? ? ? ? 這是19年讀書計劃的第12本書。
其實年前就看過這本書的一部分。但因年前并沒有養(yǎng)成把一本書看完的習(xí)慣，所以和其他書一樣，這本書也是只看了開頭，并沒有完結(jié)。正好趁本次旅行，在各種路上讀完它。本書由機(jī)械工業(yè)出版社出版，2018年9月第2版，紙質(zhì)尚可，綜評四星，建議一讀。本書共兩大部分，理論+實踐。
推薦序：
鄭曉明，人力資源管理4.0時代:1.0人事管理，2.0人崗匹配，3.0人才管理，4.0數(shù)據(jù)智能。
康至軍，要想打贏人才經(jīng)營戰(zhàn)，需要雙管齊下。除了創(chuàng)新激勵機(jī)制之外，還有一個非常重要的杠杠：既然人才是最稀缺的“資產(chǎn)”，就要以運營思維，重塑/升級人力資源管理。人才盤點的目的并不是給員工“貼標(biāo)簽”，而是從業(yè)務(wù)和戰(zhàn)略出發(fā)，盤點組織、崗位和關(guān)鍵人才，并通過系統(tǒng)的措施提升人才管理對戰(zhàn)略執(zhí)行的支持度。
前言：
之所以用人才盤點這個話題作為人才管理體系的切入點，是因為人才盤點是整個人才管理體系中的連接器和驅(qū)動輪。一方面，人才盤點在流程和技術(shù)上能夠有效地識別人才，使選拔、使用、培養(yǎng)人才的效率得到提升，讓人才管理的各個模塊得到很好的銜接。另一方面，人才盤點以管理團(tuán)隊面對面交流的形式，統(tǒng)一對人才的看法，對文化的理解，甚至對組織戰(zhàn)略的認(rèn)知，在此基礎(chǔ)上，人才盤點能有效驅(qū)動人才管理各項工作的進(jìn)行。企業(yè)在人才盤點時常常出現(xiàn)以下三方面的問題：
1、如何更準(zhǔn)確地評價人才。（主客觀評價的平衡？對人才標(biāo)準(zhǔn)的統(tǒng)一認(rèn)知？）
2、人才盤點結(jié)束之后，對結(jié)果的應(yīng)用也是難點之一。
3、如何通過人才盤點推動組織的變革。
? ? ? ? ? ? ? ? ? 第一部分 理論體系
? ? ? ? ? 第一章 人才盤點創(chuàng)造競爭優(yōu)勢
人才盤點要解決的關(guān)鍵問題：1、人才盤點與組織戰(zhàn)略的一致性（市場洞察、戰(zhàn)略目標(biāo)、創(chuàng)新焦點、業(yè)務(wù)模式）。2、人崗匹配問題（用對人是人才盤點的核心問題）。3、戰(zhàn)略性崗位的繼任計劃（經(jīng)驗、專業(yè)知識以及角色轉(zhuǎn)型需要的時間）。
人才盤點的成功因素：1、清晰的業(yè)務(wù)策略（人才和組織的標(biāo)準(zhǔn)需要隨著戰(zhàn)略目標(biāo)的變化而持續(xù)調(diào)整）2、開放的組織文化（組織開放性的高低，在很大程度上決定了推行人才盤點的時機(jī)）3、高層的投入與承諾（建立人才盤點體系的第一責(zé)任人一定是CEO）4、人力資源的整合（人才盤點體系與人力資源其他模塊的整合；人力資源與業(yè)務(wù)的整合；人力資源自身能力的整合）。
? ? ? ? ? 第二章 人才盤點的四重門
人才盤點是對組織和人才進(jìn)行系統(tǒng)管理的一種流程。在此過程中，對組織架構(gòu)、人員配比、人才績效、關(guān)鍵崗位的繼任計劃、關(guān)鍵人才發(fā)展、關(guān)鍵崗位的招聘以及關(guān)鍵人才的晉升和激勵進(jìn)行深入討論，并制訂詳細(xì)的組織行動計劃，確保組織有正確的結(jié)構(gòu)和出色的人才，以落實業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，實現(xiàn)可持續(xù)成長。
根據(jù)組織與人才盤點的框架，人才規(guī)劃、內(nèi)部人才測評與選拔、外部人才招聘、人才培養(yǎng)、人才晉升與激勵等環(huán)節(jié)不是相對獨立的，而是有機(jī)整合在一起。一般企業(yè)的做法是，先選拔管理者，然后進(jìn)行培養(yǎng)或培訓(xùn)，而根據(jù)組織與人才盤點的系統(tǒng)流程，則是先甄選，再培養(yǎng)，最后提拔。
組織與人才盤點的目標(biāo)是預(yù)測、發(fā)展、保留并且部署適合的、具備組織所需領(lǐng)導(dǎo)能力的領(lǐng)導(dǎo)人員（“供給”）來滿足企業(yè)業(yè)務(wù)成長對領(lǐng)導(dǎo)人才的需求（“需求”）。具體而言，需要解決以下四個問題：
1、要滿足支撐企業(yè)短期、中期、長期的業(yè)務(wù)發(fā)展，需要什么樣的領(lǐng)導(dǎo)力和領(lǐng)導(dǎo)人才儲備？
