? ? ? ? 這是19年讀書計劃的第12本書。
其實年前就看過這本書的一部分。但因年前并沒有養(yǎng)成把一本書看完的習慣，所以和其他書一樣，這本書也是只看了開頭，并沒有完結。正好趁本次旅行，在各種路上讀完它。本書由機械工業(yè)出版社出版，2018年9月第2版，紙質尚可，綜評四星，建議一讀。本書共兩大部分，理論+實踐。
推薦序：
鄭曉明，人力資源管理4.0時代:1.0人事管理，2.0人崗匹配，3.0人才管理，4.0數(shù)據(jù)智能。
康至軍，要想打贏人才經營戰(zhàn)，需要雙管齊下。除了創(chuàng)新激勵機制之外，還有一個非常重要的杠杠：既然人才是最稀缺的“資產”，就要以運營思維，重塑/升級人力資源管理。人才盤點的目的并不是給員工“貼標簽”，而是從業(yè)務和戰(zhàn)略出發(fā)，盤點組織、崗位和關鍵人才，并通過系統(tǒng)的措施提升人才管理對戰(zhàn)略執(zhí)行的支持度。
前言：
之所以用人才盤點這個話題作為人才管理體系的切入點，是因為人才盤點是整個人才管理體系中的連接器和驅動輪。一方面，人才盤點在流程和技術上能夠有效地識別人才，使選拔、使用、培養(yǎng)人才的效率得到提升，讓人才管理的各個模塊得到很好的銜接。另一方面，人才盤點以管理團隊面對面交流的形式，統(tǒng)一對人才的看法，對文化的理解，甚至對組織戰(zhàn)略的認知，在此基礎上，人才盤點能有效驅動人才管理各項工作的進行。企業(yè)在人才盤點時常常出現(xiàn)以下三方面的問題：
1、如何更準確地評價人才。（主客觀評價的平衡？對人才標準的統(tǒng)一認知？）
2、人才盤點結束之后，對結果的應用也是難點之一。
3、如何通過人才盤點推動組織的變革。
? ? ? ? ? ? ? ? ? 第一部分 理論體系
? ? ? ? ? 第一章 人才盤點創(chuàng)造競爭優(yōu)勢
人才盤點要解決的關鍵問題：1、人才盤點與組織戰(zhàn)略的一致性（市場洞察、戰(zhàn)略目標、創(chuàng)新焦點、業(yè)務模式）。2、人崗匹配問題（用對人是人才盤點的核心問題）。3、戰(zhàn)略性崗位的繼任計劃（經驗、專業(yè)知識以及角色轉型需要的時間）。
人才盤點的成功因素：1、清晰的業(yè)務策略（人才和組織的標準需要隨著戰(zhàn)略目標的變化而持續(xù)調整）2、開放的組織文化（組織開放性的高低，在很大程度上決定了推行人才盤點的時機）3、高層的投入與承諾（建立人才盤點體系的第一責任人一定是CEO）4、人力資源的整合（人才盤點體系與人力資源其他模塊的整合；人力資源與業(yè)務的整合；人力資源自身能力的整合）。
? ? ? ? ? 第二章 人才盤點的四重門
人才盤點是對組織和人才進行系統(tǒng)管理的一種流程。在此過程中，對組織架構、人員配比、人才績效、關鍵崗位的繼任計劃、關鍵人才發(fā)展、關鍵崗位的招聘以及關鍵人才的晉升和激勵進行深入討論，并制訂詳細的組織行動計劃，確保組織有正確的結構和出色的人才，以落實業(yè)務戰(zhàn)略，實現(xiàn)可持續(xù)成長。
根據(jù)組織與人才盤點的框架，人才規(guī)劃、內部人才測評與選拔、外部人才招聘、人才培養(yǎng)、人才晉升與激勵等環(huán)節(jié)不是相對獨立的，而是有機整合在一起。一般企業(yè)的做法是，先選拔管理者，然后進行培養(yǎng)或培訓，而根據(jù)組織與人才盤點的系統(tǒng)流程，則是先甄選，再培養(yǎng)，最后提拔。
