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本文是top100 summit 2016主題演講的整理文稿，演講主體分三部分內(nèi)容：

2015年羅輯思維跨年演講說的“互聯(lián)網(wǎng)恐慌”，其根本原因是什么？

什么是傳統(tǒng)行業(yè)的最大痛點？

通過三個實際案例來講述傳統(tǒng)的研發(fā)團隊如何理解并獲得用戶思維。

01?“互聯(lián)網(wǎng)恐慌”的根本原因

互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)如今吸引了大量的資源和目光，讓傳統(tǒng)行業(yè)的企業(yè)顯得無所適從，感覺現(xiàn)在已經(jīng)完全是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的天下，傳統(tǒng)行業(yè)已經(jīng)日薄西山，正在“混吃等死”了。

但其實我們來看一組2015年的數(shù)據(jù)：

華為營收3950億，超過BAT總和

騰訊利潤288億

中國煙草總公司利潤1700多個億

中國工商銀行利潤2700多個億

中國移動利潤1000多個億

無論營收和利潤，BAT都不是最好的，甚至相差甚遠，但為什么還會到處彌漫著濃濃的“互聯(lián)網(wǎng)恐慌”呢，羅胖在他的跨年演講上給了一個特別形象的比喻叫“你等著”，就是中學上課的時候，突然有個人告訴你說“你給我等著，下課后我要揍你！”，你會是個什么心情，肯定這節(jié)課都會充滿焦慮，無法專心聽講了。而互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)就是那個叫囂“你等著”的人，其根本的原因在于：互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)更懂用戶，而且是越來越懂用戶，這幾乎是一種不可逆轉(zhuǎn)的趨勢。

馬云曾經(jīng)說過阿里巴巴最值錢的是數(shù)據(jù)，想想看我們的吃喝拉撒他們都清清楚楚，早上出門坐的哪輛車去的機場，坐的哪個航班去到哪個城市，下榻的是哪個酒店，在酒店旁的小餐館吃了什么，買了什么，這些數(shù)據(jù)都老老實實躺在支付寶的數(shù)據(jù)庫中。現(xiàn)金消費的場景將會越來越少，他們的數(shù)據(jù)也就會越來越完整，這是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)真正可怕之處。

這就引出了傳統(tǒng)行業(yè)企業(yè)的最大痛點：離用戶太遠了。

02?傳統(tǒng)行業(yè)最大的痛點

因為傳統(tǒng)行業(yè)企業(yè)離用戶太遠，導致難以了解用戶的真正訴求，相較互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)就是越來越不懂用戶了。對于仍舊財大氣粗的傳統(tǒng)企業(yè)來說，似乎直接從BAT挖人，然后照搬互聯(lián)網(wǎng)的模式是解決這個痛點的最快捷之道。

但有太多的案例證明完全照搬是行不通的，因為傳統(tǒng)行業(yè)企業(yè)和互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)存在著基因的不同。

首先，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)用戶和客戶相同，或者說互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)是先通過獲得足夠的用戶，然后才能吸引來或者直接將用戶轉(zhuǎn)化成客戶，也就是說對互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)而言用戶是入口。而對于傳統(tǒng)行業(yè)的企業(yè)來說用戶和客戶并不相同，要先找到客戶之后，才能清楚使用產(chǎn)品的用戶究竟是誰，也就是說對傳統(tǒng)行業(yè)企業(yè)而言客戶是入口。

其次，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)需求是內(nèi)生的，自己主導需求，而傳統(tǒng)行業(yè)企業(yè)的需求少量內(nèi)生，比如優(yōu)化類需求，而絕大部分需求來自于客戶。第三，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的產(chǎn)品自主運營，比如微信一定是騰訊自己在運營，因為直面用戶，運營數(shù)據(jù)屬于自己，而傳統(tǒng)行業(yè)企業(yè)的產(chǎn)品一般是客戶來運營，想要獲得用戶數(shù)據(jù)非常困難，這就造成了離用戶比較遠。最后，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)質(zhì)量容忍度相對較高，試錯成本小，而傳統(tǒng)行業(yè)企業(yè)質(zhì)量容忍度相對低，特別是對于電信級軟件，比如核心網(wǎng)，一旦出現(xiàn)問題，影響的可能就是一個城市的通話質(zhì)量，犯錯成本非常大。