2、要滿足不同業(yè)務(wù)部門實現(xiàn)其業(yè)務(wù)增長目標(biāo)所需要的領(lǐng)導(dǎo)人才，供需差距如何？
3、如何加快識別高潛力人才，以及如何凸顯對高潛力人才的重視？
4、如何加速領(lǐng)導(dǎo)人才的發(fā)展，并且拓寬他們的視野，增加他們的經(jīng)驗，提升他們的領(lǐng)導(dǎo)力？
系統(tǒng)解決以上四個問題，需要突破組織與人才盤點的四重門：戰(zhàn)略洞察、組織設(shè)計與組織盤點、關(guān)鍵崗位人崗匹配以及人才地圖，旨在提升核心管理團(tuán)隊的戰(zhàn)略執(zhí)行力。
A、戰(zhàn)略洞察：
戰(zhàn)略洞察是戰(zhàn)略執(zhí)行的第一步，也是進(jìn)行人才盤點的前提。
對于企業(yè)本身而言，每隔兩三年就會做出業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略決策，比如進(jìn)入新的市場、業(yè)務(wù)拆分、引入新的產(chǎn)品線等。作為企業(yè)的中高層領(lǐng)導(dǎo)，能否做出戰(zhàn)略洞察，對于業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型能否成功至關(guān)重要。
戰(zhàn)略執(zhí)行的常見問題有兩個：第一，戰(zhàn)略已經(jīng)轉(zhuǎn)變，而組織架構(gòu)、人員配置和核心崗位人員的思維模式?jīng)]有轉(zhuǎn)變，導(dǎo)致戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型失??；第二，戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的方向與內(nèi)部的核心業(yè)務(wù)流程方向不一致，導(dǎo)致戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型失敗。這兩大問題的解決與每位中高層管理者息息相關(guān)。
戰(zhàn)略洞察的著眼點是差距分析，并從四個方面進(jìn)行洞察和進(jìn)行戰(zhàn)略一致性思考：市場分析、洞悉戰(zhàn)略目標(biāo)、思考增長策略和進(jìn)行業(yè)務(wù)模式設(shè)計。
戰(zhàn)略思維是由不滿意激發(fā)的，正如前文所述，而不滿意是對現(xiàn)狀和期望業(yè)績的一種感知。通常而言，存在兩種差距：一種是業(yè)績差距，是經(jīng)營結(jié)果和期望值之間的差距，通常是一種量化的陳述。對于業(yè)績差距，很多企業(yè)習(xí)慣于自上而下的目標(biāo)分解，中高層管理更多的是“被動接受”或“討價還價式接受”，而沒有開動每位中高層管理者的大腦，讓他們自己去思考怎么做。另一種差距是機(jī)會差距，是現(xiàn)有經(jīng)營結(jié)果和新的業(yè)務(wù)模式設(shè)計所能帶來的經(jīng)營結(jié)果之間的差距，也是一種量化的評估。業(yè)績差距可以通過高效進(jìn)行填補，不需要組織變革或業(yè)務(wù)模塊的改變，而填補機(jī)會差距則需要進(jìn)行組織變革和新的業(yè)務(wù)模式設(shè)計。
填補差距的路徑只有一個：增長。增長是一種理念，持增長理念的管理者會不斷拓展自己的視野，充分發(fā)揮自己的想象力，在面對未來的不確定時勇于擔(dān)當(dāng)。沒有增長理念的管理者心里只想著如何完成公司下達(dá)的目標(biāo)，而且謹(jǐn)慎從事，害怕承擔(dān)風(fēng)險。不管經(jīng)濟(jì)形式處于衰退還是上升時期，增長一直是企業(yè)的主旋律，根本就沒有成熟的行業(yè)，也不存在沒有任何增長空間的市場。增長的標(biāo)準(zhǔn)是有價值的增長，而不是沒有價值的“壞增長”。有價值的增長是盈利的、可持續(xù)的增長。對于企業(yè)中高層管理者，不管是前端經(jīng)營類管理者還是后端職能類管理者，都應(yīng)該掌握凈利潤率和資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率的各個構(gòu)成成分，同時掌握其成分之間是如何相互作用的。從客戶需求、產(chǎn)品設(shè)計和研發(fā)、營銷組合、客戶服務(wù)，到制造技術(shù)與管理、資產(chǎn)配置、金融運作等細(xì)節(jié)，都屬于經(jīng)營的常識性知識，只有掌握這些知識才能對戰(zhàn)略進(jìn)行洞察。
1、由外而內(nèi)的市場分析：終端消費者—市場和渠道—公司的產(chǎn)品和服務(wù)