組織與人才盤點的目標是預測、發(fā)展、保留并且部署適合的、具備組織所需領導能力的領導人員（“供給”）來滿足企業(yè)業(yè)務成長對領導人才的需求（“需求”）。具體而言，需要解決以下四個問題：
1、要滿足支撐企業(yè)短期、中期、長期的業(yè)務發(fā)展，需要什么樣的領導力和領導人才儲備？
2、要滿足不同業(yè)務部門實現(xiàn)其業(yè)務增長目標所需要的領導人才，供需差距如何？
3、如何加快識別高潛力人才，以及如何凸顯對高潛力人才的重視？
4、如何加速領導人才的發(fā)展，并且拓寬他們的視野，增加他們的經驗，提升他們的領導力？
系統(tǒng)解決以上四個問題，需要突破組織與人才盤點的四重門：戰(zhàn)略洞察、組織設計與組織盤點、關鍵崗位人崗匹配以及人才地圖，旨在提升核心管理團隊的戰(zhàn)略執(zhí)行力。
A、戰(zhàn)略洞察：
戰(zhàn)略洞察是戰(zhàn)略執(zhí)行的第一步，也是進行人才盤點的前提。
對于企業(yè)本身而言，每隔兩三年就會做出業(yè)務轉型的戰(zhàn)略決策，比如進入新的市場、業(yè)務拆分、引入新的產品線等。作為企業(yè)的中高層領導，能否做出戰(zhàn)略洞察，對于業(yè)務轉型能否成功至關重要。
戰(zhàn)略執(zhí)行的常見問題有兩個：第一，戰(zhàn)略已經轉變，而組織架構、人員配置和核心崗位人員的思維模式沒有轉變，導致戰(zhàn)略轉型失??；第二，戰(zhàn)略轉型的方向與內部的核心業(yè)務流程方向不一致，導致戰(zhàn)略轉型失敗。這兩大問題的解決與每位中高層管理者息息相關。
戰(zhàn)略洞察的著眼點是差距分析，并從四個方面進行洞察和進行戰(zhàn)略一致性思考：市場分析、洞悉戰(zhàn)略目標、思考增長策略和進行業(yè)務模式設計。
戰(zhàn)略思維是由不滿意激發(fā)的，正如前文所述，而不滿意是對現(xiàn)狀和期望業(yè)績的一種感知。通常而言，存在兩種差距：一種是業(yè)績差距，是經營結果和期望值之間的差距，通常是一種量化的陳述。對于業(yè)績差距，很多企業(yè)習慣于自上而下的目標分解，中高層管理更多的是“被動接受”或“討價還價式接受”，而沒有開動每位中高層管理者的大腦，讓他們自己去思考怎么做。另一種差距是機會差距，是現(xiàn)有經營結果和新的業(yè)務模式設計所能帶來的經營結果之間的差距，也是一種量化的評估。業(yè)績差距可以通過高效進行填補，不需要組織變革或業(yè)務模塊的改變，而填補機會差距則需要進行組織變革和新的業(yè)務模式設計。
填補差距的路徑只有一個：增長。增長是一種理念，持增長理念的管理者會不斷拓展自己的視野，充分發(fā)揮自己的想象力，在面對未來的不確定時勇于擔當。沒有增長理念的管理者心里只想著如何完成公司下達的目標，而且謹慎從事，害怕承擔風險。不管經濟形式處于衰退還是上升時期，增長一直是企業(yè)的主旋律，根本就沒有成熟的行業(yè)，也不存在沒有任何增長空間的市場。增長的標準是有價值的增長，而不是沒有價值的“壞增長”。有價值的增長是盈利的、可持續(xù)的增長。對于企業(yè)中高層管理者，不管是前端經營類管理者還是后端職能類管理者，都應該掌握凈利潤率和資產周轉率的各個構成成分，同時掌握其成分之間是如何相互作用的。從客戶需求、產品設計和研發(fā)、營銷組合、客戶服務，到制造技術與管理、資產配置、金融運作等細節(jié)，都屬于經營的常識性知識，只有掌握這些知識才能對戰(zhàn)略進行洞察。
