企業(yè)生命周期
伊查克·愛迪思
引言
>> 追求鼎盛》討論的是一個組織應(yīng)當如何根據(jù)其生命周期的不同階段來加以管理；而《把握變革》則為企業(yè)轉(zhuǎn)型（治療）提供了方法論上的理論基礎(chǔ)
問題的永恒性
>> 因此，只要有變化，就一定會有機會和問題。
>> 如果生活就是變化，并且只有在死去后才會沒有問題，那么，通過減少變化來減少問題，就等同于自殺。
>> 變化在加快，生存挑戰(zhàn)也變得愈加復(fù)雜?！罢l能幸存下來？”——正是那些能最快速地做出正確決策，并最快實施這些決策的人。
>> 成長并不意味著所有的問題都已經(jīng)解決了，成長只不過意味著你能夠處理更大、更復(fù)雜的問題。
>> 新的問題是變化的速度正在加快。
>> 公司同樣也有生命周期：它們出生、成長，除非管理層采取正確的干預(yù)，否則它們就會衰老和死亡。
>> 任何層面的領(lǐng)導(dǎo)挑戰(zhàn)——個人、家庭、公司，乃至社會——都是要持續(xù)地改變，然而同時要保證是團結(jié)一致的！
>> 保持健康的方法就是通過改變那些需要改變的東西來掌控自己的命運。
>> 領(lǐng)導(dǎo)的作用不是防止系統(tǒng)分離崩潰，相反，是去管理那些導(dǎo)致系統(tǒng)分離崩潰的變化，然后將系統(tǒng)重新整合為一個新的整體。
>> 當公司花費精力努力從舊的行為模式有效轉(zhuǎn)換到新模式時，這種情況下的問題都是正常問題。
>> 但是，如果公司的能量徒勞無益地耗費在試圖清除讓變化發(fā)生的障礙上，那么它就會遭遇異常問題，這時，常常就需要來自外部的干預(yù)加以治療。
>> 公司可以憑借自己的內(nèi)部能量來解決正常問題——只要判定出良好運行的流程并做出能夠解決問題的決策就可以了。
>> 最明顯的致命問題的例子包括：不可控的負現(xiàn)金流、關(guān)鍵人力資源連續(xù)流失、無法解決的質(zhì)量問題、快速減少的市場份額、公司融資能力的急劇下降等。
>> 正常問題是公司為了進入生命周期下一個階段而需要經(jīng)歷的那些過渡性問題，異常問題是公司無須經(jīng)歷的。
>> 處于壯年期的公司，可以以可控的方式加以改變，能實現(xiàn)最優(yōu)結(jié)果，并且隨著時間的推移而始終保持最優(yōu)狀態(tài)。采取這條路徑，一個公司就可以也應(yīng)該同時發(fā)展所有的能力。
>> 專制型管理風(fēng)格也會將正常問題轉(zhuǎn)化為致命問題。
>> 對于一個初創(chuàng)公司來說，創(chuàng)始人是其最大的資產(chǎn)。然而，如果創(chuàng)始人的風(fēng)格是破壞性的，他就會成為公司最大的負債。
做出承諾
>> 在孕育期的關(guān)注點是想法以及未來的可能性。
>> 當一個人知道自己為什么而活，他就可以忍受任何一種生活。
>> 一旦創(chuàng)始人對創(chuàng)業(yè)想法的承諾、信念經(jīng)受住了考驗，新公司也就誕生了，此時也就是創(chuàng)始人和投資人開始承擔風(fēng)險之時
>> 任何一家新創(chuàng)建的公司都需要一位有高度承諾的領(lǐng)導(dǎo)者，一位為了公司而不眠不休、全身心投入的領(lǐng)導(dǎo)者，一位能把創(chuàng)業(yè)的想法、市場和資金完美整合到一起的領(lǐng)導(dǎo)者。
>> 可以基于以下幾個因素來評估一個項目獲得成功所需的承諾大小：整合業(yè)務(wù)的復(fù)雜性、看到積極成果需要多長時間、需要何種程度的創(chuàng)新。
>> 如果創(chuàng)始人的動機僅僅是賺錢，那將不足以維持企業(yè)走過孕育期。沒有人能確切地知道一家公司未來可能得到的收益是什么
>> 創(chuàng)始人的動機應(yīng)該超越這一層面，不應(yīng)該局限于對狹隘的眼前收益的追求。
>> 創(chuàng)始人應(yīng)該對感知到的需求做出響應(yīng)，他們總是想要去滿足那些需要，而產(chǎn)品或服務(wù)所帶來的回報或資金收益，只不過是證實了他們當初堅定地堅持自己的創(chuàng)業(yè)想法是正確的。
>> 在孕育期，創(chuàng)始人所追求的目標應(yīng)該是滿足市場需求、創(chuàng)造價值、做一點有意義的事。
>> 沒有良好投資回報率的項目會死掉，但若只關(guān)心投資回報率，項目也不會成功。
>> 投資回報率是一個控制因素，而不是推動因素。
>> 成功的孕育期就是要關(guān)注潛在利潤之外的那些問題。
>> 創(chuàng)始人就如同先知，他們感知到市場的需求，從而預(yù)測出市場的需求，并不需要潛在客戶說出自己的需求。因此，創(chuàng)始人談?wù)摰氖鞘袌鲂枨髮鞘裁?，不一定是市場需求現(xiàn)在是什么。
好的創(chuàng)業(yè)者應(yīng)該是提前預(yù)知需求，從而提前布局，建立先發(fā)優(yōu)勢。
>> 。因此，創(chuàng)始人談?wù)摰氖鞘袌鲂枨髮鞘裁?，不一定是市場需求現(xiàn)在是什么。
>> 如果市場需求是已知的，市場已經(jīng)明確表現(xiàn)出對某種產(chǎn)品或服務(wù)有很大的需求量，那么，項目所需的創(chuàng)新以及項目的風(fēng)險會比較低，而該項目所要求的承諾也會較少。
>> 某種意義上，他們展示市場將會需要什么。通過實際行動，他們清晰表明未來的市場需求并使之成為現(xiàn)實。他們更像商業(yè)先知，而不是創(chuàng)業(yè)者。
>> 引用蕭伯納的話：“理性的人適應(yīng)環(huán)境，不理性的人則試圖讓環(huán)境適應(yīng)他們，因此所有進步都是不理性的人努力的結(jié)果。”
>> 創(chuàng)始人可能不知道何時放棄自己那種排他性的夢想，他們過于專注于產(chǎn)品，持續(xù)了太長時間，甚至在產(chǎn)品或服務(wù)推向市場后，他們還是不會妥協(xié)。他們基于市場將會需要什么樣的產(chǎn)品的感知來行動，實在是太長久了。
>> 生命周期中某個階段的正常問題，在另一個階段可能會成為異常問題。
>> 許多投資人都發(fā)現(xiàn)自己陷入了這樣的境地——說話語速很快、看起來對自己的想法充滿信心和激情的創(chuàng)新者，到頭來，事實證明不過是賣假貨的。
>> 如果某件事看起來好得令人難以置信，那么它一定不是真的。投資人應(yīng)該考察創(chuàng)業(yè)者個人有多少利害關(guān)系在里面，當心那些只使用別人錢的人。
>> 健康的創(chuàng)始人是一些有高度承諾的人，同時，他們會用一只眼睛盯著現(xiàn)實。他們有對自己想法的堅定承諾，同時也愿意從真實體驗中學(xué)習(xí)。創(chuàng)始人應(yīng)該是兼具理性和感性的人——他們擁有狂熱而堅定的信念，同時愿意聽取理性的現(xiàn)實。
>> 我們?yōu)槭裁匆鲞@件事情？
