各種造假和應(yīng)付，流于形式；
⑤公司為考核做了大量的事情，包括收集數(shù)據(jù)、制作表格、開發(fā)軟件、增設(shè)崗位，甚至加薪，卻不能達(dá)到預(yù)期效果。
總結(jié)：
傳統(tǒng)的績(jī)效考核既得不到老板的認(rèn)可，也不能順應(yīng)員工的心意，最重要的原因是忽視了老板想要的增值和利潤(rùn)、員工想要的加薪和激勵(lì)。有的考核只站在老板的角度強(qiáng)調(diào)目標(biāo)和績(jī)效，有的考核只是為了應(yīng)付老板的需求和要求，并沒有觸及利益驅(qū)動(dòng)的核心。
同傳統(tǒng)薪酬、績(jī)效模式相比，KSF薪酬全績(jī)效模式著眼于五個(gè)要點(diǎn)：
1、大彈性、寬幅：
定量薪酬講求的是穩(wěn)定，變量薪酬追求的是激勵(lì)。變量越大，彈性就越大，激勵(lì)性就越強(qiáng)。因此，KSF要求從原來的固定薪酬（或底薪）中拿取不低于50%的部分用于寬帶激勵(lì)設(shè)計(jì)，通常比例鎖定在60-80%。
2、高績(jī)效高薪酬：
·員工創(chuàng)造的越多，獲得的回報(bào)就應(yīng)該越高。多勞多得，才符合人性需求及市場(chǎng)規(guī)則。
·企業(yè)不要擔(dān)心員工的收入高了，而是要致力于一手提高員工的收入，另一手促進(jìn)員工創(chuàng)造高價(jià)值、高績(jī)效。
·相比而言，員工收入高穩(wěn)定性就強(qiáng)、對(duì)公司的認(rèn)同度與歸屬感也會(huì)得到改善。
3、利益趨同：
員工工資屬于管理成本，工資水平走高人力成本就會(huì)上升，而企業(yè)利潤(rùn)就會(huì)下降，因此，老板內(nèi)心不太愿意增加員工工資。KSF認(rèn)為員工工資應(yīng)該屬于資本，員工是來創(chuàng)造價(jià)值的，根據(jù)自己的貢獻(xiàn)獲得相應(yīng)的收益。
KSF模式的追求結(jié)果是：?jiǎn)T工收入越高，企業(yè)賺的就應(yīng)該越多。只有員工與企業(yè)的利益實(shí)現(xiàn)趨同，思維才能統(tǒng)一，目標(biāo)才能真正一致。
4、激勵(lì)短期化：
激勵(lì)設(shè)計(jì)有兩種傾向，一是短期化，即月度；二是長(zhǎng)期化，即三年以上。不過，任何激勵(lì)設(shè)計(jì)都不能忽視短期化的趨勢(shì)。沒有努力的現(xiàn)在，何談美好的未來。所以，KSF倡導(dǎo)的就是先做好月度激勵(lì)，再擴(kuò)展到年度及長(zhǎng)期。
5、管理者轉(zhuǎn)向?yàn)榻?jīng)營(yíng)者：
1.管理者做事，經(jīng)營(yíng)者做價(jià)值和結(jié)果。管理者管人，經(jīng)營(yíng)者要經(jīng)營(yíng)人。
2.管理者為老板打工，經(jīng)營(yíng)者必須為自己干、團(tuán)隊(duì)一起干。
3.管理者只關(guān)注自己的收入，經(jīng)營(yíng)者必須創(chuàng)造價(jià)值和增值。管理者的起點(diǎn)是先得到，經(jīng)營(yíng)者的起點(diǎn)是先付出。
KSF如何激勵(lì)員工？
對(duì)于員工來說：
我做的每一項(xiàng)有產(chǎn)值的事情都可以得到相應(yīng)的薪資回報(bào)
做的越多，得到的越多，那我自然愿意去干
薪資是由數(shù)據(jù)說話，這樣也就避免了有關(guān)系的人拿的更多的不公平現(xiàn)象
對(duì)企業(yè)來說，
員工有了工作動(dòng)力之后，對(duì)企業(yè)的利潤(rùn)貢獻(xiàn)也會(huì)更大
避免了養(yǎng)“閑人”的情況
員工在別的地方拿到更高薪資的可能性降低，企業(yè)人才流失率也會(huì)減少