1、由外而內的市場分析：終端消費者—市場和渠道—公司的產品和服務
2、洞悉戰(zhàn)略目標：愿景、長期戰(zhàn)略目標、近期戰(zhàn)略目標
3、思考業(yè)務增長策略：核心業(yè)務、成長業(yè)務和種子業(yè)務。要吃著碗里的，炒著鍋里的，種著地里的。
4、業(yè)務模式設計：業(yè)務模式即打法是生意最為關鍵的一步，首先是行業(yè)和客戶的選擇（小米：螞蟻市場），其次也是最為關鍵的一步，確定產品的價值主張，包括目標客戶的價值需求和產品的獨特賣點。再次是生意的展開：價值獲取，即產品的產量、市場布局和營業(yè)收入的規(guī)劃。最后是確定銷售模式，主要涉及與哪些合作伙伴合作，采取什么樣的銷售模式。在設計業(yè)務模式時，還有其他一些因素要考慮。例如，如何保護利潤，如何持續(xù)快速響應客戶的需求，以及還有哪些潛在風險，還有哪些不確定性，這都需要經營者始終保持全面視角和商業(yè)的敏感性。
B、組織設計與組織盤點
能否有效地執(zhí)行公司戰(zhàn)略，組織設計、組織盤點與優(yōu)化起到了關鍵作用，同時為后續(xù)的人崗匹配和人才盤點奠定基礎。
1、組織設計：組織結構由管理體系和流程構成，展示了資源和權力如何在組織中分配和授權、如何行權與問責、組織結構還展示了組織的決策流程和協(xié)作機制，以及組織的信息和知識管理。
組織結構服從于商業(yè)戰(zhàn)略，這是設計和優(yōu)化組織結構的第一原則。
組織結構隨著戰(zhàn)略的發(fā)展而變動。組織結構的職位層級設計以提升運營效率為原則。
對于組織結構的職位層級設計，首先要明確高管職位體系的設計。一般而言，超大型集團企業(yè)的高管職位分為四層：CEO、SVP、VP、AVP。對于中基層職位，一般企業(yè)設置三級：經理、高級經理、總監(jiān)。
對組織內每一個關鍵崗位的設計，都需要關注其控制跨度或管理幅度、責任跨度、影響跨度和支持跨度。
總而言之，在進行組織設計時，需重點關注以下五個方面的因素。
（1）戰(zhàn)略決定組織設計，組織設計必須能夠促進組織目標的實現(xiàn)。
（2）管理者的精力是有限的，在進行組織設計時，必須把管理者的精力作為稀缺資源，投入到真正重要的工作上。
（3）對組織做出調整時，需要充分考慮組織內部人員的能力、政治關系、文化氛圍等實際情況。
（4）對于組織內部的每一個關鍵崗位，都需要關注其控制跨度、責任跨度、影響跨度和支持跨度。
（5）進行組織設計時，必須考慮組織整體的管控關系與平衡。
2、組織盤點：進行組織盤點的主要目的是掃除組織戰(zhàn)略落地的組織障礙。組織障礙分為兩類：“硬”組織障礙和“軟”組織障礙。常見的“硬”組織障礙是：a、關鍵崗位的設計過于復雜，組織結構和關鍵崗位的設置不是基于戰(zhàn)略需要，而是因人設置。b、資源分配不合理，與戰(zhàn)略重點不一致。c、缺乏戰(zhàn)略遠見，存在過時的組織流程，且看不到業(yè)務在公司價值鏈中的戰(zhàn)略意義。常見的“軟”組織障礙是組織中不健康的文化。（官僚主義、內部矛盾、緊張氛圍、離職率較高、過于業(yè)績導向等）
人才盤點首先要對組織結構進行盤點。先展現(xiàn)當前的組織結構（匯報關系、關鍵崗位職責和角色定義、下屬人數(shù)、編制等）。
接下來需要對組織結構存在的問題和障礙進行一一盤點，并找出根本原因。
或者對組織的運營效率和組織發(fā)展的各個方面進行盤點。