由誰來做？
我們打算做的究竟是一件什么樣的事情？
我們將如何來做這件事？
我們應(yīng)當在什么時候做這件事？
>> 創(chuàng)始人必須從一開始就意識到他是不可能單打獨斗做事情的。
>> 當前市場上有對我們的創(chuàng)業(yè)項目提供的產(chǎn)品或服務(wù)的需求嗎？如果沒有，我們可以開發(fā)、培育這種需求嗎？我們的項目有能力提供并滿足這種新的需求嗎？請注意，我回避了這個問題：這些在我們的能力范圍之內(nèi)嗎？這個問題更適用于現(xiàn)有的公司。
>> 不合理的組織結(jié)構(gòu)會加速公司的衰老，會抑制公司的創(chuàng)新能力和成長能力。
>> 因此，新產(chǎn)品，即使是獲勝者，要滲透到市場中去也并不容易，這時，公司就會因為資金緊張而衰弱不堪。
>> 那么，是什么標志著一個公司的誕生？何時是公司的誕生之時？不是簽署公司章程時，而是當出現(xiàn)切實的承諾時——創(chuàng)始人開始承擔風(fēng)險時，這時，公司就誕生了。
以產(chǎn)品為導(dǎo)向
>> 這時我們要控制風(fēng)險，不再需要很多的點子、想法和設(shè)想。
>> 處于嬰兒期的公司要做的是銷售、銷售，再銷售。銷售之所以如此重要，是因為如果不能收回資金，新創(chuàng)辦的年輕公司將無法活下去。
>> 個普遍情況是，嬰兒期公司在銷售方面所投入的力度遠遠不夠。創(chuàng)始人常常是唯一的銷售人員，因為他比其他任何人都更加了解自己的產(chǎn)品或服務(wù)，同時，創(chuàng)始人也是該產(chǎn)品最熱烈的鼓吹者。但是創(chuàng)始人沒有那么多時間去做銷售工作。他們忙于產(chǎn)品設(shè)計和解決性能缺陷問題，他們還要為公司四處去融資，以及處理其他任何落到他們案頭上的問題。這樣一來，銷售工作就只能得到它們原本應(yīng)當?shù)玫降臅r間的零頭了。
>> 為了創(chuàng)建一個完善的銷售團隊并授權(quán)他們獨立展開銷售工作，公司首先需要保證其產(chǎn)品的穩(wěn)定性，然后需要制定關(guān)于銷售的政策和制度并認真執(zhí)行，另外還要編寫一套能準確描述公司及產(chǎn)品情況的銷售資料。
>> 產(chǎn)品很好，也有市場，并且只要做好銷售資金也沒問題。但是如果沒有銷售，這家公司就患上了致命疾病。
>> 并非每個人都能從先知者成功地轉(zhuǎn)變?yōu)樾袆宇I(lǐng)導(dǎo)者，也就是那個能夠?qū)崿F(xiàn)先知預(yù)言的領(lǐng)導(dǎo)者
>> 這些新生公司總是喜歡做出過多的承諾，因為它們錯誤地以為自己能夠兌現(xiàn)這些承諾。它們把日程排得過滿，以至于到最后不得不推遲交付日期。它們努力地回應(yīng)客戶的抱怨，公司員工都盡力滿足客戶提出的需求，在周末和節(jié)假日還經(jīng)常加班。
>> 發(fā)生這些錯誤的概率很高，因為這些創(chuàng)新公司沒有那么多資金來建立一個成員彼此互補的團隊，也就無法做出兼顧各方面的商業(yè)決策。
>> 處于嬰兒期的公司有以下特點：
以行動為導(dǎo)向，受機會驅(qū)動。
幾乎沒有任何制度、規(guī)章、政策。
行為前后不一致。
問題無法得到及時解決而演變?yōu)槲C，導(dǎo)致公司總是在處理一個又一個危機，這使它們變得十分脆弱。
領(lǐng)導(dǎo)者事必躬親，不愿意授權(quán)給他人。
創(chuàng)始人的承諾不斷被考驗，而創(chuàng)始人的承諾對公司的生存十分關(guān)鍵。
>> 創(chuàng)業(yè)者在孕育期常常過高估計了銷售額，而過低估計了所需要的資金。他們很不應(yīng)該地做了最好的打算并期待其真的會發(fā)生，而實際上，他們本應(yīng)該做好最壞的打算，期待最好的結(jié)果
>> 對于新公司來說，銷售量越大，應(yīng)收賬款和庫存的資金占用量就會越大，相應(yīng)地，公司就會需要更多的運營資金。
>> 我知道有一家零售商，為了增加銷售量，它開始賒賬銷售，該公司后來破產(chǎn)了，但并不是因為銷售量低導(dǎo)致的破產(chǎn)，而是因為它的資金周轉(zhuǎn)失靈了
>> 如果公司的年銷售額增長超過35％，那么僅憑內(nèi)部的收入，是無法滿足公司發(fā)展的資金需求的
>> 一個健康的嬰兒期公司，必須有現(xiàn)實可行的商業(yè)計劃，并且必須每周對資金流加以審查
>> 為了保證嬰兒期公司的資金流動性，對應(yīng)收賬款和庫存周轉(zhuǎn)率加以監(jiān)控是至關(guān)重要的。
>> 在它們努力獲得資金的過程中，常常會犯一些基本的錯誤。
借入短期貸款，但在長期內(nèi)才能產(chǎn)生效益。
通過打折來促進銷售，以獲取資金，但經(jīng)常發(fā)生的情況是，折扣太大，以至于銷售收入包不住變動成本。結(jié)果是賣出去的越多，損失也就越大。
向風(fēng)險投資人出售股權(quán)，但這些風(fēng)險投資人并不與創(chuàng)始人擁有共同的愿景或利益。
>> 創(chuàng)始人應(yīng)當時刻關(guān)注公司的資金流、貸款結(jié)構(gòu)、成本會計賬目，另外，如果引入風(fēng)險資本，還應(yīng)該確保投資人能夠從長遠視角支持公司發(fā)展。
>> 只有當能清晰描述什么是成功時，公司才應(yīng)該制定制度和政策，據(jù)此規(guī)范公司行為進而復(fù)制所取得的成功。
>> 但是，為了達成銷售而迎合客戶需求所產(chǎn)生的成本，為避免惹惱客戶而延遲收款所產(chǎn)生的成本，以及滿足客戶不斷改變產(chǎn)品要求而產(chǎn)生的成本，全都急劇上升了。銷售增長了，利潤卻跌入了谷底。如果公司為了達成銷售而做出過多的妥協(xié)和讓步，公司的資金就會被耗盡，而創(chuàng)始人最終將失去對局面的控制。
>> 新生兒即使在笑的時候，也不是因為他們認出了誰，而是因為他們肚子里有脹氣，是一種無意識的反應(yīng)。
>> 開辦一家公司意味著你要把自己的個人生活放在一邊了。
創(chuàng)業(yè)之所以艱難，就是因為你做的是一件全新的事。
>> 沒有先例、制度、政策，也沒有經(jīng)驗可供借鑒，每個決策都是一個先例，而從零開始做出決策需要充沛的精力。
>> 沒有先例、制度、政策，也沒有經(jīng)驗可供借鑒，每個決策都是一個先例，而從零開始做出決策需要充沛的精力。
>> 同樣，當一個嬰兒期公司被外人插手時，創(chuàng)始人可能就不再認同該公司了。
>> 倘若公司長期受到外人的干預(yù)，創(chuàng)始人就不會再把公司看作自己的孩子了，就會放棄這個公司了。而一旦沒有了創(chuàng)始人的承諾，公司就會枯萎以至最終死去。
>> 但對于剛剛創(chuàng)建的新公司來說，創(chuàng)始人可能會被這些法律和合規(guī)性要求所帶來的成本所累，難以承受，最終只好放棄。