KSF三大遵循原則：
數(shù)據(jù)說話：一定要有數(shù)據(jù)的支撐，沒有數(shù)據(jù)的績(jī)效方案是不足以讓員工認(rèn)同的。
結(jié)果導(dǎo)向：所用指標(biāo)的選擇一定是要沖著企業(yè)要的結(jié)果或存在的問題去的。
效果付費(fèi)：所有為企業(yè)帶來更多利益的部分（增量分配）都是應(yīng)該得到肯定的。
KSF操作流程：
1、將崗位原工資分解到核心K指標(biāo)上；
2、每個(gè)K指標(biāo)從數(shù)據(jù)分析找到平衡點(diǎn)；
3、每個(gè)指標(biāo)超過平衡點(diǎn)即有獎(jiǎng)勵(lì)，低于平衡點(diǎn)即有壓力；
4、每一個(gè)K指標(biāo)：對(duì)于企業(yè)，是利潤(rùn)增長(zhǎng)的渠道；對(duì)于員工，是工資增長(zhǎng)的渠道；
5、從此，員工工資越高，企業(yè)利潤(rùn)也越高；
6、從此，員工和企業(yè)利益是趨同的，方向和目標(biāo)也是一致的。
KSF薪酬全績(jī)效：能給企業(yè)帶來什么？
1、KSF比KPI更注重勞資利益平衡，容易被員工接納，發(fā)揮快效價(jià)值；
2、KSF既是一份加薪計(jì)劃，又是快速改善企業(yè)績(jī)效的系統(tǒng)方案；
3、KSF打破薪酬剛性痼疾，構(gòu)建激勵(lì)性、增長(zhǎng)性的薪酬績(jī)效。
4、KSF讓員工由被動(dòng)工作變?yōu)橹鲃?dòng)干活，充分挖掘員工潛能！
5、KSF讓企業(yè)與員工利益驅(qū)同，思維達(dá)成高度統(tǒng)一。
6、KSF讓老板學(xué)會(huì)了如何分錢；
7、KSF讓老板解放了自己，有更多時(shí)間享受生活；
.........
?解決方案：
那么怎樣的薪酬模式，最能符合人性、激勵(lì)員工，給員工加薪還不增加企業(yè)成本？實(shí)現(xiàn)員工價(jià)值和企業(yè)利益趨同呢？
一、KSF薪酬模式——成功關(guān)鍵因子，價(jià)值管理工具，適用于首企業(yè)高管、部門經(jīng)理、技術(shù)員工、銷售員。
企業(yè)管理層是核心崗位，直接影響著企業(yè)的發(fā)展。
所以做薪酬模式的激勵(lì)性非常重要，為了避免高層占據(jù)高位不做事，我們必須拋棄傳統(tǒng)的薪酬模式，改用用KSF薪酬模式。
KSF是一種能體現(xiàn)管理者和企業(yè)共贏的模式。
這個(gè)模式分配的不是企業(yè)既有的利潤(rùn)，而是一種超價(jià)值的分配模式，要求員工拿出好的結(jié)果。
舉個(gè)案例，某生產(chǎn)經(jīng)理薪酬模式:
在KSF模式下，他的薪酬分配：固定薪酬（20%）+寬帶薪酬（80%），寬帶薪酬的部分薪酬，被分配到6-8個(gè)指標(biāo)當(dāng)中，每一個(gè)指標(biāo)設(shè)定一個(gè)平衡點(diǎn)（平衡點(diǎn)選在過去一年的數(shù)據(jù)平均值，或者是老板和員工達(dá)成的共識(shí)點(diǎn)），只要達(dá)到了平衡點(diǎn)，員工就可以拿到這部分薪酬。
生產(chǎn)經(jīng)理KSF薪酬模式
如果采用KSF薪酬模式，他會(huì)有6-8個(gè)加工資的渠道，在原有平衡點(diǎn)上：
毛利潤(rùn)每增加10000元，獎(jiǎng)勵(lì)31元，每減少10000元，少發(fā)25元；
總產(chǎn)值每多3000元，獎(jiǎng)勵(lì)5.3元，每少3000，少發(fā)4元；
報(bào)廢率，每降0.05%，獎(jiǎng)勵(lì)2.5，每上升0.05%，少發(fā)2元；
及時(shí)交貨率，每上升0.05%,獎(jiǎng)勵(lì)2元，每少0.05%，少發(fā)2元；