C、關鍵崗位人崗匹配
崗位標準是人才盤點的核心部分，是把組織和崗位要求與人的素質能力水平進行匹配的過程。在進行人崗匹配時，切忌根據(jù)業(yè)績表現(xiàn)直接做出對人的判斷。另外，也要切忌暈輪現(xiàn)象。
D、人才地圖
人才地圖是以未來發(fā)展為導向，對現(xiàn)有人才的一種綜合規(guī)劃。繪制人才地圖最核心的指標是：發(fā)展?jié)摿?/b>。影響潛力的因素很多，主要參考因素有：業(yè)績、素質、專業(yè)能力、潛力因子、敬業(yè)度及其他阻礙因素等。
業(yè)績是所有因素中對潛力預測最為重要的因素之一。專業(yè)能力是預測潛力的基礎，也是建立個人影響力或領導力的基礎。潛力因子常用的有三個：思維敏銳度、人際敏銳度、內部驅動力。合作性對于發(fā)展?jié)摿Φ念A測至關重要。綜上，對于潛力的預測，專業(yè)能力是基礎，主要看潛力因子、合作性和敬業(yè)度。
用于人才盤點的常用工具是九宮格人才地圖（業(yè)績/潛力）和繼任計劃表。
在制定人才地圖時，為了進一步區(qū)分人才，有些公司提出了其他一些標準。比如通過評價離職風險，評價其敬業(yè)度；通過評價跨區(qū)域流動意愿，評價其發(fā)展自我的內部驅動力。為了避免有些領導采取和稀泥的人才評價態(tài)度，公司可以采取強制排序的方法區(qū)分人才。
制定人才地圖的目的是建立人才梯隊，并針對高潛力人才制訂具體發(fā)展計劃。繼任計劃一般最長安排三年左右的培養(yǎng)。到底需要多長時間的培養(yǎng)期，主要根據(jù)候選人關鍵經歷的缺失和需要哪些關鍵的角色轉型。角色轉型包括縱向和橫向?？v向角色轉型，比如從個人貢獻者向團隊管理者轉型，從團隊管理者向管理管理者轉型等；橫向角色轉型，主要指專業(yè)或跨職能的轉型。關鍵經歷包括價值鏈各個環(huán)節(jié)的工作歷練和對個人成長至關重要的工作經歷，如管理團隊、新市場開拓、業(yè)務損益等。
? ? ? ? ? ? 第三章 人才盤點中的領導力
對于領導者的甄選和培養(yǎng)，離不開組織機制和環(huán)境。對于領導力的含義，領導力大師沃倫本尼斯有兩個著名的論斷：第一，領導力不是一系列天生的特質，而是持續(xù)一生的自我探索的結果；第二，真正的領導者不是天生的，而是后天造就的。
A、塑造領導者
本尼斯認為人人都有領導力，但并不是人人都會成為領導者。對于領導者的認知，以下幾個方面需要我們深入地理解和掌握：領導動機、品格、思維和人際能力。
1、領導者動機
成就動機和權力動機時個人深層次蘊含的能量。每個人都有成就動機和權力動機，但是每個人的水平高低不一樣。成就動機影響一個人是否有夢想，是否能成就一番事業(yè)。高成就動機的人能夠吃苦耐勞、堅韌不拔，喜歡競爭。權力動機的根本內涵是“支配和控制他人行為”愿望的強烈程度，它是產生領導力的基礎。高權力動機的人能夠從控制和影響他人的過程中得到自我實現(xiàn)。對于高層管理者而言，需要重點考察的是“能否駕馭自己的成就動機和權力動機”。還有一種重要的領導動機是親和動機，是對與他人建立情感關系的關注。親和動機越高，越在乎與他人的情感關系，親和動機驅使個人關心、關注與他人之間的關系。但對于高層職位而言，較低的親和動機對建設組織是非常必要的。
2、品格
品格是產生領導力的基礎。從人才角度看，中基層職位主要考察真誠、厚道；高層職位主要考察贏取信任和道德水平。