>> 事事請示這種做法扼殺了創(chuàng)業(yè)精神。除了創(chuàng)辦公司的常規(guī)風(fēng)險外，這個因素使開創(chuàng)公司更加困難。
>> 按照企業(yè)生命周期理論，如果按照典型路徑來發(fā)展，這是一個正常問題（如果希望公司走最優(yōu)路徑，這個問題則是異常的），隨著公司的發(fā)展，走出嬰兒期后，這個問題就會消失了。而如果公司在跨越了生命周期的嬰兒期后，專制的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格依然如故，那么就是不正常的，并可能發(fā)展為致命問題。
>> 一家管理良好的公司必須有長期的目標，公司領(lǐng)導(dǎo)者必須將這些目標轉(zhuǎn)化為具體的行動計劃，其中就包括管理者的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。
>> 如果還不知道該做什么，詳盡的計劃只不過是毫無用處的東西。
>> 處于嬰兒期的公司需要不斷地測試新想法，并獲得一手的經(jīng)驗。但由于它們很可能還缺少資金，因此無法承受從錯誤中學(xué)習(xí)的成本。
>> 在嬰兒期，創(chuàng)始人辛苦工作、拒絕授權(quán)、關(guān)注短期成效，這些都是公司得以生存下去的重要因素。然而，同樣是這些要素，到生命周期的下一階段——學(xué)步期，可能就成了致命的束縛。
>> 但是，當創(chuàng)始人感到厭倦，感到與自己的公司開始疏遠或失去了對公司的控制時，嬰兒期公司就會死亡了。
>> 另外，當公司失去流動性且不能恢復(fù)時，嬰兒期公司的死亡也會發(fā)生。
>> 而時間在流逝，長期停留在嬰兒階段是得了致命疾病的征兆。
>> 所謂相對穩(wěn)定，我指的是：資金流健康，客戶開始重復(fù)購買，品牌忠誠度得以建立，供應(yīng)商固定，生產(chǎn)經(jīng)營活動也不再天天面臨各類危機事件。
機會成為問題
孕育期產(chǎn)生愿景，嬰兒期檢驗愿景，并開始以產(chǎn)品為導(dǎo)向，學(xué)步期已銷售為導(dǎo)向。
>> 經(jīng)過檢驗后，公司進入了以銷售為導(dǎo)向的學(xué)步期，以銷售為導(dǎo)向的做法可能會引發(fā)一系列異常問題，一些處于學(xué)步期的公司以為所有的銷售都有固定不變的邊際利潤，他們認為只要增加銷售量，自然就會有更多利潤。事實上，在不加控制地擴大銷售量的情況下，成本核算制度是不適用的。公司銷售出去的越來越多，但利潤并沒有增加，而是開始虧損了。公司在學(xué)步期急于增加銷售量，它們給分銷商提供折扣價，給銷售人員傭金，給客戶折扣。但是，由于它們所使用的成本核算制度與公司的發(fā)展不匹配，所以許多公司發(fā)現(xiàn)它們并不知道所賣出的產(chǎn)品的真實成本是多少。許多處于這個階段的公司都會以低于成本的價格銷售產(chǎn)品，這種情況并不少見。顯然，它們銷售得越多，虧損也越多。銷售增長迅速，資金回籠也源源不斷，領(lǐng)導(dǎo)者為仿佛是一夜之間的成功而激動，這種成功也造成了他們的傲慢自負。沒有了嬰兒期的那些痛苦，他們把節(jié)節(jié)攀升的銷售量看作奔向成功的證據(jù)。他們覺得自己就是由乞丐變?yōu)楦晃痰哪切﹤髌婀适轮械奶觳琶餍?，開始去冒各種各樣的險。常見的情況是，在他們所選擇的這些風(fēng)險領(lǐng)域，之前并沒有開展過任何業(yè)務(wù)。
在“學(xué)步期”的公司切忌不專注，什么都做就什么都做不好。
>> 公司管理層也只是被動地對環(huán)境做出反應(yīng)，而不是去設(shè)計并塑造它所想要的環(huán)境。對于處于學(xué)步期的公司來說，它們主張量越大越好，所以對于不做什么的決定就沒人去關(guān)注了。在匆忙將產(chǎn)品推向市場的過程中，公司向市場做出各種承諾，但其實那時它們還不知道將如何兌現(xiàn)這些承諾。公司將未完工的產(chǎn)品運向市場——沒有產(chǎn)品說明書、沒有備用的零配件。對于客戶來說，這簡直是一場噩夢。公司產(chǎn)品的工藝設(shè)計是和生產(chǎn)同時進行的，甚至在將產(chǎn)品發(fā)貨給客戶的同時，對產(chǎn)品進行追蹤和修補，這意味著產(chǎn)品的工藝設(shè)計實際上從未達到可以進行大批量生產(chǎn)的程度。公司在產(chǎn)品的工藝流程、生產(chǎn)制造還沒有完成的時候，甚至是在設(shè)計還沒有完成的時候，就開始銷售其產(chǎn)品了。
>> 培育公司就像種一棵樹，你不能頭天種下了，下一個星期就將它拔起，為的是觀察其根部，看看它是否在生長。
大部分公司不是死于激烈的競爭，而是死于盲目多元化擴張。
>> 有些處于學(xué)步期的公司成了小型的集團公司，這是致命性的問題。它們參與很多相干的和不相干的業(yè)務(wù)。遺憾的是，這種多樣化意味著公司涉及太多業(yè)務(wù)領(lǐng)域，當公司進入他們知之甚少的行業(yè)時，不可避免地會犯錯誤。
>> 主動的市場營銷導(dǎo)向要求識別新的客戶需求，然后設(shè)計出服務(wù)和產(chǎn)品來滿足這些需求
>> 但是，由于它們所使用的成本核算制度與公司的發(fā)展不匹配，所以許多公司發(fā)現(xiàn)它們并不知道所賣出的產(chǎn)品的真實成本是多少。許多處于這個階段的公司都會以低于成本的價格銷售產(chǎn)品，這種情況并不少見。
曾經(jīng)的成功不代表未來的成功，因為公司的發(fā)展情況變了，環(huán)境變了。并不是任何事物的發(fā)展都具有連續(xù)性的。
>> 學(xué)步期公司的領(lǐng)導(dǎo)者之所以不愛傾聽，是因為正是他們個人的英明獨斷才造就了在嬰兒期的成功
>> 創(chuàng)始人越是自我感覺很成功，他們這種傲慢的感覺就越嚴重。我認識的一位創(chuàng)始人發(fā)自內(nèi)心地以為自己是無所不能的，他是不可能犯錯誤的。
>> 因為銷售取得成功而飄飄然的學(xué)步期領(lǐng)導(dǎo)者，篤信自己是天才，而留在他們身邊工作的人也是那些表現(xiàn)出來認為老板確實是天才的人，我把這些人稱為claqueurs，這是一個法語詞，它指的是露天劇場的老板花錢雇來為演出捧場的“托兒”，在演出結(jié)束后，這幫拿了錢的家伙可能因為厭惡該節(jié)目而做鬼臉和冷嘲熱諷，但在演出過程中，他們卻會賣勁地喝彩叫好。
>> 更糟糕的是，處于學(xué)步期公司的領(lǐng)導(dǎo)者，大部分都無法清晰地陳述他們的想法，員工在聽了之后常常會感到莫名其妙：“他到底想要我去做什么？”少數(shù)幾個能夠理解和聽懂他們想法的人，就成為推動工作的骨干，他們會成為極為重要的知情人，也就是學(xué)步期領(lǐng)導(dǎo)者所信賴的知己。
千里之堤潰于蟻穴
