2016年12月4日，參加了“三人行HR服務(wù)聯(lián)盟”主辦的第七屆任北京人力資源博覽會(huì)，下午的時(shí)候有幸聽到了樂視大學(xué)負(fù)責(zé)人（原京東大學(xué)負(fù)責(zé)人）馬成功老師的演講《互聯(lián)網(wǎng)+時(shí)代組織如何蛻變》。對(duì)其中幾個(gè)點(diǎn)比較有興趣，做了一下筆記。
并非全程記錄，僅僅是自己聽得進(jìn)去的信息，順序上也有打亂，并且加入了自己的想法和理解，很多地方和演講人的本意可能不一樣，所以僅供自己和各位參考。
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（我的現(xiàn)場(chǎng)筆記比較亂，以下文字都是在現(xiàn)場(chǎng)筆記基礎(chǔ)上，結(jié)合照片和視頻陸續(xù)整理出來的）
一、培訓(xùn)不能改變?nèi)?，環(huán)境才可以?！嘤?xùn)需要做生態(tài)
很多時(shí)候我們期望通過培訓(xùn)改變一個(gè)人的行為和績(jī)效，現(xiàn)在卻發(fā)現(xiàn)越來越難。
其實(shí)人都有主觀能動(dòng)性，你越是強(qiáng)烈要求他做什么，他反而不一定做得好。相反，創(chuàng)造一個(gè)環(huán)境，給與其一些引導(dǎo)，他們有了自我實(shí)現(xiàn)和自我調(diào)節(jié)的空間，反而會(huì)比強(qiáng)烈要求的情況下更積極主動(dòng)去做好。
之前，因?yàn)榄h(huán)境變化和影響因素相對(duì)有了較多的積累和固定的模式，預(yù)測(cè)起來比較容易，結(jié)果也比較精準(zhǔn)，所以按照計(jì)劃推進(jìn)更有利于最終效果的達(dá)成和實(shí)現(xiàn)，所以我們?cè)谥氨容^習(xí)慣于“上級(jí)決策下級(jí)執(zhí)行”這種模式。
但是現(xiàn)在環(huán)境改變的速度越來越快，影響與蘇越來越復(fù)雜，對(duì)未來的可預(yù)測(cè)性越來越低，這就造成了決策的準(zhǔn)確性越來越下降，但是決策效率的要求卻越來越高。這種情況下傳統(tǒng)決策模式已經(jīng)不適用，而生態(tài)類型的決策模式效果凸顯。
生態(tài)不注重過多細(xì)節(jié)的管理和決策，只需要把握核心。在控制好了價(jià)值輸出的基礎(chǔ)和導(dǎo)向，無需過度關(guān)注KPI等指標(biāo)數(shù)據(jù)，通過構(gòu)建的環(huán)境對(duì)人的影響，可以引發(fā)人們主動(dòng)的創(chuàng)造性的工作，創(chuàng)造良好的價(jià)值產(chǎn)生。就像一個(gè)珊瑚礁一樣，給其一個(gè)珊瑚礁礁盤的依托和海水環(huán)境，各類浮游生物、植物、魚類等自然就會(huì)逐漸到來，形成一個(gè)良性運(yùn)作的生態(tài)系統(tǒng)，不斷產(chǎn)生價(jià)值。
目前政府強(qiáng)調(diào)雙創(chuàng)也是基于這個(gè)原因。政府通過構(gòu)建政策環(huán)境，給予人們更多做事的空間和活躍的余地，通過民間不斷出現(xiàn)新的業(yè)務(wù)模式，改變整個(gè)經(jīng)濟(jì)環(huán)境。
所以我們培訓(xùn)亦是如此，我們要構(gòu)建場(chǎng)域，做環(huán)境工程師。
所以不能只讓少數(shù)專家開發(fā)課程，只有能夠讓大家動(dòng)起來，都對(duì)培訓(xùn)和學(xué)習(xí)的事情有興趣，企業(yè)培訓(xùn)和學(xué)習(xí)才能高效而有效地運(yùn)轉(zhuǎn)起來。（這一點(diǎn)和我發(fā)布的《培訓(xùn)活動(dòng)管理 3.7 培訓(xùn)活動(dòng)實(shí)施不是一場(chǎng)獨(dú)角戲》有點(diǎn)像，當(dāng)然維度就更高了。大家有興趣的可以通過關(guān)注我的賬號(hào)找到這篇文章）。