只有心胸開闊、不“以自我為中心”的人，才有可能贏取他人的信任。做到這一點，需要具備以下幾個方面的特征：（1）信任。（2）胸懷或格局。（3）人際能力。在進行高管職位盤點時，需要考察道德水平。
3、思維
一個人的思維水平直接影響其工作績效和取得的成就大小。從人才選拔和發(fā)展的角度看，更傾向于把思維分為以下三種：分析思維、歸納思維或概念思維、戰(zhàn)略思維。
分析思維是最常見的一種思維形式，因果推理、找出背后的原因等都是分析思維。概念思維是歸納總結、洞察趨勢和規(guī)律的一種思維形式。不管是對商業(yè)機會的敏銳性，還是對關鍵問題的判斷力，以及對未來的前瞻性，都是中高層職位管理者的關鍵能力。思維品質是進行分析思維和歸納思維時的反應速度和效果。從軍事角度看，戰(zhàn)略思維主要體現(xiàn)在思考能力和決策能力兩大方面。首先，在進行戰(zhàn)略決策之前必須以“知己知彼”為前提。一個人對自我優(yōu)劣勢的分析，對市場和競爭對手的視察，以及個人的視野是評價戰(zhàn)略思維水平的基礎。其次，凡是戰(zhàn)略思維，必須有“目標去”。戰(zhàn)略思維模式也就是“目標-手段思維”。再次，戰(zhàn)略決策的思考過程。從人才評價的角度看，評估一個人的戰(zhàn)略決斷力的因素有：對環(huán)境和商機的敏銳性、考慮問題的全面性、分析問題的深度、洞察規(guī)律和趨勢的準確性。最后，制訂正確的戰(zhàn)略計劃。好的戰(zhàn)略計劃要順勢而為。從人才盤點的角度重點評價：重點分明，有所為有所不為；順勢而為、審時度勢的應變能力。
綜上所述，戰(zhàn)略思維是以分析思維、歸納思維或概念思維為基礎的綜合思維形式，涵蓋了眾多思維模式，如目標-手段思維模式、由外而內思維模式、知己知彼思維模式、順勢而為思維模式等。戰(zhàn)略思維必須通過實踐和經驗的總結而獲得，紙上談兵是不可能獲得戰(zhàn)略思維能力的。
4、人際能力
從人才盤點和測評的角度重點考察的人際能力項有：情緒的自我意識、同理心和洞悉人性。
情緒的自我意識是人際能力的基礎，它在調節(jié)和激發(fā)他人思維、情感與行為中扮演著重要角色。情緒的自我意識包括兩個方面含義：第一是對自己情緒的認識，第二是能夠意識到自己的言行舉止給他人情緒帶來的影響。
同理心是理解他人感受的能力，是同情心的前提。首先是換位思考，其次是理解對方的談話內容和體會對方的情緒。尊重和注意傾聽他人是展現(xiàn)同理心的前提。
在進行人才盤點時，我們發(fā)現(xiàn)管理者的識人水平與其領導力水平直接相關。善于洞悉人性的管理者會常年花時間思考人的問題。
B、成為領導者
沃倫本尼斯曾說過：“人人都有領導力，但我并不認為人人都會成為領導者，尤其是在如今這種令人迷惑，而且往往充滿對抗的環(huán)境中，大多數(shù)人僅僅是環(huán)境的產物，他們沒有改變自己、挖掘自身潛力的意愿?！笔聦嵣?，研究如何成為領導者、什么樣的人能夠快速成長為領導者，比研究領導者的特質更重要。
首先，成為領導者必須經歷一系列的“困境”，這是成為領導者的前提。一系列的困境可以考驗一個人的優(yōu)點和缺點，并揭示一個人新的優(yōu)點和缺點，也使人在此過程中不斷進化。其次，影響成為領導者的四個關鍵因素為：認知自己；對于自己經歷過的失敗或成功，從自己身上找原因；不怕失敗；從經歷中反思。
C、構建組織領導力