2、洞悉戰(zhàn)略目標(biāo)：愿景、長期戰(zhàn)略目標(biāo)、近期戰(zhàn)略目標(biāo)
3、思考業(yè)務(wù)增長策略：核心業(yè)務(wù)、成長業(yè)務(wù)和種子業(yè)務(wù)。要吃著碗里的，炒著鍋里的，種著地里的。
4、業(yè)務(wù)模式設(shè)計：業(yè)務(wù)模式即打法是生意最為關(guān)鍵的一步，首先是行業(yè)和客戶的選擇（小米：螞蟻市場），其次也是最為關(guān)鍵的一步，確定產(chǎn)品的價值主張，包括目標(biāo)客戶的價值需求和產(chǎn)品的獨特賣點。再次是生意的展開：價值獲取，即產(chǎn)品的產(chǎn)量、市場布局和營業(yè)收入的規(guī)劃。最后是確定銷售模式，主要涉及與哪些合作伙伴合作，采取什么樣的銷售模式。在設(shè)計業(yè)務(wù)模式時，還有其他一些因素要考慮。例如，如何保護(hù)利潤，如何持續(xù)快速響應(yīng)客戶的需求，以及還有哪些潛在風(fēng)險，還有哪些不確定性，這都需要經(jīng)營者始終保持全面視角和商業(yè)的敏感性。
B、組織設(shè)計與組織盤點
能否有效地執(zhí)行公司戰(zhàn)略，組織設(shè)計、組織盤點與優(yōu)化起到了關(guān)鍵作用，同時為后續(xù)的人崗匹配和人才盤點奠定基礎(chǔ)。
1、組織設(shè)計：組織結(jié)構(gòu)由管理體系和流程構(gòu)成，展示了資源和權(quán)力如何在組織中分配和授權(quán)、如何行權(quán)與問責(zé)、組織結(jié)構(gòu)還展示了組織的決策流程和協(xié)作機(jī)制，以及組織的信息和知識管理。
組織結(jié)構(gòu)服從于商業(yè)戰(zhàn)略，這是設(shè)計和優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)的第一原則。
組織結(jié)構(gòu)隨著戰(zhàn)略的發(fā)展而變動。組織結(jié)構(gòu)的職位層級設(shè)計以提升運營效率為原則。
對于組織結(jié)構(gòu)的職位層級設(shè)計，首先要明確高管職位體系的設(shè)計。一般而言，超大型集團(tuán)企業(yè)的高管職位分為四層：CEO、SVP、VP、AVP。對于中基層職位，一般企業(yè)設(shè)置三級：經(jīng)理、高級經(jīng)理、總監(jiān)。
對組織內(nèi)每一個關(guān)鍵崗位的設(shè)計，都需要關(guān)注其控制跨度或管理幅度、責(zé)任跨度、影響跨度和支持跨度。
總而言之，在進(jìn)行組織設(shè)計時，需重點關(guān)注以下五個方面的因素。
（1）戰(zhàn)略決定組織設(shè)計，組織設(shè)計必須能夠促進(jìn)組織目標(biāo)的實現(xiàn)。
（2）管理者的精力是有限的，在進(jìn)行組織設(shè)計時，必須把管理者的精力作為稀缺資源，投入到真正重要的工作上。
（3）對組織做出調(diào)整時，需要充分考慮組織內(nèi)部人員的能力、政治關(guān)系、文化氛圍等實際情況。
（4）對于組織內(nèi)部的每一個關(guān)鍵崗位，都需要關(guān)注其控制跨度、責(zé)任跨度、影響跨度和支持跨度。
（5）進(jìn)行組織設(shè)計時，必須考慮組織整體的管控關(guān)系與平衡。
2、組織盤點：進(jìn)行組織盤點的主要目的是掃除組織戰(zhàn)略落地的組織障礙。組織障礙分為兩類：“硬”組織障礙和“軟”組織障礙。常見的“硬”組織障礙是：a、關(guān)鍵崗位的設(shè)計過于復(fù)雜，組織結(jié)構(gòu)和關(guān)鍵崗位的設(shè)置不是基于戰(zhàn)略需要，而是因人設(shè)置。b、資源分配不合理，與戰(zhàn)略重點不一致。c、缺乏戰(zhàn)略遠(yuǎn)見，存在過時的組織流程，且看不到業(yè)務(wù)在公司價值鏈中的戰(zhàn)略意義。常見的“軟”組織障礙是組織中不健康的文化。（官僚主義、內(nèi)部矛盾、緊張氛圍、離職率較高、過于業(yè)績導(dǎo)向等）
人才盤點首先要對組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行盤點。先展現(xiàn)當(dāng)前的組織結(jié)構(gòu)（匯報關(guān)系、關(guān)鍵崗位職責(zé)和角色定義、下屬人數(shù)、編制等）。
接下來需要對組織結(jié)構(gòu)存在的問題和障礙進(jìn)行一一盤點，并找出根本原因。
或者對組織的運營效率和組織發(fā)展的各個方面進(jìn)行盤點。
C、關(guān)鍵崗位人崗匹配
