關(guān)于作者
吉姆·柯林斯，斯坦福商學(xué)院的學(xué)者。
杰里·波勒斯，斯坦福大學(xué)的副校長(zhǎng)、教授。? ?
關(guān)于本書
《基業(yè)長(zhǎng)青》這本書出版于1994年，來源于兩位作者的一個(gè)長(zhǎng)達(dá)6年的研究項(xiàng)目。書中匯集了《財(cái)富》《公司》等雜志500強(qiáng)的公司排行榜中，18家偉大而長(zhǎng)盛不衰公司的經(jīng)典案例。這本書一出版就火了，迅速登上美國(guó)經(jīng)管類暢銷書榜，連續(xù)6年穩(wěn)居《商業(yè)周刊》的暢銷書排行榜，被媒體評(píng)為“世界上每一位 CEO、經(jīng)理人和企業(yè)家都應(yīng)該閱讀的書”。? ?
核心內(nèi)容
創(chuàng)辦一家高瞻遠(yuǎn)矚公司，偉大的構(gòu)想或者偉大的領(lǐng)袖都不是重點(diǎn)，公司本身才是最重要的創(chuàng)造物，這是一個(gè)非常重要的基本理念，也是高瞻遠(yuǎn)矚公司的根本。? ?
一、擁有一個(gè)“偉大構(gòu)想”和偉大領(lǐng)袖，都不是高瞻遠(yuǎn)矚公司優(yōu)于對(duì)照公司的原因
高瞻遠(yuǎn)矚公司不像對(duì)照公司那樣靠“偉大構(gòu)想”開創(chuàng)事業(yè)生涯，甚至不能像對(duì)照公司那樣旗開得勝。但是，就像龜兔賽跑一樣，長(zhǎng)距離賽跑的勝利屬于起步慢的烏龜，而不是兔子。
【案例】
1937年惠普公司在創(chuàng)辦時(shí)，兩位創(chuàng)始人只有20歲出頭，剛畢業(yè)，沒有多少商業(yè)經(jīng)驗(yàn)。當(dāng)時(shí)，他倆只有大約500美元的資本，他們對(duì)公司要做什么產(chǎn)品，沒有明確的概念，也沒有什么偉大的夢(mèng)想。可以說，他們是“地地道道的機(jī)會(huì)主義者”，只要能賺錢，他們什么都做。直到20世紀(jì)40年代初得到了一個(gè)戰(zhàn)爭(zhēng)時(shí)期國(guó)防領(lǐng)域的合作大單，公司才大有起色?；萜盏慕?jīng)歷讓“公司起源于一個(gè)偉大構(gòu)想”的神話遭到了沉重打擊。
而惠普公司的對(duì)照者——德州儀器卻恰好相反。在1930年創(chuàng)立時(shí)，德州儀器公司已經(jīng)有一種非常成功的創(chuàng)業(yè)產(chǎn)品了，它的創(chuàng)辦人當(dāng)時(shí)就有一個(gè)“偉大的構(gòu)想”，就是要利用這個(gè)特別的產(chǎn)品和市場(chǎng)機(jī)會(huì)，在某個(gè)領(lǐng)域成為第一。后來，德州儀器公司確實(shí)成為“第一家獨(dú)立經(jīng)營(yíng)、制造探測(cè)油田的地震儀的公司”?？梢?，德州儀器公司確實(shí)是根據(jù)一個(gè)“偉大的構(gòu)想”創(chuàng)立的，但它卻在長(zhǎng)跑中，整體地位落后于惠普公司。
此外，從偉大領(lǐng)袖的角度來說，這些高瞻遠(yuǎn)矚公司的歷史中，確實(shí)有很多重要的 CEO，但他們大都是專心致志地建構(gòu)一個(gè)偉大而持久的組織體系，卻并不刻意成為偉大領(lǐng)袖。
【案例】
如果提起20世紀(jì)最偉大的企業(yè)領(lǐng)袖，你能想到威廉·麥克奈特嗎？相信你和大多數(shù)人一樣，對(duì)麥克奈特知道得很少，甚至一無所知。事實(shí)上，到1993年為止，麥克奈特的名字還沒有列入《財(cái)富》雜志“全美企業(yè)名人錄”，很少有文章提到過他。即便是本書的兩位作者，在開展這項(xiàng)研究前，也根本沒有聽說過他的大名?？墒?，麥克奈特卻領(lǐng)導(dǎo)了52年的公司，這家公司就是備受尊崇的明尼蘇達(dá)礦業(yè)制造公司，也就是3M公司。3M公司很有名，而麥克奈特卻不像公司這么出名。