對于企業(yè)而言，制訂戰(zhàn)略方向性的轉變并不難，難在企業(yè)的管理能力、流程和系統(tǒng)以及員工思維方式的轉變，即組織能力的轉型和升級是最為關鍵的挑戰(zhàn)。實施組織轉型或建立支持業(yè)務戰(zhàn)略落地的強有力組織，主要有以下動作：（1）洞察“未來企業(yè)”需要具備的重要組織能力，并建立能力模型；（2）通過“人才盤點”的方式，推動組織變革和文化變革；（3）進行組織能力和人才的培養(yǎng)，逐步消除變革的“鴻溝”。
中國經濟發(fā)展方式和管理方式正在發(fā)生轉變，主要體現(xiàn)在：價值創(chuàng)造的基本方式轉型和管理理念的轉型。我們能發(fā)現(xiàn)中國企業(yè)的“未來成功特質”主要圍繞“創(chuàng)新和變革”展開，主要有：讓創(chuàng)新超越客戶的想象，業(yè)務和產品創(chuàng)新，渴求變革，領導者對員工的真誠和尊重。
1、價值創(chuàng)造方式的轉型，帶給領導力的挑戰(zhàn)是用戶導向和創(chuàng)新將是中國企業(yè)未來成功的重要組織能力。
2、管理理念的轉型，從“可復制的同質性個體”向“肯定員工自我價值”轉型。
3、構建領導力模型，主要由三部分構成：通用領導力模型、企業(yè)個性化的價值觀要求、通用管理技能。通用領導力模型主要包含五條標準：戰(zhàn)略思維、追求卓越、勇于擔當、與人為善、團隊領導。
? ? 第四章 測評技術在人才盤點中的應用
測評工作在人才盤點中被廣泛應用。
A、行為面試技術
行為面試有兩種基本理論，一種是行為事件面試技術（BEI），一種是案例面試或情景面試。行為事件面試技術主要包括兩種類型：一種是基于行為學派的STAR技術，一種是基于認知學派的FACT技術。
相比STAR技術，F(xiàn)ACT技術會探詢行為背后的原因和感受，探詢的難度更大一些，但獲得的信息更多一些。
在應用FACT技術探尋具體行為時，注意區(qū)分事實和掩飾，所有講述的觀點必須在具體的情景下，空談理論或“背誦”觀點都不能作為評價的依據(jù)。針對管理業(yè)務和團隊的情景面試，可以圍繞現(xiàn)狀分析、目標設定、差距分析以及行動策略進行提問。
B、心理測驗技術
從心理測驗的種類上看，主要包括認知能力和個性測驗。常見的認知能力包括圖形推理、語言認知、數(shù)字推理和情景測試題等。個性測驗包括兩大類，一類是類型學測驗，如MBTI、PDP、DISC、九型人格以及學習風格等測驗，另一類是特質類測驗，如OPQ、16pf、Hogan、動機測驗和CPI等。
1、動機測驗：測評方法通常以看圖講故事的方式進行。
2、CPI測驗：包含39項個性特質，按照其影響對象的不同分為思維、人際和意志三大類。CPI測驗的基本原理是，測量每個人對39項特質的使用熟練程度，按照“用進廢退”原則，使用頻繁的特質則為個人的相對優(yōu)勢。
3、WPD測驗：針對工作場景下的負面特質測驗，主要應用于高層職位人員盤點。WPD總結了13項導致職業(yè)發(fā)展脫軌的負面人格特質，可分為三個類別：大寫的我、小寫的我、疏遠的我。
C、問卷調研技術
1、360評估
實施360評估反饋的關鍵是確保評估結果的有效性和關鍵性，其中的關鍵技術是：
a、題目設計與調研實施（具體性、表現(xiàn)性、代表性MECE、適用性、清晰性）；b、常模參照技術；c、評估報告的解讀與應用（只做參考）
2、員工敬業(yè)度調研
