正值“金三銀四”時(shí)期，這些日子離職人員比較多，其中有一批低調(diào)、厚道的同事。我想沒事的，人員更迭是自然規(guī)律，平常心對(duì)待就好，我也堅(jiān)信，靠譜的人走到哪里都會(huì)光芒萬丈；然而，面對(duì)他們的離開，我的內(nèi)心用一句流行語形容叫做：如坐針氈、如芒刺背、如鯁在喉。人員異動(dòng)帶來的風(fēng)險(xiǎn)可大可小，那么，為了減輕這方面風(fēng)險(xiǎn)，我們是不是能夠做點(diǎn)什么。

第一，統(tǒng)一目標(biāo)。以KPI為例，同一項(xiàng)指標(biāo)，比如DAU，運(yùn)營(yíng)權(quán)重最高，產(chǎn)品項(xiàng)目次之，研發(fā)最低且微乎其微，也就是說即使DAU沒有達(dá)標(biāo)得分為0，研發(fā)只要完成基本工作，KPI依然可以拿到A，工資也不會(huì)受到任何影響。那為什么產(chǎn)品背15%項(xiàng)目背10%呢，是因?yàn)樗麄兊墓ぷ髋c這個(gè)指標(biāo)關(guān)系更緊密嗎？這里其實(shí)就涉及到團(tuán)隊(duì)目標(biāo)不一致的問題。一個(gè)產(chǎn)品的推出，從產(chǎn)品設(shè)計(jì)到研發(fā)測(cè)試，參與其中的每個(gè)環(huán)節(jié)都有可能影響到用戶使用效果，并反映在數(shù)據(jù)中，如何去衡量團(tuán)隊(duì)的行為對(duì)于產(chǎn)品起到了促進(jìn)、消極作用。那么如果事業(yè)部全員都背30%，將會(huì)是什么效果？如果管理層都背30%，那又會(huì)是什么效果？思想很難統(tǒng)一，但目標(biāo)是可以統(tǒng)一的，不管是KPI還是OKR還是其他目標(biāo)管理手段，得先讓團(tuán)隊(duì)有干勁兒，才是形成戰(zhàn)斗力的關(guān)鍵。

第二，做好核心員工的管理，尤其是激勵(lì)。我們是怎么對(duì)待團(tuán)隊(duì)中的標(biāo)桿人物的，有沒有真正做到賞罰分明，有沒有幫助他們排除干擾，讓他們最大化的發(fā)揮自己的價(jià)值，而不是讓他們被同化的失去了積極性和戰(zhàn)斗力。真正的功臣在哪里，應(yīng)該找出來，為他們配最好的工具和資源，讓他們帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)取得最理想的成績(jī)，給予最實(shí)際的獎(jiǎng)勵(lì)。團(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)要的是帕累托最優(yōu)而不是大鍋飯平均主義，優(yōu)勝劣汰，這難道不是最基本的法則么？

第三，工作輪崗制。分工太過細(xì)化并不是好事，時(shí)間久了，舒適區(qū)形成，心態(tài)就容易發(fā)生變化，很多奇葩的現(xiàn)象也會(huì)出現(xiàn)。輪崗的好處在于，打破舒適區(qū)，創(chuàng)造機(jī)遇，有挑戰(zhàn)才有進(jìn)步的可能性，適者生存。具體做法，方案一，產(chǎn)品、研發(fā)、設(shè)計(jì)角色，都放在一個(gè)資源池里，按需分配，類似外包公司，需求來了誰都可以接，不存在什么“這不是我負(fù)責(zé)的事情”這種說辭，實(shí)際的激勵(lì)政策配合好，充分調(diào)動(dòng)積極性。方案二，定人定期輪崗。我們現(xiàn)在的業(yè)務(wù)耦合太高了，一個(gè)端改動(dòng)一下就有可能涉及兩三個(gè)端一起改，牽一發(fā)而動(dòng)全身。如果沒有補(bǔ)位，一環(huán)出現(xiàn)問題，風(fēng)險(xiǎn)必會(huì)陡然升級(jí)。指定人員，給予一定的犯錯(cuò)成本，讓他們?nèi)ナ煜ぷ约翰皇煜さ臉I(yè)務(wù)和伙伴，做一條鲇魚，為整個(gè)團(tuán)隊(duì)創(chuàng)造有機(jī)的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，如此，是不是有一絲機(jī)會(huì)改變目前的窘境?