這些不同，本質(zhì)上決定了雖然明知道這個痛點很痛，也不能照搬互聯(lián)網(wǎng)的開發(fā)模式。

03?案例一動用一切手段拉近和用戶的距離

不是離得遠么，那就想辦法拉近。

項目背景：從傳統(tǒng)嵌入式開發(fā)項目，跨入到行業(yè)應用軟件開發(fā)項目。

產(chǎn)品迭代現(xiàn)狀

這個是公司當時正在執(zhí)行的產(chǎn)品迭代模型示意圖，產(chǎn)品經(jīng)理會先搜集一個超級大的需求包，大概十幾甚至幾十萬行代碼量級的需求，直接按照“交接棒”的方式扔給研發(fā)團隊。研發(fā)團隊吭哧吭哧做完之后，發(fā)現(xiàn)一年已經(jīng)過去了。

從X2里程碑點一直到X5里程碑點，時間跨度非常長，半年到1年的時間，整個過程嚴格控制產(chǎn)品質(zhì)量，不得外發(fā)，也造成了這一相當長的時間內(nèi)沒有任何用戶參與。研發(fā)工程師更是長期見不到用戶一次。

這種質(zhì)量至上的模式，主要形成于公網(wǎng)電信業(yè)務，面向的客戶是電信運行商，一旦業(yè)務出現(xiàn)問題，成本非常大。另外，需求比較固定，客戶也不可能給我們快速試錯的機會。但是對于面向企業(yè)的專網(wǎng)項目，甚至是行業(yè)應用類項目，用戶的反饋及現(xiàn)場真實環(huán)境測試的重要性越來越重要。

我們意識到必須做出改變。

典型互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品迭代模式：

互聯(lián)網(wǎng)模式相較而言，除了時間維度，多了一個用戶的維度。所有的活動開展均是圍繞用戶展開。

發(fā)產(chǎn)品時先做出一個簡單的原型——MVP（最小化可行產(chǎn)品）然后通過測試并收集用戶的反饋，快速迭代，不斷修正產(chǎn)品，最終適應市場的需求。這也是精益創(chuàng)業(yè)的核心理念。

調(diào)整，拉近與客戶的距離

通過借鑒互聯(lián)網(wǎng)迭代模式的思想，在X2到X5階段，增加了“給明白人演示”、“建立展廳給客戶演示”、“迭代演示”、“建立友好客戶”、“補丁發(fā)布流程”、“灰度發(fā)布”等環(huán)節(jié)。這些環(huán)節(jié)使得產(chǎn)品的亮點功能不斷產(chǎn)生，推出后在行業(yè)里獲得了極大的口碑，成為了競相效仿的對象。

另外在建立了友好客戶之后，通過灰度發(fā)布除了能盡早獲得用戶需求反饋之外，對于實驗室環(huán)境覆蓋不到的特性，還能提前進行真實場景下的測試，提早發(fā)現(xiàn)實驗室環(huán)境發(fā)現(xiàn)不了的問題。