>> 學(xué)步期公司的領(lǐng)導(dǎo)者不關(guān)心細節(jié)，而我們大家都知道那句阿拉伯諺語：“魔鬼就隱藏在細節(jié)之中?！倍灰粋€“細節(jié)”就足以刺破充滿氣的氣球使其變得干癟。
>> 在沒有問責(zé)制的情況下，自然沒有人對結(jié)果負責(zé)，每個人都聲稱自己不了解情況，或者無權(quán)做出決策，每個人都是他人所做決策的犧牲品。
>> 員工之間的相互指責(zé)和爭吵并不是在問題或危機浮出水面時才開始的
>> 表面上看起來，公司似乎一切順利，銷售曲線一直上升，但是它的心里、靈魂里、身體深處，學(xué)步期公司的王國中散發(fā)出腐臭的氣息。
發(fā)展并不是越快越好，而是要健康地良性發(fā)展。欲速不達！
>> 在講課時我說過，任何一家公司其銷售曲線都不應(yīng)該像火箭一樣飛升，絕對不可以。
>> 處于學(xué)步期的公司應(yīng)該持續(xù)地進行調(diào)整重構(gòu)。
>> 公司的預(yù)算、組織結(jié)構(gòu)、角色、責(zé)任、薪酬制度，所有這些都需要領(lǐng)導(dǎo)者關(guān)注細節(jié)、原則和自我約束，方能在公司中順暢建立并推行
深有體會～
>> 他們或私下或公開地批評說，開會純粹是浪費時間，他們所想討論的就是增長、點子和機會。
>> 他們不了解，是公司的制度需要完善，員工以及領(lǐng)導(dǎo)者本人都是公司不完善的制度的犧牲品，他們錯誤地將問題歸結(jié)到人身上，沒完沒了地怪罪員工。
>> 對于嬰兒期的公司，這種辦法是管用的。但是可以預(yù)料，對于學(xué)步期的公司來說，上述管理方式是異常的，而且可能發(fā)展為致命問題。
浮云遮望眼
>> 對于大多數(shù)學(xué)步期公司來說，成功所帶來的自負、反應(yīng)式的銷售，以及對任務(wù)和責(zé)任模糊不清，使得公司的視野被擋住了。
創(chuàng)業(yè)公司要聚焦，單點突破。
>> 無論是整個公司還是管理層，都缺少聚焦點。如果這種情況持續(xù)下去，公司可能會破產(chǎn)。要想生存下去，公司就要制定一些政策，據(jù)此決定不做什么，而不是還要做什么。
>> 學(xué)步期公司圍繞人而不是圍繞任務(wù)來進行組織管理。它們的發(fā)展是沒有計劃的，它們總是對出現(xiàn)的機會做出回應(yīng)，而不是預(yù)先做好計劃、組織并確定好自己的定位，以便利用好自己創(chuàng)造的未來機會，它們不去控制環(huán)境，而是任由環(huán)境來控制它們。它們是被機會驅(qū)動的，而不是去主動推動機會的產(chǎn)生。
>> 換句話說，公司的組織結(jié)構(gòu)是拼湊而成的混合體，原則就是“不為難”。
>> 當然，這位救星打算做的第一件事情，就是結(jié)束一切混亂，但是混亂的根源是什么？是學(xué)步期公司的領(lǐng)導(dǎo)者本人。
>> 學(xué)步期公司的一個正常問題是，每件事似乎都是優(yōu)先事項。
>> 這些重大的錯誤能夠治愈公司的狂妄和自大，學(xué)步期公司成功和傲慢的程度決定了危機的大小，這些危機將使公司管理層認識到，公司的任何行為都需要有規(guī)章和政策的約束。
>> 如果管理層不重視管理制度的制定，那就意味著公司得了一種叫作創(chuàng)始人陷阱的致命疾病。
>> 而對于學(xué)步期公司來說，如果不能開發(fā)出自己的管理體系，并使領(lǐng)導(dǎo)力制度化，它就會陷入創(chuàng)始人陷阱。
投資即投人！
>> 創(chuàng)始人既是公司最大的資產(chǎn)，也是最大的風(fēng)險。
authorization
>> 授權(quán)是指沿著組織的層級將任務(wù)向下轉(zhuǎn)移，并且下屬對于完成這項任務(wù)應(yīng)該有相應(yīng)的承諾。
>> 當任務(wù)要求執(zhí)行某一項已有的決策時，所授予的權(quán)力從本質(zhì)上說是戰(zhàn)術(shù)性的，這就是授權(quán)。而當任務(wù)要求做出戰(zhàn)略層面的最初決策時，就是分權(quán)。
>> 盡管實施了分權(quán)，但這些政策保證了公司的統(tǒng)一，公司的行政管理體系（規(guī)章和制度）就起到了向心力的作用。
矩陣式組織并不一定有效
>> 一些公司試圖通過推行矩陣式組織來擺脫這種混亂，在這種情況下，創(chuàng)始人由于認識到他們無法做到事必躬親，就指定幾個經(jīng)理負責(zé)監(jiān)管某些市場或產(chǎn)品，并對結(jié)果負責(zé)，但并不改變公司已有的職能結(jié)構(gòu)。
治標不治本
>> 采用矩陣組織的方法盡管推遲了公司重組所帶來的痛苦，但是公司由于沒有完成徹底的改變卻要遭受持續(xù)多年的痛苦。
>> 創(chuàng)始人在嬰兒期和學(xué)步期那種掌控一切、事事親力親為的熱情，現(xiàn)在已經(jīng)變成阻礙公司繼續(xù)成長和發(fā)展的阻礙
>> 你是否注意到學(xué)步期復(fù)雜的情況了？創(chuàng)始人期盼能擺脫日常管理工作，但是他們又不打算放棄控制。他們一方面逐漸抽離，另一方面又難以放權(quán)，這就造成了一種遙控現(xiàn)象，而這或許是最糟糕的局面。
>> 學(xué)步期公司領(lǐng)導(dǎo)者的了不起之處在于，他們具有憑直覺經(jīng)營公司的能力。但是，這些天才無法清晰地傳達他們的這種直覺，也難以將其傳遞給接替他們工作的人，而下屬，也由于不知該如何去做，導(dǎo)致公司運營失暢
>> 員工認為學(xué)步期公司的領(lǐng)導(dǎo)者具有以下特點：“天才、瘋狂，有時搞折中但依然是天才，很不好相處。
>> 如果你能忍受這種風(fēng)格的話還是值得與其一起奮斗的。”
>> 這種情況很常見，但是，如果面對這種情況，公司的解決之道是設(shè)法找到另一個能起到黏合作用的人來取代創(chuàng)始人，那就大錯特錯了，創(chuàng)始人憎恨使自己處于可有可無地位的想法，他們會為保持自己獨一無二的地位而斗爭
從人治到法治是一個創(chuàng)業(yè)公司發(fā)展的必然趨勢。
>> 公司應(yīng)該做的是設(shè)計出一種與人無關(guān)的“黏合劑”，作為將領(lǐng)導(dǎo)力制度化的一部分，處于學(xué)步期的公司要從絕對的個人說了算轉(zhuǎn)變?yōu)橛芍贫日f了算。如果做不到這一點，公司就會成為一個將皇帝送上斷頭臺的共和體，而創(chuàng)始人的下場是要么不得不離開公司，要么其公司被別人買下，要么其身份被他人取代。
>> 由于沒有正式的運轉(zhuǎn)良好的控制制度，學(xué)步期公司的領(lǐng)導(dǎo)者只能依靠流言以及隨機的信息來進行管理。
>> 解決的辦法就是不把整合的功能寄托在某個人身上，而是把管理職能制度化和系統(tǒng)化。