崗位標(biāo)準(zhǔn)是人才盤點的核心部分，是把組織和崗位要求與人的素質(zhì)能力水平進(jìn)行匹配的過程。在進(jìn)行人崗匹配時，切忌根據(jù)業(yè)績表現(xiàn)直接做出對人的判斷。另外，也要切忌暈輪現(xiàn)象。
D、人才地圖
人才地圖是以未來發(fā)展為導(dǎo)向，對現(xiàn)有人才的一種綜合規(guī)劃。繪制人才地圖最核心的指標(biāo)是：發(fā)展?jié)摿?/b>。影響潛力的因素很多，主要參考因素有：業(yè)績、素質(zhì)、專業(yè)能力、潛力因子、敬業(yè)度及其他阻礙因素等。
業(yè)績是所有因素中對潛力預(yù)測最為重要的因素之一。專業(yè)能力是預(yù)測潛力的基礎(chǔ)，也是建立個人影響力或領(lǐng)導(dǎo)力的基礎(chǔ)。潛力因子常用的有三個：思維敏銳度、人際敏銳度、內(nèi)部驅(qū)動力。合作性對于發(fā)展?jié)摿Φ念A(yù)測至關(guān)重要。綜上，對于潛力的預(yù)測，專業(yè)能力是基礎(chǔ)，主要看潛力因子、合作性和敬業(yè)度。
用于人才盤點的常用工具是九宮格人才地圖（業(yè)績/潛力）和繼任計劃表。
在制定人才地圖時，為了進(jìn)一步區(qū)分人才，有些公司提出了其他一些標(biāo)準(zhǔn)。比如通過評價離職風(fēng)險，評價其敬業(yè)度；通過評價跨區(qū)域流動意愿，評價其發(fā)展自我的內(nèi)部驅(qū)動力。為了避免有些領(lǐng)導(dǎo)采取和稀泥的人才評價態(tài)度，公司可以采取強(qiáng)制排序的方法區(qū)分人才。
制定人才地圖的目的是建立人才梯隊，并針對高潛力人才制訂具體發(fā)展計劃。繼任計劃一般最長安排三年左右的培養(yǎng)。到底需要多長時間的培養(yǎng)期，主要根據(jù)候選人關(guān)鍵經(jīng)歷的缺失和需要哪些關(guān)鍵的角色轉(zhuǎn)型。角色轉(zhuǎn)型包括縱向和橫向?？v向角色轉(zhuǎn)型，比如從個人貢獻(xiàn)者向團(tuán)隊管理者轉(zhuǎn)型，從團(tuán)隊管理者向管理管理者轉(zhuǎn)型等；橫向角色轉(zhuǎn)型，主要指專業(yè)或跨職能的轉(zhuǎn)型。關(guān)鍵經(jīng)歷包括價值鏈各個環(huán)節(jié)的工作歷練和對個人成長至關(guān)重要的工作經(jīng)歷，如管理團(tuán)隊、新市場開拓、業(yè)務(wù)損益等。
? ? ? ? ? ? 第三章 人才盤點中的領(lǐng)導(dǎo)力
對于領(lǐng)導(dǎo)者的甄選和培養(yǎng)，離不開組織機(jī)制和環(huán)境。對于領(lǐng)導(dǎo)力的含義，領(lǐng)導(dǎo)力大師沃倫本尼斯有兩個著名的論斷：第一，領(lǐng)導(dǎo)力不是一系列天生的特質(zhì)，而是持續(xù)一生的自我探索的結(jié)果；第二，真正的領(lǐng)導(dǎo)者不是天生的，而是后天造就的。
A、塑造領(lǐng)導(dǎo)者
本尼斯認(rèn)為人人都有領(lǐng)導(dǎo)力，但并不是人人都會成為領(lǐng)導(dǎo)者。對于領(lǐng)導(dǎo)者的認(rèn)知，以下幾個方面需要我們深入地理解和掌握：領(lǐng)導(dǎo)動機(jī)、品格、思維和人際能力。
1、領(lǐng)導(dǎo)者動機(jī)
成就動機(jī)和權(quán)力動機(jī)時個人深層次蘊含的能量。每個人都有成就動機(jī)和權(quán)力動機(jī)，但是每個人的水平高低不一樣。成就動機(jī)影響一個人是否有夢想，是否能成就一番事業(yè)。高成就動機(jī)的人能夠吃苦耐勞、堅韌不拔，喜歡競爭。權(quán)力動機(jī)的根本內(nèi)涵是“支配和控制他人行為”愿望的強(qiáng)烈程度，它是產(chǎn)生領(lǐng)導(dǎo)力的基礎(chǔ)。高權(quán)力動機(jī)的人能夠從控制和影響他人的過程中得到自我實現(xiàn)。對于高層管理者而言，需要重點考察的是“能否駕馭自己的成就動機(jī)和權(quán)力動機(jī)”。還有一種重要的領(lǐng)導(dǎo)動機(jī)是親和動機(jī)，是對與他人建立情感關(guān)系的關(guān)注。親和動機(jī)越高，越在乎與他人的情感關(guān)系，親和動機(jī)驅(qū)使個人關(guān)心、關(guān)注與他人之間的關(guān)系。但對于高層職位而言，較低的親和動機(jī)對建設(shè)組織是非常必要的。
2、品格
品格是產(chǎn)生領(lǐng)導(dǎo)力的基礎(chǔ)。從人才角度看，中基層職位主要考察真誠、厚道；高層職位主要考察贏取信任和道德水平。