除了增加上面的環(huán)節(jié)之外，在執(zhí)行過程了，還發(fā)現(xiàn)了如下問題：

需求提出方PLM似乎不太關心我們的產(chǎn)品究竟做成了什么樣；

我們一直在服務客戶，真正在使用我們產(chǎn)品的那群人，似乎沒有得到我們的重視；

做了一堆功能，我們并不清楚，哪些功能用戶真正使用。

針對以上問題，我們采取了如下行動：

重新梳理外發(fā)流程，灰度發(fā)布涵蓋版本早期階段；

流程中增加用戶訪談環(huán)節(jié)；

PLM/SE/開發(fā)代表/版本經(jīng)理都要把自己當用戶真實使用產(chǎn)品，人人都是產(chǎn)品經(jīng)理；

版本自帶用戶行為分析功能。

敏捷邊界

我們一個項目完整的流程是先從客戶那收集需求，然后啟動項目論證，論證通過后立項，需求分析，方案設計，開發(fā)實現(xiàn)、測試驗收，達到GA（General Availability）點意味著產(chǎn)品可以批量交付給客戶，然后產(chǎn)品上線，客戶運營。

很多企業(yè)都推行了敏捷模式，但是我們可以對照一下自己團隊執(zhí)行的敏捷的邊界究竟在哪。

項目級敏捷，基本上只有開發(fā)人員在敏捷，執(zhí)行著迭代和自動化系統(tǒng)集成的工作，一般自動化也不太徹底。往外擴展就是版本級敏捷，把設計人員以及測試人員納入進來一起進行敏捷，但是這兩種敏捷都有一個問題是敏捷的邊界沒有達到GA態(tài)，也就是說迭代出口或者說是敏捷的出口產(chǎn)品是沒辦法直接交付的。再往外擴展就是產(chǎn)品級別敏捷，把需求分析人員涵蓋到敏捷團隊中，其對應著持續(xù)交付，也就是產(chǎn)品經(jīng)過了產(chǎn)品級敏捷之后會到達GA態(tài)，是可以批量交付的。但是以上三種敏捷形態(tài)的邊界都沒有把客戶涵蓋進來，而商業(yè)級敏捷就是要聯(lián)合客戶一起敏捷，其對應的邊界就是只要客戶一個idea，經(jīng)過了商業(yè)級敏捷之后這個idea就能直接變成功能上線了，這個和目前互聯(lián)網(wǎng)的模式就非常接近了。

通過敏捷邊界的劃分很明顯的看到，工程師文化為什么容易誕生在互聯(lián)網(wǎng)公司，而傳統(tǒng)型的公司幾乎沒有，就是傳統(tǒng)行業(yè)企業(yè)的敏捷邊界大多數(shù)還停留在項目級敏捷的階段，研發(fā)人員離客戶和用戶非常遙遠，少有話語權，自然難以形成工程師文化。

但這至少給我們研發(fā)團隊指明了一條通往離用戶越來越近的路，就是敏捷邊界外擴。

精細化用戶思維

隨著大數(shù)據(jù)處理技術的發(fā)展，用戶思維已經(jīng)不僅僅是簡單的跟用戶聊聊天就可以了，逐漸產(chǎn)生了精細化的用戶思維，比用戶更了解用戶，直達用戶內(nèi)心。以下幾個案例可以幫忙理解什么是精細化的用戶思維：

今日頭條通過分析用戶點擊及閱讀時長，不斷推薦用戶感興趣的內(nèi)容給用戶；

沃爾瑪在顧客結(jié)賬的時候，如果發(fā)現(xiàn)顧客的商品里含有紙尿褲，那么就會隨機自動打印出一張奶粉的優(yōu)惠券給顧客；

大型超市里邊的水，其實都不貴，甚至虧本，因為水是價格敏感的商品，顧客如果發(fā)現(xiàn)水的價格偏高，就會認為整個超市的商品價格偏高；

電商平臺顧客買了商品，下面會有“猜你喜歡”的商品推薦，高達30%的商品是通過這個推薦功能賣出去的。

技術手段在未來的管理中將會扮演越來越重要的作用，利用技術手段更好的服務用戶將是趨勢。

用戶思維的邊界

以上種種似乎在說明只要用戶提的需求就必須滿足，做產(chǎn)品之前只要做一下市場調(diào)研就可以了，其實不然。

首先市場調(diào)研存在樣本范圍是否足夠大是否能代表多數(shù)人的問題，即使調(diào)研樣本足夠大，但是用戶反饋的和自己內(nèi)心真正想的是否一致也是個問題，這次的美國大選就是一個典型的例子。