>> 當創(chuàng)始人不能有效制定并實施各項管理制度和政策以使公司的整合靠制度實現(xiàn)而不是靠某個人時，公司就必須求助于外部的力量了，該外部力量可能是創(chuàng)始人很信服的咨詢師，也可能是領(lǐng)導(dǎo)層的必要的調(diào)整。
>> 資本市場最重要的創(chuàng)新之一，就是將所有權(quán)與職業(yè)經(jīng)理人分開。
>> 一次重大的危機——由自負的學(xué)步期領(lǐng)導(dǎo)者所犯下的大錯——將成為引導(dǎo)公司進入青春期的觸發(fā)事件。
>> 教科書式的常見危機都是拍腦袋、想當然的結(jié)果，因為對于自負的創(chuàng)始人來說，愿望就等同于現(xiàn)實
授權(quán)
也許喬布斯就是這樣被董事會踢出局的～
>> 一旦出現(xiàn)了這種情況，極有可能發(fā)生的事情就是創(chuàng)始人被趕下臺，而職業(yè)管理者成為首席執(zhí)行官。
當董事會意識到，權(quán)力斗爭不僅發(fā)生在管理者和創(chuàng)始人之間時，董事會與管理者的同盟就形成了。于是在董事會和創(chuàng)始人之間，也爆發(fā)了激烈的沖突，但是只要創(chuàng)始人取得了成功，那么董事會也不會太在乎，畢竟董事會的權(quán)力有限。而如果創(chuàng)始人的成績不那么突出，并且這位學(xué)步期領(lǐng)導(dǎo)者的錯誤對公司造成了不好的影響，那么，董事會就會堅持插手其中。到了董事會指派那位管理者擔任首席執(zhí)行官或總經(jīng)理時，它就有了自己想要的權(quán)力。與創(chuàng)始人不同的是，這個新的總經(jīng)理愿意接受董事會的領(lǐng)導(dǎo)。
>> 在許多方面，這時的公司類似于那些力圖離開家庭尋求獨立生活的十幾歲的青少年。
>> 青春期公司的特點是矛盾和多變。可以通過以下方面來識別一家公司是否處于青春期。
我們和他們——“舊時期的老人和新時代的新人”思維方式。
目標多變。
薪酬和激勵制度多變。
>> 為什么從學(xué)步期到青春期的轉(zhuǎn)變?nèi)绱死щy？因為這個轉(zhuǎn)變面臨三個主要的挑戰(zhàn)：
授權(quán)。
領(lǐng)導(dǎo)的改變。
目標的轉(zhuǎn)換。
>> 公司要過渡到青春期需要進行授權(quán)。
>> 既希望規(guī)則和政策得到實施，而自己又不愿受其約束，這種做法是要付出代價的
>> 他們必須拋棄這種獨行俠式的管理風(fēng)格，這時公司已經(jīng)發(fā)展到超出創(chuàng)始人個人能力所及的程度，需要進行專業(yè)化管理。
創(chuàng)業(yè)者需要隨時公司的發(fā)展不斷進化～
>> 青春期公司需要什么樣的領(lǐng)導(dǎo)者呢？處于嬰兒期的公司需要那種愿意冒險和渴望取得成果的領(lǐng)導(dǎo)者，這些實干家愿意挺身而出并做出承諾：“這是我的1萬美元，還有誰愿意加入？”學(xué)步期公司的領(lǐng)導(dǎo)者則已經(jīng)憑借其原先的想法取得了一定的成功，并開始探尋新的選擇，他們需要拋棄以產(chǎn)品為導(dǎo)向的短淺眼光，除了短期目標之外，他們還需要擁有一種市場眼光。學(xué)步期公司的領(lǐng)導(dǎo)者身上有典型的創(chuàng)業(yè)者特征，他們富有創(chuàng)造力并渴望成功。但是當公司進入青春期時，這些領(lǐng)導(dǎo)者會遇到許多問題，也就是必須將工作重點轉(zhuǎn)向制度、政策和行政管理方面。青春期的公司要求領(lǐng)導(dǎo)者有一整套完全不同的技能。
>> 他們必須認識到的是，青春期公司所需要的領(lǐng)導(dǎo)力風(fēng)格是和早期階段不同的。對于這個關(guān)鍵轉(zhuǎn)變，青春期公司不需要像創(chuàng)始人那樣的領(lǐng)導(dǎo)者，新領(lǐng)導(dǎo)者需要做的是對創(chuàng)始人的領(lǐng)導(dǎo)力風(fēng)格加以補充。
>> 好的管理不是馬拉松比賽，而是一場接力賽。
>> 哺育一家處于青春期的公司，其中的痛苦是真實的，也常常是持久的。
>> 公司必須從“多就是好”的目標轉(zhuǎn)變?yōu)椤昂镁褪嵌唷保簭母量嗟毓ぷ鬓D(zhuǎn)變?yōu)楦斆鞯毓ぷ鳌?/p>
>> 利潤共享引發(fā)了其他一些問題。為了制定新的激勵制度，公司必須制定清晰的責(zé)任制、權(quán)力結(jié)構(gòu)和信息系統(tǒng)，以便能對每個人的績效加以評估。
>> 問題在于，為了實現(xiàn)公司的制度化，他們必須放松一下銷售的步伐。
>> 當董事會意識到，權(quán)力斗爭不僅發(fā)生在管理者和創(chuàng)始人之間時，董事會與管理者的同盟就形成了。
>> 失去了這些有想法有干勁的成員之后——正是這些人使得公司具有靈活性，并對環(huán)境有清晰的認識，從而形成公司的愿景和驅(qū)動力量——公司過早地進入了衰退期。
>> 如果公司能夠創(chuàng)建有效的管理制度，并使領(lǐng)導(dǎo)力制度化（在本書的后面，我們將會讀到如何做到這一點），該公司就進入了生命周期的下一階段——壯年期。
壯年早期
>> 即使在正確的道路上，如果只坐在那兒不動，你也終將被人超越。
>> 處于壯年早期的公司具有以下特點：
有清晰的愿景和價值觀——“言必行”。
制度化的管理流程。
有控制和被鼓勵的創(chuàng)造力。
綜合性目標。
知輕重，分緩急。
運轉(zhuǎn)良好的制度和組織結(jié)構(gòu)。
可預(yù)期的卓越表現(xiàn)。
銷售額和邊際利潤雙增長。
繁殖力強。
內(nèi)外的凝聚力、整合力強。
>> 同樣，壯年期的公司就像一個實現(xiàn)了自我的人。它們知道自己是誰，不是誰，也知道自己未來想做什么。
>> 處于壯年期的公司有清晰的目標，知道自己做什么，不做什么。它們有明確的邊界，不會去做邊界外的事情，以保存能量。它們甚至不會去考慮與公司邊界有沖突的其他可選行動，它們專注、充滿活力，有可預(yù)期的未來。
>> 不要被價值觀和文化沖昏頭腦，忽略了商業(yè)實踐的現(xiàn)實。與那些缺乏社會責(zé)任感的公司相比，這些公司更難達到壯年期。它們的思想標桿定得太高，超高的期望有時讓員工難以企及
>> 因此，公司需要愿景和價值觀，愿景和價值觀對于公司來說是必要的，卻是不夠的。公司還需要結(jié)構(gòu)和流程，以防出現(xiàn)決策只依賴領(lǐng)導(dǎo)者個人的局面。
>> 公司需要制度化的管理流程——人們必須知道并理解決策是在哪里和如何做出的。每個壯年期的公司都需要一部“憲法”，由它來規(guī)范各種管理問題的討論。
>> 另外，為了適應(yīng)環(huán)境的變化，所有規(guī)章必須對修正程序做出明確說明。
>> 我認為，規(guī)章還應(yīng)當規(guī)定不允許任何人在決策會議上做匯報陳述，而是每個人都應(yīng)當在會前審閱匯報材料，這種約束可以避免浪費時間，因為頭頂上沒完沒了的幻燈片只會讓人感到厭煩、頭腦麻木。