只有心胸開闊、不“以自我為中心”的人，才有可能贏取他人的信任。做到這一點，需要具備以下幾個方面的特征：（1）信任。（2）胸懷或格局。（3）人際能力。在進(jìn)行高管職位盤點時，需要考察道德水平。
3、思維
一個人的思維水平直接影響其工作績效和取得的成就大小。從人才選拔和發(fā)展的角度看，更傾向于把思維分為以下三種：分析思維、歸納思維或概念思維、戰(zhàn)略思維。
分析思維是最常見的一種思維形式，因果推理、找出背后的原因等都是分析思維。概念思維是歸納總結(jié)、洞察趨勢和規(guī)律的一種思維形式。不管是對商業(yè)機(jī)會的敏銳性，還是對關(guān)鍵問題的判斷力，以及對未來的前瞻性，都是中高層職位管理者的關(guān)鍵能力。思維品質(zhì)是進(jìn)行分析思維和歸納思維時的反應(yīng)速度和效果。從軍事角度看，戰(zhàn)略思維主要體現(xiàn)在思考能力和決策能力兩大方面。首先，在進(jìn)行戰(zhàn)略決策之前必須以“知己知彼”為前提。一個人對自我優(yōu)劣勢的分析，對市場和競爭對手的視察，以及個人的視野是評價戰(zhàn)略思維水平的基礎(chǔ)。其次，凡是戰(zhàn)略思維，必須有“目標(biāo)去”。戰(zhàn)略思維模式也就是“目標(biāo)-手段思維”。再次，戰(zhàn)略決策的思考過程。從人才評價的角度看，評估一個人的戰(zhàn)略決斷力的因素有：對環(huán)境和商機(jī)的敏銳性、考慮問題的全面性、分析問題的深度、洞察規(guī)律和趨勢的準(zhǔn)確性。最后，制訂正確的戰(zhàn)略計劃。好的戰(zhàn)略計劃要順勢而為。從人才盤點的角度重點評價：重點分明，有所為有所不為；順勢而為、審時度勢的應(yīng)變能力。
綜上所述，戰(zhàn)略思維是以分析思維、歸納思維或概念思維為基礎(chǔ)的綜合思維形式，涵蓋了眾多思維模式，如目標(biāo)-手段思維模式、由外而內(nèi)思維模式、知己知彼思維模式、順勢而為思維模式等。戰(zhàn)略思維必須通過實踐和經(jīng)驗的總結(jié)而獲得，紙上談兵是不可能獲得戰(zhàn)略思維能力的。
4、人際能力
從人才盤點和測評的角度重點考察的人際能力項有：情緒的自我意識、同理心和洞悉人性。
情緒的自我意識是人際能力的基礎(chǔ)，它在調(diào)節(jié)和激發(fā)他人思維、情感與行為中扮演著重要角色。情緒的自我意識包括兩個方面含義：第一是對自己情緒的認(rèn)識，第二是能夠意識到自己的言行舉止給他人情緒帶來的影響。
同理心是理解他人感受的能力，是同情心的前提。首先是換位思考，其次是理解對方的談話內(nèi)容和體會對方的情緒。尊重和注意傾聽他人是展現(xiàn)同理心的前提。
在進(jìn)行人才盤點時，我們發(fā)現(xiàn)管理者的識人水平與其領(lǐng)導(dǎo)力水平直接相關(guān)。善于洞悉人性的管理者會常年花時間思考人的問題。
B、成為領(lǐng)導(dǎo)者
沃倫本尼斯曾說過：“人人都有領(lǐng)導(dǎo)力，但我并不認(rèn)為人人都會成為領(lǐng)導(dǎo)者，尤其是在如今這種令人迷惑，而且往往充滿對抗的環(huán)境中，大多數(shù)人僅僅是環(huán)境的產(chǎn)物，他們沒有改變自己、挖掘自身潛力的意愿。”事實上，研究如何成為領(lǐng)導(dǎo)者、什么樣的人能夠快速成長為領(lǐng)導(dǎo)者，比研究領(lǐng)導(dǎo)者的特質(zhì)更重要。
首先，成為領(lǐng)導(dǎo)者必須經(jīng)歷一系列的“困境”，這是成為領(lǐng)導(dǎo)者的前提。一系列的困境可以考驗一個人的優(yōu)點和缺點，并揭示一個人新的優(yōu)點和缺點，也使人在此過程中不斷進(jìn)化。其次，影響成為領(lǐng)導(dǎo)者的四個關(guān)鍵因素為：認(rèn)知自己；對于自己經(jīng)歷過的失敗或成功，從自己身上找原因；不怕失?。粡慕?jīng)歷中反思。
C、構(gòu)建組織領(lǐng)導(dǎo)力
對于企業(yè)而言，制訂戰(zhàn)略方向性的轉(zhuǎn)變并不難，難在企業(yè)的管理能力、流程和系統(tǒng)以及員工思維方式的轉(zhuǎn)變，即組織能力的轉(zhuǎn)型和升級是最為關(guān)鍵的挑戰(zhàn)。實施組織轉(zhuǎn)型或建立支持業(yè)務(wù)戰(zhàn)略落地的強(qiáng)有力組織，主要有以下動作：（1）洞察“未來企業(yè)”需要具備的重要組織能力，并建立能力模型；（2）通過“人才盤點”的方式，推動組織變革和文化變革；（3）進(jìn)行組織能力和人才的培養(yǎng)，逐步消除變革的“鴻溝”。
