能真正創(chuàng)造高績效的，只有團(tuán)隊(duì)...

一個人不管如何努力，永遠(yuǎn)也趕不上時(shí)代的步伐，只有組織起數(shù)十人、數(shù)百人、數(shù)千人一同奮斗，你站在這上面，才能摸到時(shí)代的腳。

----任正非

重構(gòu)績效，不只是考核方式或考核準(zhǔn)確度的改變，也不是把殘缺的流程補(bǔ)充完整而已。tgsqj從根本上考慮提升績效的途徑，是從考核轉(zhuǎn)向賦能，是將績效管理的起點(diǎn)從目標(biāo)擴(kuò)展到選人，而其落腳點(diǎn)從一次性的改進(jìn)擴(kuò)展到持久的文化轉(zhuǎn)變。最終，重構(gòu)績效是從個體績效走向團(tuán)隊(duì)績效。

要螞蟻軍團(tuán)，不要個人英雄

“羚羊在奔跑，因?yàn)楠{子來了；獅子在躲閃，因?yàn)榇笙蟀l(fā)怒了；成群的獅子和大象在集體逃命，那是螞蟻軍團(tuán)來了?！?/p>

這是圣地亞那大森林里流傳的一首歌謠。螞蟻軍團(tuán)之所以力量強(qiáng)大，在于它們的團(tuán)隊(duì)精神，它們朝著同一個目標(biāo)和方向前進(jìn)，不以個人意志為轉(zhuǎn)移，它們組織嚴(yán)密、分工明確、協(xié)作高效，必要時(shí)犧牲個體，顧全大局。

這樣一個故事，可以作為螞蟻軍團(tuán)力量的注腳：非洲叢林發(fā)生了一起大火，將一群螞蟻團(tuán)團(tuán)圍困，危在旦夕的那一刻，驚人的一幕出現(xiàn)了，小小的螞蟻們迅速聚焦，形成一個巨大的螞蟻球，迎著大火快速沖出圍困，螞蟻球上的外層螞蟻均被燒死，而大部分螞蟻則幸免于難。

在多變的外部環(huán)境下，企業(yè)表現(xiàn)了其脆弱的一面，在應(yīng)對環(huán)境變化時(shí)，應(yīng)該更加敏捷，內(nèi)部協(xié)作應(yīng)該更加高效。相比于個人英雄，螞蟻軍團(tuán)更能夠幫助企業(yè)應(yīng)對多變的外部環(huán)境。企業(yè)應(yīng)當(dāng)以“螞蟻軍團(tuán)”的特質(zhì)打造自己的組織能力，無論外部環(huán)境如何險(xiǎn)峻，都要保持自身靈敏度和團(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)能力。

在績效管理上，如果維持傳統(tǒng)的績效模式，只會助長破壞整體利益的傾向，使得組織長期依賴個人英雄，造成更大的危害。企業(yè)的最佳選擇就是重構(gòu)績效，從個人績效走和團(tuán)隊(duì)績效，從過度競爭的內(nèi)耗模式，轉(zhuǎn)向協(xié)同互助的高效模式，從看似強(qiáng)大、實(shí)則充滿風(fēng)險(xiǎn)的個人英雄，走向看似弱小、實(shí)則帶來更大收益的螞蟻軍團(tuán)模式。

重構(gòu)績效需要從三個方面展開--績效管理的主體重構(gòu)、績效管理的定位重構(gòu)、績效管理的目標(biāo)重構(gòu)

從績效管理的主體看，不再糾結(jié)于對個體考核的量化精準(zhǔn)，轉(zhuǎn)而重視團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的落地和實(shí)現(xiàn)。

從績效管理的定準(zhǔn)看，從單純作為員工評價(jià)和獎金發(fā)放的工具，回歸戰(zhàn)略執(zhí)行工具，導(dǎo)向組織總體目標(biāo)達(dá)成。

從績效管理的目標(biāo)看，績效管理不是為了“報(bào)時(shí)”--解決當(dāng)下的管理問題，而是為了“造鐘”--打造持續(xù)的組織能力。

重構(gòu)績效的三大維度，如圖所示：

后續(xù)連載......