作者：Lighthouse王豆豆
寫于：2016.10.20，大三
以前聽過一句話，科技的進步也意味著文明的消失。它便利了一批人也淘汰了一批人，電子商務的發(fā)展促進了線下門店的敗落，在線搶票、打車的模式可淘汰了農民工、老人。在互聯網的沖擊下，傳統企業(yè)需要創(chuàng)新轉型以求新的發(fā)展，而對于傳統書店而言，他們目前面臨的問題是什么？目前市場上的轉型模式有哪幾種呢？
傳統書店面臨的困境：電子書盛行、網上購物成為主流、傳統書店接二連三地倒閉。
原因：
（1）網上書店的優(yōu)勢在于成本低廉、服務高效。但是就個人而言，雖然有時候看似你開拓一條面向用戶更廣的渠道，但是缺乏核心競爭力（獨家書籍、品牌效益等），小型網上書店根本競爭不過當當網、亞馬遜這種大平臺。
（2）用戶數字化閱讀方式的轉變，付費閱讀習慣慢慢在養(yǎng)成，電子書及數字出版業(yè)務的快速發(fā)展。
（3）圖書價格體制的不完善，圖書屬于微利產品，通過出版、發(fā)行最后分銷到書店成本上升了不少，再加上價格戰(zhàn)，本來就賺得不多，太要促銷打折對抗網店，傳統書店的銷售和利潤都在下降。
森崗書店——每周只賣同一本書
最近看到的一個比較有意思的書店，它坐落在東京銀座,非常小，沒有書架，沒有排列得整齊有序的書籍，墻面只有幾幅藝術畫作為點綴，素雅文藝。它的特色在于，每周只賣同一本書，在這里，讀者沒有挑選的余地，他們只能買或不買，但通常情況下，但很奇怪的是，踏入書店的人，走的時候都會帶走這本書。所以對于書的選擇格外關鍵，據悉他們是通過分析用戶興趣、書店銷售等來形成一份推薦書單，符合大多數用戶的閱讀興趣。
從書海戰(zhàn)略轉變成爆款戰(zhàn)略，幫用戶做推薦、做選擇。傳統的書店是靠“量大”取勝的，而在如今用戶缺的根本就不是購買渠道，而是發(fā)現好事物的渠道。他們進入書店并沒有抱著明確的目的，挑挑揀揀反而浪費時間，增加決策難度。爆款策略，一是做小做精，二是大幅提升曝光度，可看成一種營銷手段和獲客方式。其實無論線上還是線下店鋪都喜歡做爆款，利用爆款服裝、書籍來帶動流量，只是森崗書店做得更徹底、更不可思議罷了。
盈利模式：
據說，僅開業(yè)半年，書店就已經開始盈利
1.to用戶，賣書。
1.to出版商，廣告：推薦 新書。
2.to作家，組織講座、見面會、簽售會等活動。
其實還有一種書店它并不是靠賣書盈利的，如樂開漂流——閑置圖書共享平臺，用戶看書不需要錢，而是通過還一本書才能看一本書，有點像一個網上圖書館，一方面是幫助用戶培養(yǎng)好的閱讀習慣，一方面也是能夠保障自身圖書資源的充足嘛，利用共享思維來聚集閑置資源，最后盈利是通過賺取會員費。
在這樣電子書和網上書店盛行的時代，傳統書店應該如何轉型以求發(fā)展呢？這里參考網上資料總結了5種轉型方式。
傳統書店的轉型
書店不應該只是銷售書的終端，書店應該被挖掘賦予更大的價值。
（1）混合經營。不只是書店，而是文化創(chuàng)意品牌店。例如先鋒書店自主研發(fā)了幾千種文化創(chuàng)意產品，同時兼具咖啡茶點，盈利渠道更多樣。它延長了產品鏈，各產品之間存在著某種消費依賴的關系，算淺度的捆綁營銷吧。
（2）生活文化空間。例如方所，單向空間。書不僅是產品也創(chuàng)造了一種場景，讓書籍與談話、影像、藝廊、餐廳結合通過創(chuàng)造獨特的文化體驗來吸引讀者的關注。
（3）小而專。例如：視覺書屋只賣藝術、設計類書籍；永東書店只賣日文書等，在互聯網領域被稱為垂直類產品，前期以線下書籍進行用戶刪選，在線上形成組織化的過程。所以它還相當于一個由相同興趣的用戶聚合成的社群，重點在于書店通過運營好社區(qū)用戶而實現好的盈利。
（4）書店+商場模式，雙方合作共贏。例如誠品、上海JIC書局。對于書店而言，城市中心意味著更多的流量，但高昂的租金成本使它們望而怯步。對于商場而言，書店自身能幫商場引流，如果能夠辦一些活動的話，那引流效果就更佳了，同時也能提升整體品味，所以商場愿意以更低的租金甚至減免的方式吸納書店入駐。
（5）爆款戰(zhàn)略。例如森崗書店。一方面幫助用戶做推薦、選擇，降低成本、提高購買率，二是突顯品牌價值，吸引出版商和作家資源做B端服務。活在信息泛濫的時代，面對需求不明的用戶，商家應該做的是精選推薦，幫助用戶降低決策成本，網易云音樂、淘寶精選等都是這么做的。