>> 不受控制的創(chuàng)造力會浪費資源。
>> 同樣，如果一家公司以銷售為主導(dǎo)，它就會成為一家模仿型的公司，仿造出大量的熱銷產(chǎn)品，當然，在一些市場要求創(chuàng)新的行業(yè)中，這種做法是無法容忍的。
>> 在工程師主導(dǎo)的高科技公司里，也能實現(xiàn)有控制、能盈利的創(chuàng)新。
>> 從提出創(chuàng)意開始，直到大規(guī)模投產(chǎn)，這個過程中每一步究竟由誰負責(zé)，需要公司來做出規(guī)定。
>> 為了平衡幾對相反的力量——創(chuàng)造力與控制、創(chuàng)新與商品化、市場與技術(shù)——我們需要恰當?shù)臋?quán)力結(jié)構(gòu)，讓權(quán)力各司其職，全部參與到過程中來。
>> 在壯年期，對顧客的關(guān)注是真實的，但不是唯一的。
>> 壯年期公司清楚自己想要什么，不想要什么。它有原則有制度，有能力保護自己那個復(fù)雜多面的目標籃子。它不僅追求財務(wù)目標，也重視處理各種關(guān)系。用同樣的關(guān)愛，對待顧客和員工。
>> 在孕育期，重要的是為什么做；在嬰兒期，重要的是做什么；在學(xué)步期，重要的是還有什么要做；經(jīng)歷一番痛苦之后，青春期公司學(xué)會了不做什么；而壯年期公司則是既知道做什么，也知道不做什么，更知道為什么做（和為什么不做）、做什么（和不做什么）、何時做（和何時不做）、如何做（和不如何做）。
>> 學(xué)步期公司會告訴你，曾經(jīng)它們是如何賺到錢和為什么賺錢的。壯年期公司則會告訴你，未來它們將會如何賺錢和為什么賺錢。
>> 但壯年期公司的愿景和進取心是有控制的，并且有可預(yù)期的有效執(zhí)行的支持和可預(yù)測性，而可預(yù)期的有效執(zhí)行正是公司在青春期的收獲。
>> 運轉(zhuǎn)良好的制度和組織結(jié)構(gòu)
>> 與之相比，壯年期公司則精簡工作流程，把它們整合為運轉(zhuǎn)良好的系統(tǒng)。組織結(jié)構(gòu)也得到恰當?shù)恼{(diào)整：為每項任務(wù)配給最合適的負責(zé)人、最合理的權(quán)力結(jié)構(gòu)、最暢通的信息交流和最適宜的獎勵制度。
>> 如果你的公司正處于壯年期，請憑借優(yōu)勢盡享變化，你會將弱勢競爭者遠遠甩掉。
>> 由于規(guī)模經(jīng)濟以及協(xié)調(diào)效率和維護效率的原因，壯年期公司成了一系列利潤中心的組合，并共享某些職能部門。
>> 在壯年期公司里，我最常聽到的擔憂是管理培訓(xùn)不足。公司發(fā)展到壯年期，人的因素變得重要。
>> 壯年期最大的挑戰(zhàn)和最大的問題，是如何保持壯年狀態(tài)。
>> 觀察生命周期的鐘形曲線，你會發(fā)現(xiàn)壯年期并不在頂點。
>> 短期內(nèi)公司生產(chǎn)效益的增長來自產(chǎn)生于孕育期、在嬰兒期經(jīng)過檢驗、在學(xué)步期得到加油助力、在青春期得以制度化和規(guī)范化、在壯年早期實現(xiàn)最大化的組織能量。
>> 對于人類而言，衰老并不是從頭發(fā)變白開始的，中年期的大腹便便也不是衰老的真正開端。衰老始于心，當一個人越來越懶得主動尋求變化，甚至對外界變化都懶得做出回應(yīng)時，他就真的開始變老了。一個人的心境發(fā)生變化，這種變化最終會反映在身體及其功能上。
>> 時候了，我們必須認識到，像我們這樣一個泱泱大國，絕不能僅僅滿足于小小的夢想。
盡管有人想讓我們相信，我們注定要走向衰落，但事實并非如此。
我不相信無論怎樣努力厄運總會降臨。但我的確相信，如果我們無所事事，厄運的降臨在所難免。
摘自羅納德·里根總統(tǒng)就職演說，1981年1月
>> 公司財務(wù)報表中也能看到類似的現(xiàn)象，當日常開支和行政費用占總收入的百分比，超過經(jīng)營成本占總收入的百分比時，這種現(xiàn)象就出現(xiàn)了。擴展到整個社會，政府開支占國民生產(chǎn)總值的百分比持續(xù)上漲，也是這一現(xiàn)象的反映。
>> 在壯年晚期／穩(wěn)定期，各種意見也會得到傾聽，但是對研究新領(lǐng)域已經(jīng)沒有什么興趣了。
>> 如果公司中的創(chuàng)業(yè)精神消失，公司滿足顧客不斷變化的需求的能力也將受到影響。
成長階段與衰退階段的比較
>> 人類衰老的最初征兆不是行動的遲緩或者器官的老化，衰老始于心態(tài)和人生目標的變化。
>> 公司的衰退也是如此，當一家公司開始要離開壯年期時，即正處于壯年后期的鼎盛階段，衰退的最早征兆是從公司文化開始的。
>> 成長中的公司付出，而衰退中的公司攫取。當你年輕的時候，你會是一個理想主義者，豪情滿懷地想要改造世界。而當你衰老時，你會保存精力，關(guān)心的不是如何去改造世界，而是如何在這個世界上生存下來。
>> 當謹慎成為考慮問題的主導(dǎo)原則，避險傾向超過冒險傾向，公司文化也就變了
>> 在青春期，公司開始學(xué)會如何規(guī)范自己。到了壯年期，公司已經(jīng)學(xué)會了自我控制。壯年期的公司能夠取得學(xué)步期那樣的增長結(jié)果，同時它還能預(yù)測并實現(xiàn)這些結(jié)果。一家壯年期公司能夠告訴你它的計劃，并且在很小偏差的情況下實現(xiàn)計劃。
任何制度都是階段性的，要跟企業(yè)的發(fā)展情況相匹配。
>> 然而，在企業(yè)生命周期一個階段能發(fā)揮作用和受歡迎的東西，到了生命周期的下一個階段，就會變得愈加不起作用和不受歡迎了。
>> 將不理想的偏差降到最小并獲得最大獎勵的方法之一，就是降低預(yù)期。在制定預(yù)算時，人們會設(shè)立肯定能超過或者至少能完成的目標。
>> 那個最后獲得批準的預(yù)算既沒有反映公司的真正能力，也沒有反映市場的真正機會，它反映的不過是公司各個層級之間的信任或不信任而已。
>> 只有愿意承擔短期內(nèi)發(fā)生損失的風(fēng)險，才能獲得長期的勝利。
>> 處于嬰兒期和學(xué)步期的公司總是處于資金短缺的狀態(tài)。
>> 在青春期，公司認識到，它可以通過正確地做事，而不是做更多的事來獲得更多的利潤。它認識到，它可以通過減少事情，而不是增加事情來產(chǎn)生更多的盈利。
>> 有創(chuàng)業(yè)精神的公司——按照定義，公司的創(chuàng)始人就是具有創(chuàng)業(yè)精神的——是通過增加銷售來獲取利潤；管理型公司則通過壓縮開支來獲取利潤。創(chuàng)業(yè)型公司問：“我們還能再做些什么？”而管理型公司則問：“我們能少做些什么？”
>> 形式意味著行為的準則，以便對行為加以最大程度的控制和使行為具有可預(yù)測性。
>> 它的目的是將偏離準則的行為減少到最低程度——如果無法消除這樣的行為的話