中國經(jīng)濟(jì)發(fā)展方式和管理方式正在發(fā)生轉(zhuǎn)變，主要體現(xiàn)在：價值創(chuàng)造的基本方式轉(zhuǎn)型和管理理念的轉(zhuǎn)型。我們能發(fā)現(xiàn)中國企業(yè)的“未來成功特質(zhì)”主要圍繞“創(chuàng)新和變革”展開，主要有：讓創(chuàng)新超越客戶的想象，業(yè)務(wù)和產(chǎn)品創(chuàng)新，渴求變革，領(lǐng)導(dǎo)者對員工的真誠和尊重。
1、價值創(chuàng)造方式的轉(zhuǎn)型，帶給領(lǐng)導(dǎo)力的挑戰(zhàn)是用戶導(dǎo)向和創(chuàng)新將是中國企業(yè)未來成功的重要組織能力。
2、管理理念的轉(zhuǎn)型，從“可復(fù)制的同質(zhì)性個體”向“肯定員工自我價值”轉(zhuǎn)型。
3、構(gòu)建領(lǐng)導(dǎo)力模型，主要由三部分構(gòu)成：通用領(lǐng)導(dǎo)力模型、企業(yè)個性化的價值觀要求、通用管理技能。通用領(lǐng)導(dǎo)力模型主要包含五條標(biāo)準(zhǔn)：戰(zhàn)略思維、追求卓越、勇于擔(dān)當(dāng)、與人為善、團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)。
? ? 第四章 測評技術(shù)在人才盤點中的應(yīng)用
測評工作在人才盤點中被廣泛應(yīng)用。
A、行為面試技術(shù)
行為面試有兩種基本理論，一種是行為事件面試技術(shù)（BEI），一種是案例面試或情景面試。行為事件面試技術(shù)主要包括兩種類型：一種是基于行為學(xué)派的STAR技術(shù)，一種是基于認(rèn)知學(xué)派的FACT技術(shù)。
相比STAR技術(shù)，F(xiàn)ACT技術(shù)會探詢行為背后的原因和感受，探詢的難度更大一些，但獲得的信息更多一些。
在應(yīng)用FACT技術(shù)探尋具體行為時，注意區(qū)分事實和掩飾，所有講述的觀點必須在具體的情景下，空談理論或“背誦”觀點都不能作為評價的依據(jù)。針對管理業(yè)務(wù)和團(tuán)隊的情景面試，可以圍繞現(xiàn)狀分析、目標(biāo)設(shè)定、差距分析以及行動策略進(jìn)行提問。
B、心理測驗技術(shù)
從心理測驗的種類上看，主要包括認(rèn)知能力和個性測驗。常見的認(rèn)知能力包括圖形推理、語言認(rèn)知、數(shù)字推理和情景測試題等。個性測驗包括兩大類，一類是類型學(xué)測驗，如MBTI、PDP、DISC、九型人格以及學(xué)習(xí)風(fēng)格等測驗，另一類是特質(zhì)類測驗，如OPQ、16pf、Hogan、動機(jī)測驗和CPI等。
1、動機(jī)測驗：測評方法通常以看圖講故事的方式進(jìn)行。
2、CPI測驗：包含39項個性特質(zhì)，按照其影響對象的不同分為思維、人際和意志三大類。CPI測驗的基本原理是，測量每個人對39項特質(zhì)的使用熟練程度，按照“用進(jìn)廢退”原則，使用頻繁的特質(zhì)則為個人的相對優(yōu)勢。
3、WPD測驗：針對工作場景下的負(fù)面特質(zhì)測驗，主要應(yīng)用于高層職位人員盤點。WPD總結(jié)了13項導(dǎo)致職業(yè)發(fā)展脫軌的負(fù)面人格特質(zhì)，可分為三個類別：大寫的我、小寫的我、疏遠(yuǎn)的我。
C、問卷調(diào)研技術(shù)
1、360評估
實施360評估反饋的關(guān)鍵是確保評估結(jié)果的有效性和關(guān)鍵性，其中的關(guān)鍵技術(shù)是：
a、題目設(shè)計與調(diào)研實施（具體性、表現(xiàn)性、代表性MECE、適用性、清晰性）；b、常模參照技術(shù)；c、評估報告的解讀與應(yīng)用（只做參考）
2、員工敬業(yè)度調(diào)研
（1）蓋洛普Q12員工敬業(yè)度（a.我知道公司對我的工作要求。b.我有做好我的工作所需要的材料和設(shè)備。c.在工作中我每天都有機(jī)會做我最擅長的事。d.在過去的七天里，我因工作出色而受到表揚。e.我覺得我的主管或同事關(guān)心我的個人情況。f.工作單位有人鼓勵我的發(fā)展。g.在工作中，我覺得我的意見受到重視。h.公司的使命目標(biāo)使我覺得我的工作很重要。i.我的同事致力于高質(zhì)量的工作。j.我在工作單位有一個最要好的朋友。k.在過去的六個月內(nèi)工作單位有人和我談及我的進(jìn)步。l.過去一年里我在工作中有機(jī)會學(xué)習(xí)和成長。
(2)團(tuán)隊氛圍調(diào)研