培訓(xùn)部門在企業(yè)內(nèi)部要有粉絲，才更有影響力做事，也更有可能性達(dá)成優(yōu)質(zhì)結(jié)果。
二、企業(yè)組織溝通模式需要從傳統(tǒng)走向新時(shí)代。
在我們?cè)械那闆r下，企業(yè)的組織溝通模式往往是這樣的：
基于當(dāng)時(shí)的結(jié)果可精準(zhǔn)預(yù)測(cè)性，老板的經(jīng)驗(yàn)往往具有最強(qiáng)的效率和效果，所以以前老板最有發(fā)言權(quán)（當(dāng)然他們也是最拼命的）。
當(dāng)時(shí)，員工的績(jī)效并沒有來自用戶的評(píng)價(jià)，老板和用戶之間真正的溝通也是非常微弱，或者說用戶對(duì)企業(yè)的組織決策影響幾乎為零。
在新時(shí)代的今天，因?yàn)槲磥硎袌?chǎng)的愈發(fā)混亂，可預(yù)測(cè)性減低，老板的經(jīng)驗(yàn)已經(jīng)不一定可以進(jìn)行有效決策。
這時(shí)候應(yīng)該怎么優(yōu)化企業(yè)溝通模式？需要三個(gè)輪子一起動(dòng)起來。
這種動(dòng)起來是否需要改變這三者？
并不需要。就像第一條所說，改變了環(huán)境，其中的人自然會(huì)因此改變。所以我們無需改變這三者，而只是需要改變他們的關(guān)系，也就是改變環(huán)境：
老板依舊像以前一樣需要決策需要拼命；
員工要開始勇于表達(dá)自己，發(fā)出聲音；
用戶要開始參與對(duì)組織運(yùn)作的吐槽，開始對(duì)組織貢獻(xiàn)價(jià)值。
于是，新溝通模式是這樣的：
1、老板和員工之間的關(guān)系，變成雙向的“高手在民間”：
員工的發(fā)出聲音的機(jī)會(huì)越來越多，一方面一線員工更加了解業(yè)務(wù)實(shí)情、他們的聲音更加有利于老板做出一些決策，另一方面一線員工也會(huì)具有更多主觀能動(dòng)性、發(fā)揮更多的價(jià)值。
舉一些企業(yè)的例子：
（1）阿芙精油在公司門口立有一個(gè)雕像，是全體員工票選出來的最漂亮的公司女員工的雕像，大家上下班都能看到這個(gè)雕像?！@一點(diǎn)不僅僅是豐富了企業(yè)文化的活躍性，更是讓員工在一個(gè)意識(shí)上一直受到強(qiáng)化：你們的聲音是可以改變公司的行為的，所以大家要在領(lǐng)導(dǎo)面前表達(dá)觀點(diǎn)，哪怕是不夠成熟的觀點(diǎn)。
（2）韓都衣舍讓員工具有新款式的決定權(quán)。這種阿米巴的模式讓責(zé)權(quán)利統(tǒng)一，員工被授權(quán)更多，并且企業(yè)會(huì)給予高額激勵(lì)（當(dāng)然也設(shè)定有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)），員工們更想把事情做好，真正把工作當(dāng)做事業(yè)來做，最終讓韓都衣舍的爆款數(shù)量和銷售額遠(yuǎn)超同類企業(yè)。
2、員工與用戶之間的關(guān)系，變成雙向的“共創(chuàng)空間”：
以前員工有不成熟的想法和創(chuàng)意，匯報(bào)給領(lǐng)導(dǎo)時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)基于慎重或者指導(dǎo)的思想，會(huì)讓員工去考慮“是否是真需求？其他部門怎么想？需要多少資源去做？”員工往往一籌莫展，回去之后也就淡了深入去做的心思。等到競(jìng)品出現(xiàn)了，領(lǐng)導(dǎo)甚至?xí)u(píng)員工沒有做好深挖和分析，導(dǎo)致錯(cuò)失了機(jī)會(huì)，員工本身也大受打擊。