福特曾經(jīng)說過，如果要去馬路上問大家需要個什么東西，大家一定會說需要一個更快的馬，而不是汽車。所以用戶思維本身也存在著邊界，特別是對于跨越式的創(chuàng)新產(chǎn)品，往往更依賴技術洞見，而非市場調(diào)研。

案例小結(jié)

案例一講的內(nèi)容比較多，核心內(nèi)容就是拉近研發(fā)和用戶的距離，首先就是開發(fā)模式中需要增加用戶維度，雖然傳統(tǒng)行業(yè)客戶是入口，但是用戶才是留存及獲得下一個入口的手段，對于打磨產(chǎn)品至關重要。其次敏捷邊界外擴，聯(lián)合客戶一起敏捷。第三，用戶思維已經(jīng)發(fā)展到非常精細化的程度，不再僅僅局限于做用戶訪談，通過各種技術手段幫助我們比用戶自己更了解他們。最后，用戶思維本身也存在著邊界，市場調(diào)查并不總是可靠的，我們要識別出邊界和坑在哪里。

04?案例二把自己當做第一個用戶，取悅自己

你最快能找到的第一個用戶是你自己。我們常犯一個錯誤，就是一邊在抱怨離用戶太遠，一邊卻連自己這個用戶都沒有利用好，做出來的東西連自己都不滿意。

關于取悅自己，我們應該都有過這樣的經(jīng)歷體驗，曾因為自己寫過的一篇文章、畫過的一張畫、設計過的一個方案、寫過的一段代碼而覺得身心愉悅。取悅自己首先關乎思維方式的轉(zhuǎn)換，從告知思維轉(zhuǎn)變?yōu)榇騽铀季S。告知思維就是做完了一個功能，只是告訴自己或者告訴其他人我做完了，我有了這個功能，而打動思維則是做的這個功能是否能夠的打動自己，只有打動了自己才有可能打動大家。

古斯塔夫·勒龐在其著名的心理學著作《烏合之眾：大眾心理研究》一書中闡述：“群體的理解能力差，但行動能力強”。所以針對這一理論，對于團隊或者群體的行動可以使用適合的流程引導、約束，使得產(chǎn)出最大化，但對于理解、創(chuàng)造、靈感類工作，需要鼓勵個人行為。比如：流程能保障版本質(zhì)量符合迭代出口要求，但是無法預測有人能在轉(zhuǎn)測時就做到了“零缺陷”。這是一種遠超團隊標準，無法用普遍質(zhì)量曲線描繪的結(jié)果。

取悅自己的行為屬于個體行為，甚至往往是靈光突顯。創(chuàng)意和想法是寶貴的財富，我們對于取悅自己的行為一定要給予及時鼓勵，創(chuàng)意一旦被發(fā)現(xiàn)，加以必要規(guī)范化后引導到團隊，發(fā)揮群體的行動力，回報最大化。

在我們項目過程中，就有一個典型的發(fā)現(xiàn)個體的取悅自己行為，鼓勵并推廣到團隊的案例：

取悅自己行為：在項目開發(fā)過程中，有一個系統(tǒng)需要大量的采用報表系統(tǒng)，團隊成員比較新，大家各自寫各自模塊的報表前端展示，開發(fā)人員小張，開始在任務之余提取出了一套非常實用的前端公共組件，自己使用過后個人感覺特別好，上報給主管。

及時獎勵：主管意識到這個是一個非常好的創(chuàng)意，立即給小張申請了公司的”及時獎勵“，并取消了他下個迭代的story任務，專心完善這項工作。

回報最大化：團隊進行全體重構(gòu)，提取出8大前端公共組件，節(jié)省代碼量700 * 38 LOC。

通過這套方法，我們還在項目實踐過程中針對具體問題，不同場景，嘗試了多種優(yōu)秀敏捷實踐活動“L型團隊的打造”、“看板迭代”、“日報引入今日心情”、“交叉迭代”、“技術回顧會”，取得了非常好的效果。