（1）蓋洛普Q12員工敬業(yè)度（a.我知道公司對我的工作要求。b.我有做好我的工作所需要的材料和設備。c.在工作中我每天都有機會做我最擅長的事。d.在過去的七天里，我因工作出色而受到表揚。e.我覺得我的主管或同事關心我的個人情況。f.工作單位有人鼓勵我的發(fā)展。g.在工作中，我覺得我的意見受到重視。h.公司的使命目標使我覺得我的工作很重要。i.我的同事致力于高質量的工作。j.我在工作單位有一個最要好的朋友。k.在過去的六個月內工作單位有人和我談及我的進步。l.過去一年里我在工作中有機會學習和成長。
(2)團隊氛圍調研
積極的團隊氛圍會鼓勵和促進員工努力工作，而消極的團隊氛圍會打擊員工的主動性。具有戰(zhàn)斗力、志氣高昂的團隊具有以下特點：明確性、績效導向、責任性、激勵性、發(fā)展性、團隊承諾。
3、領導風格調研
在人才盤點中，領導風格調研是對領導力水平高低的有效測量，尤其是創(chuàng)新型組織或處于變革時期的組織的人才盤點。根據(jù)對生產的關心、對人的關心以及管理理念的不同，把領導風格分為六種類型：指令型、領跑型、親和型、民主型、愿景型和教練型。
D、情景模擬技術
1、無領導小組討論：建議以思維能力、影響他人能力為目標，進行聚焦評價。在設計題目時，要以解決具體業(yè)務問題為主題。
2、角色扮演：設計一系列尖銳的人際矛盾與人際沖突，進入角色處理問題和矛盾。
3、案例分析。
? ? ? ? 第五章 人才盤點的運營體系
一、人才盤點的四種模式
二、盤點運營成功的關鍵
1、推進人才盤點流程的第一責任人是業(yè)務負責人，不是HR。HR只是方法和工具的提供者與促導者。
2、不管是對組織結構的盤點決策，還是對關鍵崗位人才的盤點決策，始終把公司的利益放在第一位，而不是部門的利益。
3、人才盤點是一項選擇，需要做減法。
HR作為人才盤點工作的主要推動者、監(jiān)督者和理念宣貫者，工作中必須把握三個核心問題：a.塑造客觀公正的氛圍。b.統(tǒng)一人才觀和用人文化建設。c.賦能管理者。
三、人才盤點操作流程
人才盤點的一個完整流程共分為三個階段進行：a.準備階段，包括對人才盤點的整體規(guī)劃和時間安排，人才盤點資料的設計和準備；b.召開人才盤點會；c.后期結果跟進。
（一）準備人才盤點
1、確認評價標準并收集評價結果。
2、設計一套簡單有效的盤點流程和工具用于盤點會。
3、溝通說明會。
4、指導各部門或分子公司填寫表格和準備資料。
準備工作一：召開溝通說明會（目標、長短期、角色、時間、結果、項目進度）
準備工作二：填寫員工發(fā)展檔案（個人基本信息、上級對下級的評價（能力、業(yè)績、潛力、九宮格位置、優(yōu)劣勢及待發(fā)展項、其他如離職、調動等）、個人發(fā)展計劃）
準備工作三：提前思考崗位繼任計劃（把高潛力人才作為首選的繼任者候選人，考慮繼任周期，考慮未來組織戰(zhàn)略發(fā)展的需要，構建整個組織的繼任計劃圖）。
驅動中國企業(yè)家領導力發(fā)展的主要有七項關鍵經歷：扭轉局面、錯誤和失敗、職位擴展和升職、新任務、早期經歷、組織變革、典范人物。缺乏必要的工作經驗類型更容易阻礙高潛力的員工獲得相應職位的晉升。
準備工作四：對組織的整體情況進行盤點
組織盤點是根據(jù)業(yè)務戰(zhàn)略核查現(xiàn)有組織結構，組織效率，發(fā)現(xiàn)組織中的關鍵問題，為未來所期望的組織結構制定行動計劃。對組織結構的盤點本質上是實現(xiàn)從“戰(zhàn)略”到“組織能力”的分解（職責分工、人效、關鍵崗位能力要求與現(xiàn)狀、業(yè)績、競爭力、效率、氛圍、人才梯隊）
準備工作五：制訂改善的行動計劃（6-12個月，SMART）
準備工作六：管理者完成所有匯報材料的撰寫
（二）開好人才盤點會