正如量子力學(xué)中的測不準原理那樣，一對共軛力學(xué)量是不可能同時被精確測量的，因為對一個系統(tǒng)進行測量必然會對該系統(tǒng)產(chǎn)生影響。
>> 然而，增強控制的做法造就了出現(xiàn)更多偏差的機會。我們控制得越多，我們就越能找出那些更加細微的偏差。
>> 這個“大塊頭”在繼續(xù)發(fā)展。我所說的這個“大塊頭”指的是教育官僚主義，教育系統(tǒng)的這個部分不是由學(xué)生構(gòu)成，不是由教師構(gòu)成，也不是由校長構(gòu)成。它是由其他人所構(gòu)成的，其中許多人做了很好的工作。但是，我們?nèi)夹枰鼈儐?？……（如果）一個校區(qū)或一個州的學(xué)生人數(shù)下降了，可是這個“大塊頭”卻依然在增長，行政管理官僚組織變得越來越大。而且，作為主管這個官僚組織的一個人，我可以告訴你們，當它變得越來越大時，它就變得越來越難以運轉(zhuǎn)，而問責(zé)制也將不存在。
摘自教育部長威廉姆·本內(nèi)特
于1998年2月10日新聞發(fā)布會上的講話，載《華爾街日報》
>> 當公司最終搞清楚誰來做這個因素時，就完全擁有主動權(quán)了?！拔覀冃枰l來做這個工作？”當公司根據(jù)經(jīng)驗，知道不應(yīng)當派誰去的時候，就說明它真正成熟起來了。
>> 信念主導(dǎo)著成長階段公司的文化，畏懼主導(dǎo)著衰退階段公司的文化
>> 所以，處于成長階段的公司聘用和提拔人才時主要是看他們的貢獻，而不管他們的個性如何；而處于衰退階段的公司聘用和提拔人才時主要是看他們的個性，即使他們貢獻甚微。
>> 烏龜：幸好我爬得慢，否則我可能會走錯路。
>> 注意到，當這個國家處于計劃體制下時，人們的態(tài)度是：“如果沒有明確的許可，那它就是被禁止的，別去冒險。
>> 市場經(jīng)濟所要求的行為假設(shè)是：“如果這不是明確禁止的，它就是被允許的。讓我們試一試?！?/p>
>> 猶太法典說：“對于信仰者，不存在問題；對于懷疑者，不存在答案?！?/p>
>> 成長階段的公司創(chuàng)造新的需求，他們有眼光，除非證明他們是錯的，否則他們就假定自己是對的。
>> 然而，當創(chuàng)業(yè)者追求過多的機會時，他們就制造了問題。
>> 從機會到問題的轉(zhuǎn)化，常常伴隨著公司內(nèi)權(quán)力中心的轉(zhuǎn)移。
>> 營銷和銷售部門的角色是充分挖掘機會，在生命周期的成長階段，這些部門屬于扛大旗的部門，它們對產(chǎn)品、制度或新的想法擁有決定權(quán)。
>> 隨著公司進入衰退階段，權(quán)力中心會進一步轉(zhuǎn)移到財務(wù)和法律部門手里，它們的角色是防止公司出錯，其作用就是說：“不行！”而它們的確就是這么做的。
>> 在成長階段的公司中，職權(quán)是明確的，責(zé)任則不然；在衰退階段的公司中，情況正好相反，責(zé)任是明確的，而職權(quán)則不然。
在一些大企業(yè)，通常存在外行領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)行的情況。
>> 在壯年期之后，財務(wù)和法律部門獲得了職權(quán)和權(quán)力，而責(zé)任卻依然在營銷和銷售部門身上，這使得職權(quán)與責(zé)任分離開來。那些有職權(quán)的人（行政人員）沒有責(zé)任，而那些有責(zé)任的人（一線部門）卻沒有職權(quán)。
>> 當職權(quán)轉(zhuǎn)移到公司之外時——像政府官僚機構(gòu)做的那樣——該公司就處于危險境地，它就要衰老而死了
>> 為了獲得權(quán)力和實施改革，政治家們通過更多的政治任命來延伸自己的觸角，而這無異于強化了派系斗爭。公務(wù)員們對更換騎手已是司空見慣，他們知道如何對付這些政治家，以及如何在他們頭腦發(fā)熱時實現(xiàn)主動，在他們看來，那些政治家采取的辦法不過是滿臉堆笑地給予許多承諾，至于如何兌現(xiàn)的，只能是能做多少算多少。
>> 我們需要的是能夠延緩衰退，而不是促進增長的理論
>> 成長階段公司的領(lǐng)導(dǎo)者用他們的行為來賦予公司生氣勃勃的特性，而在衰退階段公司里，公司文化決定了領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。
>> 驅(qū)動力量和被驅(qū)動的力量交換了位置。在成長階段的公司里，是領(lǐng)導(dǎo)者決定了公司的行為方式；而在衰退階段公司里，則是公司文化規(guī)定了領(lǐng)導(dǎo)者的行為。
>> 衰退公司文化中的領(lǐng)導(dǎo)力是組織行為的結(jié)果，而不是原因。
>> 治本而不僅僅治標意味著要對公司的內(nèi)臟動手術(shù)——職權(quán)和責(zé)任結(jié)構(gòu)、信息系統(tǒng)和獎勵制度等。
>> 下面列出了目標重要性的變化情況。
成長階段：銷售＞利潤
壯年期：銷售＝利潤
衰退階段：銷售＜利潤
>> 壯年期，人的因素開始作為一個利益相關(guān)者出現(xiàn)了，并與其他所有利益者相互聯(lián)合并達到平衡。中高層管理者、資本、勞動方，以及當前和未來顧客的利益都達到了最優(yōu)化。
>> 在壯年期，公司追求的銷售和利潤雙增長得以實現(xiàn)。這個時期，這兩個目標都是決定性的。
>> 由于以每股收益來衡量的利潤成了目標，因此那些購買股票的投資群體取代了顧客的位置。
>> 同樣，隨著公司的衰退，它會攫取更多而付出更少。它對將來的投資更少，會拼命擠壓公司這頭現(xiàn)金牛，直到榨干它的最后一滴奶。
>> 在逐步衰退的公司里，派系斗爭吞噬掉了大部分的管理能量。
著裝規(guī)則
>> 處于貴族期的公司有以下特點：
發(fā)展的欲望降低了。
對于征服新市場、新技術(shù)和開辟新領(lǐng)域興趣不大。
重視過去的成就，而不是未來的發(fā)展前景。
對變化產(chǎn)生了懷疑情緒。
獎勵順從者、讓干什么就干什么的人。
與承擔風(fēng)險相比，對人際關(guān)系更感興趣。
將錢花在控制系統(tǒng)、福利及各種設(shè)施上。
更關(guān)心如何做事，而不是做什么和為什么做。
重視著裝、說話和慣例是否正式。
雇用的員工都是關(guān)心公司是否有活力的人，但公司運營的箴言卻是“別沒事找事”。
內(nèi)部只開展微不足道的創(chuàng)新，通過兼并其他公司來獲得新產(chǎn)品、市場，甚至創(chuàng)業(yè)精神。
一切目標都是為了使公司更有錢。
>> 貴族期公司中的成員顯得很特別，他們的行為舉止與生命周期其他階段公司中的人極為不同。
>> 每個人著裝上保守的一致性反映的是每個人在思想上保守的一致性。
>> 在這種組織氛圍中，重視形式要大于重視功能，這一點也表現(xiàn)在辦公室家具、著裝規(guī)則、公司箴言和人們對空間的使用上。
>> 總體來看，貴族期公司打算通過增加收入而不是削減成本來提高盈利