最好的做法是公司給予員工做事的空間，員工有了想法之后，去找用戶一起共創(chuàng)，有了一定結(jié)果之后再向領(lǐng)導(dǎo)爭(zhēng)取資源，不僅減少溝通的阻力，更能促進(jìn)業(yè)務(wù)的效果。——也就是業(yè)務(wù)的從0到1和領(lǐng)導(dǎo)沒關(guān)系，只和用戶有關(guān)系。領(lǐng)導(dǎo)需要的是投入資源進(jìn)行放大。
小米手機(jī)的開發(fā)模式就有這個(gè)影子。
谷歌、3M的20%工作時(shí)間可以做與現(xiàn)有工作無關(guān)的內(nèi)容也是這種情況。
微信紅包的興起也是得益于此。
低成本（相對(duì)而言）的《太子妃》與大制作的《羋月傳》達(dá)到類似營(yíng)運(yùn)指標(biāo)也是有這些原因。
3、老板與用戶之間的關(guān)系，變成雙向的“無邊界組織”：
用戶可以對(duì)產(chǎn)品吐槽，并且對(duì)產(chǎn)品的吐槽可以“上達(dá)天聽”，甚至可以參與產(chǎn)品特性的設(shè)計(jì)，促進(jìn)產(chǎn)品的迭代和轉(zhuǎn)化。
比如樂視的賈躍亭先生每天早上上班后和高管會(huì)議之前會(huì)拿出固定一個(gè)小時(shí)的時(shí)間管理自己的微博，看看用戶的聲音，不僅對(duì)用戶的各種吐槽有強(qiáng)大的承受力，更會(huì)選擇其中有代表性、有創(chuàng)意價(jià)值的內(nèi)容分享到高管會(huì)議上，對(duì)公司的運(yùn)作產(chǎn)生影響。
三、新時(shí)代的組織管理模式：
基于上文提及的未來的低可預(yù)測(cè)性和環(huán)境的復(fù)雜，決策難度和速度要求也來越高，很多企業(yè)都在探討新的組織管理模式，GE目前就提出了新的觀點(diǎn)：
以上的具體內(nèi)容大家可以有自行的理解，對(duì)其中幾點(diǎn)稍作補(bǔ)充：
（1）在集團(tuán)軍模式下進(jìn)行復(fù)盤，一般模式是“連隊(duì)復(fù)盤——連隊(duì)整理匯報(bào)上報(bào)——上級(jí)給予點(diǎn)評(píng)”，先不說效率的問題，更多的影響是連隊(duì)對(duì)自己的成果和價(jià)值的判斷更多依賴于上級(jí)給予的結(jié)果，對(duì)自己的價(jià)值的發(fā)揮在潛意識(shí)里缺少主動(dòng)性。而在突擊隊(duì)模式下，往往是進(jìn)行戰(zhàn)術(shù)級(jí)別復(fù)盤，戰(zhàn)斗結(jié)束后大家相互總結(jié)和分析，達(dá)成一致后即刻轉(zhuǎn)化為下一場(chǎng)戰(zhàn)斗的基礎(chǔ)，并不一定上報(bào)，運(yùn)作效率高的同時(shí)，更容易發(fā)揮主動(dòng)性。
（2）PD（績(jī)效發(fā)展）相對(duì)于PM（績(jī)效管理），更加注重績(jī)效的真實(shí)價(jià)值，比如可以由被評(píng)估者邀請(qǐng)?jiān)ㄔu(píng)估者之外的干系人參與評(píng)估，也有利于下級(jí)對(duì)上級(jí)進(jìn)行更真實(shí)的評(píng)價(jià)。
（3）對(duì)員工的評(píng)價(jià)不僅僅只有排序，更多是保持連接，持續(xù)對(duì)話，甚至接受來自同事的洞見，讓評(píng)估工作更加適合高節(jié)奏高變化高復(fù)雜性高不可預(yù)測(cè)的當(dāng)前環(huán)境。
在組織溝通和管理方面，馬老師分享了一本書，我拍攝了一下，供大家參考：
以上是本次學(xué)習(xí)的主要總結(jié)，我覺得最重要的一點(diǎn)：
培訓(xùn)不能改變?nèi)耍挥协h(huán)境才可以?！嘤?xùn)需要做生態(tài)
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