1、會議日程，制訂會議時間表及組織會議并促進會議的召開。常見議題有上一年度人才盤點行動計劃完成情況、目前組織結構以及調整規(guī)劃、重點關鍵崗位人才盤點、繼任者計劃、高潛力員工盤點及個人發(fā)展計劃、預計未來新增關鍵崗位需求、未來組織和人員調整計劃。
2、會議原則，客觀、開放、傾聽、保密、高效，重點在能力、業(yè)績和行為方面，而非個性和態(tài)度方面。
3、會議促動，自信，澄清議程和原則，提出挑戰(zhàn)性問題，控制進度，保證評價達成一致，舉例，記錄并跟進會議結果。
（三）人才盤點的后續(xù)跟進
1、協(xié)助部門負責人修訂行動計劃
2、盤點結果反饋
3、協(xié)助部門負責人制訂高潛力人才的個人發(fā)展計劃：制定發(fā)展目標，明確行動類型，確定發(fā)展行動（721）。
（四）盤點結果的進一步應用
選拔配置、績效管理、薪酬激勵、人才規(guī)劃、培訓發(fā)展、職業(yè)規(guī)劃。
（五）盤點效果的跟蹤與評估
? ? ? ? ? ? ? ? 第六章 培養(yǎng)杰出繼任者
（一）有效識別需求
1、基層管理者的角色主要是任務管理或戰(zhàn)術執(zhí)行；中層管理者主要扮演戰(zhàn)略執(zhí)行的角色，他們的工作重點在于各項政策在本地的應用—把職能部門的政策轉變?yōu)樾袆?。高層管理者主要扮演?zhàn)略整合與戰(zhàn)略制定的角色。
2、正職與副職
3、前端與后端：對領導角色的準確認知是成為優(yōu)秀領導者必須完成的修煉。領導過程與領導結果之間的互動，則能夠強化對角色的正確認知。幫助管理者加速建立這個循環(huán)，是培養(yǎng)管理者的基本出發(fā)點，也是領導者培養(yǎng)的根本需求。
管理者在一個崗位上的發(fā)展劃分為三個階段：新任期、在崗期和提升期。在新任期，管理者需要快速“轉身”；在在崗期，要培養(yǎng)他們更加熟練地應用復雜的管理技能；在提升期，需要設計具有挑戰(zhàn)性的項目來考察、培養(yǎng)他們對未來更高崗位的適應能力。
（二）推動領導行為轉變
1、時間：領導者行為改變是一個長期的過程（認清改變的對象；了解大腦的工作方式）
2、模式：讓領導者行為轉變的組織視角（觸發(fā)意識、提升技能、持續(xù)推動）
準確認知自我是改變自己領導行為的基礎。要為領導者進行自我洞察提供土壤，要推動領導者尋求自我評價和他人評價之間的差異并深刻反思，尋找真實原因并制訂改進方案。
（三）在崗位實踐中發(fā)展
成年人最有效的學習方式就是實踐。
讓員工在崗位上參與發(fā)展型任務是保持員工持續(xù)成長的有效手段。
設計輪崗方案：1.目標 2.原則3.模式（挑戰(zhàn)，評估，支持）。
組織要培養(yǎng)輪崗文化，建立輪崗的制度保證，建立一套完備的知識管理系統(tǒng)和信息系統(tǒng)。
（四）在與他人互動中發(fā)展
提供有效反饋和接受糾正性反饋。
教練輔導的步驟：1、前期準備（是否有動力接受輔導）2、技能和績效的初步討論3、持續(xù)跟進
（五）在學習活動中發(fā)展
構建優(yōu)秀的領導力學習地圖需要完成以下三個方面的工作：
1、識別管理者的發(fā)展需求
2、設計適合成人學習的混合式培養(yǎng)項目
3、與人才管理體系緊密聯(lián)系
第二部分 最佳實踐
1、GE：Session C
2、聯(lián)想：OHRP
3、長安汽車：述能會
4、強生：以終為始的人才盤點
5、IBM的人才盤點