>> 貴族期公司是保守和資金充裕的，但其內(nèi)部的部門很少有投資需求，整個公司內(nèi)，志得意滿的情緒超過了任何個人積極進取的精神。人們幾乎不會提出那些有風(fēng)險的建議。貴族期公司通過花錢收購那些有活力的公司來獲得發(fā)展。
>> 對于貴族期公司來說，在一個正在增長的市場上，學(xué)步期公司及其新技術(shù)很有吸引力；而對于學(xué)步期公司來說，它們對靠自己努力走上正軌并實現(xiàn)發(fā)展感到厭倦，因此更容易接受大公司的收購請求。它們認為，貴族期公司由于更大、更有錢和更加正規(guī)，會使一切都更加容易做到。
>> 事實上，學(xué)步期公司的最大資產(chǎn)就是其創(chuàng)始人團隊，而當貴族期公司指定一個自己的管理者來經(jīng)營這家學(xué)步期公司時，僅僅殘留的那點創(chuàng)業(yè)精神也會被丟掉。
吉利收購沃爾沃就是這種情況？
>> 那么，哪些公司會愿意收購一家貴族期公司呢？正是學(xué)步期公司。
>> 當一家學(xué)步期公司收購一家貴族期公司時，就如同一條小蛇吞下一頭大象，需要花很長時間來消化。
>> 干勁十足的學(xué)步期公司管理層會在無預(yù)兆的情況下突然發(fā)起有力的改革浪潮，這種做法會使貴族公司感到害怕從而公司陷入癱瘓，使原本尚且能運營下去的收購活動變得異常困難。
>> 如果一家資金充裕的貴族期公司不能收購一家學(xué)步期公司，它可能會與另一家與其有相似問題的貴族期公司合并。
>> 學(xué)步期公司勇于承擔生存的責(zé)任，貴族期公司則寄希望于外部因素變得有利于自己。
>> 面對不斷減少的市場份額、收入和利潤，絕望的貴族期公司進入了官僚早期。這不是一個逐步漸變的過程，而是迅速而猛烈地發(fā)生的
>> 真正需要做的是滿足顧客的需要，也就是提供真正的價值。
官僚早期
>> 處于官僚早期的公司，在行為上有以下特點：
人們關(guān)注的是誰導(dǎo)致了問題的產(chǎn)生，而不是關(guān)注應(yīng)該對問題做些什么。公司變得對人不對事。
人們不去設(shè)法處理問題，而是卷入了人際關(guān)系沖突中，彼此在背后說壞話、相互詆毀。
偏執(zhí)情緒使公司變得僵化。
每個人都卷入了內(nèi)部的派系之爭，以至于沒有人有時間處理外部顧客的需要。
>> 區(qū)別貴族期和官僚早期的一個辦法是：管理層是否陷入了妄想癥。在貴族期公司里，沉靜是風(fēng)暴來臨的前兆，人們微笑、友好，小心謹慎地與同事相處。而在官僚早期公司中，當不好的結(jié)果變得不可避免和無法再逃避時，管理層就開始爭斗起來，不再小心翼翼，而是赤裸裸地斗爭。
>> 妄想癥加重、加速了公司的衰敗。
>> 官僚期公司的特點如下：
制度繁多，但很少是為了提高工作效率。
與環(huán)境脫節(jié)，它關(guān)心的是自己。
缺少控制意識。
顧客不得不想出各種辦法來繞過制度構(gòu)成的阻礙。
>> 官僚主義最顯著的特點之一就是對書面文字的熱愛。
>> 官僚期的公司是支離破碎的。沒有任何一個人了解公司應(yīng)當做的全部事情，每個人都只知道一小部分必要的信息，而客戶必須自己把分離的信息歸納到一起。
>> 上了年紀的人能記得他們年輕時候的事情，卻不記得早飯吃的是什么，官僚期公司也是如此。
>> 官僚期公司按照慣例而不是視具體情況工作。
>> 要想完成某件工作，一個人必須與別人合作，但在官僚公司中，這幾乎是不可能的。單個高管無法推動人們跨部門合作。傳統(tǒng)規(guī)矩取代了行動，不停開會，時間就這么虛度了，文件存檔，大量的投票，爭論也十分激烈，但人們看不到什么行動，即使有行動，也少得可憐。
>> 政府的官僚主義是我最好的盟友，也是我對抗競爭的最好屏障，它要比你所談?wù)摰娜魏问袌龆ㄎ粏栴}有用得多。
>> 由于官僚組織的資金來自政治家，因此，只要它們還是政治資產(chǎn)，它們就能活下去，而一旦它們成了政治債務(wù)，政治家撤回資金，它們就會迅即瓦解。
>> 官僚組織不以顧客為導(dǎo)向，對顧客的需求也不敏感。
>> 龐大的官僚組織人群被稅收或政府養(yǎng)活著，而政府則通過印鈔票來喂養(yǎng)官僚組織，使它們活下去。
>> 倘若沒有政治力量來支持一個逐漸衰弱下去的行業(yè)或公司，那么死亡在官僚期之前就會發(fā)生。
>> 在判斷一個公司處于生命周期上的什么位置時，其復(fù)雜性在于：在遭受到壓力時，它會退回到生命周期的前一個階段去；而當公司由于集體意識的作用感到很有信心時，它又會展現(xiàn)出下一個階段的特征。
>> 如果公司是健康的，那么其行為的標準差是很小的。
>> 在診斷的過程中，還必須了解另一個重要的問題。處于成長中的公司和衰退中的公司可能會有類似的異常階段。
起源
>> 假設(shè)所有生命系統(tǒng)（每個組織都是一個生命系統(tǒng)）都會在短期和長期內(nèi)追求效益與效率，就好像它們知道自己在做什么，好像被有意識的力量引導(dǎo)一樣。
>> 公司行為背后的動力，是短期和長期內(nèi)對效益和效率的追求。一家公司如果在長短期內(nèi)都能保證效益和效率，就處于壯年期
>> 我曾聽說，所有孩子天生都有日臻完美的能力。家長有可能幫助這一過程實現(xiàn)，也有可能攪亂這一過程。家長要知道什么時候放手，如何放手。
>> 管理層的角色，就是通過領(lǐng)導(dǎo)力保證公司處于健康的生命周期階段，并在這一過程中防范或治療異常問題或致命問題。
>> 我發(fā)現(xiàn)公司要想在長短期內(nèi)都保證效益和效率，就要發(fā)展出四種管理功能。
>> 在觀察南斯拉夫公司行為的過程中，我發(fā)現(xiàn)如果某一種管理功能（如創(chuàng)業(yè)精神）受到了壓制，可以預(yù)見公司將患上某種管理“疾病”。
>> 如果公司無法迅速對變化做出反應(yīng)，我就懷疑它缺少創(chuàng)業(yè)精神（E功能）。而如果公司日常事務(wù)處理緩慢、成本控制欠佳或沒能妥善記錄工程審批流程，我就會懷疑是不是公司行政管理（A功能）存在問題。接著，我發(fā)現(xiàn)，如果能“注入”缺失的功能，公司就會在長短期內(nèi)實現(xiàn)效益和效率。
>> 公司在逐步完善管理功能的過程中，會遵循典型的生命周期曲線，因缺少一個或多個上述功能而遇到問題：如果某個公司陷入僵局，無法建立起某個特定的管理功能，就會產(chǎn)生異常問題；而如果長期無法建立這一管理功能，公司可能會因為這一功能的缺失而面臨生存問題。
>> P代表公司具有目的性的行為表現(xiàn)。必須要實現(xiàn)的目標是什么？利潤？
>> 在面臨需要人們互相依賴才能完成的任務(wù)時，管理過程就產(chǎn)生了。
>> 管理的第一個功能就是定義或促使公司定義其目的。公司的存在是為了履行什么職能？
>> 每個公司都必須有它存在的原因。這個原因，這個“石頭”，就是人們彼此依賴的主要焦點。
>> 令我驚訝的是，對方經(jīng)常告訴我，公司存在的目的就是創(chuàng)造利潤。這樣的答案是錯誤的。