員工流失率，沒流失，獎(jiǎng)勵(lì)50元，每流失1人，少發(fā)250；
業(yè)務(wù)人員的激勵(lì)機(jī)制
解決方案：
一、建立不同等級(jí)業(yè)務(wù)員KSF薪酬體系：
1）入職3個(gè)月以上：業(yè)績(jī)平衡點(diǎn)為低值（如10萬/月），主要關(guān)注過程性指標(biāo)（如：跟蹤量、詢盤量、電話量、考核分值等），獎(jiǎng)勵(lì)力度偏較小值。
2）入職6個(gè)月以上：業(yè)績(jī)平衡點(diǎn)為中值（如20萬/月），主要關(guān)注效果性指標(biāo)（如：毛利額、回款率、培訓(xùn)考核等），獎(jiǎng)勵(lì)力度偏中間值。
3）入職1年以上：業(yè)績(jī)平衡點(diǎn)為常規(guī)值（如30萬/月），主要關(guān)注效果性指標(biāo)（如：毛利額、回款率、培訓(xùn)考核等），獎(jiǎng)勵(lì)力度為常規(guī)值。
4）高級(jí)業(yè)務(wù)員：1年平均業(yè)績(jī)達(dá)500萬以上，次年自動(dòng)升級(jí)為高級(jí)業(yè)務(wù)員，KSF薪酬增長(zhǎng)20%-30%，獎(jiǎng)勵(lì)力度為高值。
二、建立業(yè)務(wù)經(jīng)理晉升機(jī)制及年終獎(jiǎng)分配機(jī)制
只有高級(jí)業(yè)務(wù)員才資格晉升為業(yè)務(wù)經(jīng)理，業(yè)務(wù)經(jīng)理采用根據(jù)下屬業(yè)務(wù)員人數(shù)定出相對(duì)應(yīng)的團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)平衡點(diǎn)（不含個(gè)人），等級(jí)薪酬也將進(jìn)一步提高。
1）業(yè)務(wù)經(jīng)理：1年平均業(yè)績(jī)達(dá)500萬以上的業(yè)務(wù)員，均有機(jī)會(huì)成為業(yè)務(wù)經(jīng)理帶團(tuán)隊(duì)，業(yè)務(wù)經(jīng)理享有團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)提成分配。
2）高級(jí)業(yè)務(wù)經(jīng)理：1年團(tuán)隊(duì)（3個(gè)業(yè)務(wù)員以上，不含本人）人均業(yè)績(jī)達(dá)500萬以上，次年即可晉升為高級(jí)業(yè)務(wù)經(jīng)理，享受更高的團(tuán)隊(duì)提成分配。
當(dāng)然這種方式是在提成的基礎(chǔ)上，年終時(shí)額外進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)優(yōu)秀業(yè)務(wù)員，每年獎(jiǎng)勵(lì)金額分3年獎(jiǎng)勵(lì)，讓員工一直在公司里有預(yù)留的獎(jiǎng)金，員工如果主動(dòng)離職，剩余的獎(jiǎng)金就不再發(fā)放，這是通過增加員工的離職成本來降低優(yōu)秀人才的流失。
向內(nèi)盈利必須做好三件事』
1.開源節(jié)流。營(yíng)收是生命之母，浪費(fèi)是利潤(rùn)之殤。向外積極開拓開源，向內(nèi)大力降費(fèi)減耗。2.人才增值。既要留住人才，更要激勵(lì)人才創(chuàng)造增值。人才不增值，遲早會(huì)變?yōu)槌杀尽?.挖掘人效。人手多效率低是大的浪費(fèi)，員工都有潛力， 機(jī)制強(qiáng)大才能盤活人才提升人效。不怕給員工加工資，怕的是人才不增值、組織人效低。
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