積極的團(tuán)隊氛圍會鼓勵和促進(jìn)員工努力工作，而消極的團(tuán)隊氛圍會打擊員工的主動性。具有戰(zhàn)斗力、志氣高昂的團(tuán)隊具有以下特點：明確性、績效導(dǎo)向、責(zé)任性、激勵性、發(fā)展性、團(tuán)隊承諾。
3、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格調(diào)研
在人才盤點中，領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格調(diào)研是對領(lǐng)導(dǎo)力水平高低的有效測量，尤其是創(chuàng)新型組織或處于變革時期的組織的人才盤點。根據(jù)對生產(chǎn)的關(guān)心、對人的關(guān)心以及管理理念的不同，把領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格分為六種類型：指令型、領(lǐng)跑型、親和型、民主型、愿景型和教練型。
D、情景模擬技術(shù)
1、無領(lǐng)導(dǎo)小組討論：建議以思維能力、影響他人能力為目標(biāo)，進(jìn)行聚焦評價。在設(shè)計題目時，要以解決具體業(yè)務(wù)問題為主題。
2、角色扮演：設(shè)計一系列尖銳的人際矛盾與人際沖突，進(jìn)入角色處理問題和矛盾。
3、案例分析。
? ? ? ? 第五章 人才盤點的運營體系
一、人才盤點的四種模式
二、盤點運營成功的關(guān)鍵
1、推進(jìn)人才盤點流程的第一責(zé)任人是業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人，不是HR。HR只是方法和工具的提供者與促導(dǎo)者。
2、不管是對組織結(jié)構(gòu)的盤點決策，還是對關(guān)鍵崗位人才的盤點決策，始終把公司的利益放在第一位，而不是部門的利益。
3、人才盤點是一項選擇，需要做減法。
HR作為人才盤點工作的主要推動者、監(jiān)督者和理念宣貫者，工作中必須把握三個核心問題：a.塑造客觀公正的氛圍。b.統(tǒng)一人才觀和用人文化建設(shè)。c.賦能管理者。
三、人才盤點操作流程
人才盤點的一個完整流程共分為三個階段進(jìn)行：a.準(zhǔn)備階段，包括對人才盤點的整體規(guī)劃和時間安排，人才盤點資料的設(shè)計和準(zhǔn)備；b.召開人才盤點會；c.后期結(jié)果跟進(jìn)。
（一）準(zhǔn)備人才盤點
1、確認(rèn)評價標(biāo)準(zhǔn)并收集評價結(jié)果。
2、設(shè)計一套簡單有效的盤點流程和工具用于盤點會。
3、溝通說明會。
4、指導(dǎo)各部門或分子公司填寫表格和準(zhǔn)備資料。
準(zhǔn)備工作一：召開溝通說明會（目標(biāo)、長短期、角色、時間、結(jié)果、項目進(jìn)度）
準(zhǔn)備工作二：填寫員工發(fā)展檔案（個人基本信息、上級對下級的評價（能力、業(yè)績、潛力、九宮格位置、優(yōu)劣勢及待發(fā)展項、其他如離職、調(diào)動等）、個人發(fā)展計劃）
準(zhǔn)備工作三：提前思考崗位繼任計劃（把高潛力人才作為首選的繼任者候選人，考慮繼任周期，考慮未來組織戰(zhàn)略發(fā)展的需要，構(gòu)建整個組織的繼任計劃圖）。
驅(qū)動中國企業(yè)家領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的主要有七項關(guān)鍵經(jīng)歷：扭轉(zhuǎn)局面、錯誤和失敗、職位擴(kuò)展和升職、新任務(wù)、早期經(jīng)歷、組織變革、典范人物。缺乏必要的工作經(jīng)驗類型更容易阻礙高潛力的員工獲得相應(yīng)職位的晉升。
準(zhǔn)備工作四：對組織的整體情況進(jìn)行盤點
組織盤點是根據(jù)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略核查現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)，組織效率，發(fā)現(xiàn)組織中的關(guān)鍵問題，為未來所期望的組織結(jié)構(gòu)制定行動計劃。對組織結(jié)構(gòu)的盤點本質(zhì)上是實現(xiàn)從“戰(zhàn)略”到“組織能力”的分解（職責(zé)分工、人效、關(guān)鍵崗位能力要求與現(xiàn)狀、業(yè)績、競爭力、效率、氛圍、人才梯隊）
準(zhǔn)備工作五：制訂改善的行動計劃（6-12個月，SMART）
準(zhǔn)備工作六：管理者完成所有匯報材料的撰寫