我們很容易發(fā)現(xiàn)，一個偉大的產(chǎn)品，好像都有一個不斷取悅自己的產(chǎn)品經(jīng)理。比如喬布斯之于蘋果，張小龍之于微信。他們都在做自己產(chǎn)品的第一個用戶，他們的產(chǎn)品首先要取悅自己。他們堅持著自己產(chǎn)品的理念，蘋果的突破、極致體驗，微信的克制、不打擾。所以一個高度取悅自己的行為，如果跟公司的當前流程不符，建議首先需要質(zhì)疑的是公司的流程制度，而不是一開始就一味迎合。

案例小結(jié)

最快能找到的第一個用戶是你自己，所以首先要打動自己，并且要善于發(fā)現(xiàn)團隊中取悅自己的行為，引導到團隊實現(xiàn)創(chuàng)意價值最大化，另外任何偉大的產(chǎn)品一定是取悅自己的。

05?案例三平臺靠創(chuàng)造用戶價值演化而來

在引出第三個案例之前，我們先來看下周鴻祎在他的《我的互聯(lián)網(wǎng)方法論》一書中提到的一段話：“互聯(lián)網(wǎng)里的平臺都不是做出來的，都是積累起來的，是在為用戶服務的過程中形成的，最開始都是從一個點做起”。

我理解成平臺不可能是一開始就設計好的，甚至都不能說是優(yōu)化來的，因為優(yōu)化往往仍然是從自己的角度出發(fā)，平臺必須具備演化的能力，順著創(chuàng)造用戶價值的枝干不斷進化得來。

項目背景：光伏行業(yè)第一個業(yè)務版本尾聲，開始投入專注平臺打造，以圖復制20個行業(yè)。

這是一次對商業(yè)級敏捷的探索，首先完成從無到有的孵化，在一個行業(yè)找到一個客戶，我們跟客戶一起做業(yè)務，從客戶的角度一起想問題，從需求，設計，開發(fā)，測試，交付各個環(huán)節(jié)甚至團隊招聘都是一起完成的，和客戶形成緊密的利益共同體。第二步完成從1到N的復制，復制到不同的行業(yè)，進一步完成API,SDK。最后形成生態(tài)，組成合作伙伴聯(lián)盟，建立和合作伙伴的營銷，分成機制。

案例小結(jié)

即使是做平臺同樣需要用戶思維，幫助客戶創(chuàng)造用戶價值才是平臺真正的價值。另外平臺源于演化，而非一開始的設計，熟悉技術的都知道平臺本身就分為兩種形態(tài)，一種是用戶量巨大需要考慮并發(fā)量的，另一種用戶量很小但是業(yè)務吞吐量巨大的。最后就是聯(lián)合客戶一起敏捷和客戶組成利益共同體。

文章最后，引用一句喬布斯的話“我對做過的事情感到自豪，但我對決定不做的事情同樣感到自豪?！?/p>

互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)現(xiàn)在通過MVP、精益等手段對這句話已經(jīng)踐行的挺好了，但是傳統(tǒng)行業(yè)屬于重災區(qū)，合同是按照功能清單簽訂的，往往在簽訂合同時功能越多越好，根本不會關心功能越多，質(zhì)量會存在風險，可能無法聚焦真正的價值功能等等問題。有一個技巧就是研發(fā)團隊在接產(chǎn)品經(jīng)理的需求的時候，需要產(chǎn)品經(jīng)理把哪些功能是客戶愿意花錢買的，哪些功能是自己吹牛吹出來的附贈品劃分出來，研發(fā)聚焦那些客戶愿意花錢買的功能，做出一個模型之后，給客戶看一下，再來看接下來是否還需要做那些看起來其實不太重要的功能。