（二）開好人才盤點會
1、會議日程，制訂會議時間表及組織會議并促進(jìn)會議的召開。常見議題有上一年度人才盤點行動計劃完成情況、目前組織結(jié)構(gòu)以及調(diào)整規(guī)劃、重點關(guān)鍵崗位人才盤點、繼任者計劃、高潛力員工盤點及個人發(fā)展計劃、預(yù)計未來新增關(guān)鍵崗位需求、未來組織和人員調(diào)整計劃。
2、會議原則，客觀、開放、傾聽、保密、高效，重點在能力、業(yè)績和行為方面，而非個性和態(tài)度方面。
3、會議促動，自信，澄清議程和原則，提出挑戰(zhàn)性問題，控制進(jìn)度，保證評價達(dá)成一致，舉例，記錄并跟進(jìn)會議結(jié)果。
（三）人才盤點的后續(xù)跟進(jìn)
1、協(xié)助部門負(fù)責(zé)人修訂行動計劃
2、盤點結(jié)果反饋
3、協(xié)助部門負(fù)責(zé)人制訂高潛力人才的個人發(fā)展計劃：制定發(fā)展目標(biāo)，明確行動類型，確定發(fā)展行動（721）。
（四）盤點結(jié)果的進(jìn)一步應(yīng)用
選拔配置、績效管理、薪酬激勵、人才規(guī)劃、培訓(xùn)發(fā)展、職業(yè)規(guī)劃。
（五）盤點效果的跟蹤與評估
? ? ? ? ? ? ? ? 第六章 培養(yǎng)杰出繼任者
（一）有效識別需求
1、基層管理者的角色主要是任務(wù)管理或戰(zhàn)術(shù)執(zhí)行；中層管理者主要扮演戰(zhàn)略執(zhí)行的角色，他們的工作重點在于各項政策在本地的應(yīng)用—把職能部門的政策轉(zhuǎn)變?yōu)樾袆?。高層管理者主要扮演?zhàn)略整合與戰(zhàn)略制定的角色。
2、正職與副職
3、前端與后端：對領(lǐng)導(dǎo)角色的準(zhǔn)確認(rèn)知是成為優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者必須完成的修煉。領(lǐng)導(dǎo)過程與領(lǐng)導(dǎo)結(jié)果之間的互動，則能夠強(qiáng)化對角色的正確認(rèn)知。幫助管理者加速建立這個循環(huán)，是培養(yǎng)管理者的基本出發(fā)點，也是領(lǐng)導(dǎo)者培養(yǎng)的根本需求。
管理者在一個崗位上的發(fā)展劃分為三個階段：新任期、在崗期和提升期。在新任期，管理者需要快速“轉(zhuǎn)身”；在在崗期，要培養(yǎng)他們更加熟練地應(yīng)用復(fù)雜的管理技能；在提升期，需要設(shè)計具有挑戰(zhàn)性的項目來考察、培養(yǎng)他們對未來更高崗位的適應(yīng)能力。
（二）推動領(lǐng)導(dǎo)行為轉(zhuǎn)變
1、時間：領(lǐng)導(dǎo)者行為改變是一個長期的過程（認(rèn)清改變的對象；了解大腦的工作方式）
2、模式：讓領(lǐng)導(dǎo)者行為轉(zhuǎn)變的組織視角（觸發(fā)意識、提升技能、持續(xù)推動）
準(zhǔn)確認(rèn)知自我是改變自己領(lǐng)導(dǎo)行為的基礎(chǔ)。要為領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)行自我洞察提供土壤，要推動領(lǐng)導(dǎo)者尋求自我評價和他人評價之間的差異并深刻反思，尋找真實原因并制訂改進(jìn)方案。
（三）在崗位實踐中發(fā)展
成年人最有效的學(xué)習(xí)方式就是實踐。
讓員工在崗位上參與發(fā)展型任務(wù)是保持員工持續(xù)成長的有效手段。
設(shè)計輪崗方案：1.目標(biāo) 2.原則3.模式（挑戰(zhàn)，評估，支持）。
組織要培養(yǎng)輪崗文化，建立輪崗的制度保證，建立一套完備的知識管理系統(tǒng)和信息系統(tǒng)。
（四）在與他人互動中發(fā)展
提供有效反饋和接受糾正性反饋。
教練輔導(dǎo)的步驟：1、前期準(zhǔn)備（是否有動力接受輔導(dǎo)）2、技能和績效的初步討論3、持續(xù)跟進(jìn)
（五）在學(xué)習(xí)活動中發(fā)展
構(gòu)建優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)力學(xué)習(xí)地圖需要完成以下三個方面的工作：
1、識別管理者的發(fā)展需求
2、設(shè)計適合成人學(xué)習(xí)的混合式培養(yǎng)項目
3、與人才管理體系緊密聯(lián)系
第二部分 最佳實踐
1、GE：Session C
2、聯(lián)想：OHRP
3、長安汽車：述能會
4、強(qiáng)生：以終為始的人才盤點
5、IBM的人才盤點