事實(shí)也證明，麥克奈特本身并不是一個(gè)魅力型領(lǐng)導(dǎo)。20歲左右，麥克奈特就已經(jīng)開始在 3M 公司工作了。他先后擔(dān)任助理簿記員、成本會(huì)計(jì)員和銷售經(jīng)理。1914年，年僅20多歲的麥克奈特被 3M 提升為總經(jīng)理?？梢?，麥克奈特是 3M 公司自己培養(yǎng)、選拔出來的領(lǐng)導(dǎo)者。在已有的材料中，找不到他擁有高度魅力型領(lǐng)袖風(fēng)格的證據(jù)。在 3M 印發(fā)的公司史資料中，提到麥克奈特將近50次，但只有一次談到他的個(gè)性，還只是描述他是個(gè)“輕聲細(xì)語、彬彬有禮的人”。
麥克奈特帶領(lǐng)3M從最初的失敗走向了成功。他不希望公司的演進(jìn)和擴(kuò)張只靠自己一個(gè)人，他希望創(chuàng)造一個(gè)能夠從內(nèi)部繼續(xù)自我突變、由員工發(fā)揮個(gè)人首創(chuàng)精神推動(dòng)公司繼續(xù)前進(jìn)的組織。在這樣的理念下，他創(chuàng)立了 3M 的第一個(gè)實(shí)驗(yàn)室，建立了研發(fā)新產(chǎn)品的機(jī)制；他給大家自由，鼓勵(lì)大家自主創(chuàng)新；他建立了進(jìn)化式的程序制度，促成了許多新產(chǎn)品的出現(xiàn)，比如，思高牌膠帶。在 3M 公司的整個(gè)歷史發(fā)展中，麥克奈特確實(shí)發(fā)揮了非常重要的作用，但他也只是其中的一小部分。
在麥克奈特之后，3M 公司還出現(xiàn)了很多代創(chuàng)意十足的 CEO。他們都是從 3M 公司內(nèi)部成長(zhǎng)起來的，都是 3M 公司的產(chǎn)物。但正是他們一代一代地創(chuàng)造了 3M 公司這個(gè)組織體系，而這個(gè)組織又吸引、留住、開發(fā)、培養(yǎng)、選擇了他們當(dāng)領(lǐng)袖。所以，3M 的絕妙之處，在于他們創(chuàng)造了一家公司，一部突變機(jī)器，不論誰來當(dāng) CEO，3M 都會(huì)繼續(xù)演進(jìn)。這家公司有著無數(shù)配合良好的有形機(jī)制，可以刺激公司持續(xù)不斷地進(jìn)步。
二、該如何創(chuàng)建一家高瞻遠(yuǎn)矚公司
你需要花較少的時(shí)間來思考特定的產(chǎn)品線和市場(chǎng)策略，而需要多花時(shí)間來思考組織設(shè)計(jì)。只要公司在現(xiàn)有的產(chǎn)品生命周期之后有能力繼續(xù)改變和演進(jìn)，公司就不會(huì)過時(shí)。所以說，公司才是終極的創(chuàng)造。這個(gè)組織扎根于一套永恒的核心理念，組織體系的各個(gè)部分、各種機(jī)制能夠圍繞核心理念運(yùn)轉(zhuǎn)順暢、并協(xié)調(diào)一致；這個(gè)組織能夠?yàn)槔嬷獾淖非蠖?，并能自我革新，所以長(zhǎng)盛不衰。
【案例】
提起迪士尼，你肯定會(huì)立刻想到白雪公主、米老鼠、唐老鴨、迪士尼樂園等那些熟悉的卡通人物和代表形象，它們清晰而又明確。而提到哥倫比亞電影公司，你能想到什么呢？是不是什么都想不起來？為什么會(huì)有這樣的差別？
因?yàn)榈鲜磕岬膭?chuàng)始人沃爾特·迪士尼在構(gòu)建迪士尼的時(shí)候，注重未來公司的發(fā)展和整體提升。在沃爾特·迪士尼的一生當(dāng)中，他對(duì)于公司的發(fā)展和公司能力的提升，都付出了相當(dāng)多的心血。
20世紀(jì)20年代末期，他付給創(chuàng)作人員的報(bào)酬比自己領(lǐng)的薪水還高；30年代初期，他為所有動(dòng)畫人員設(shè)立了藝術(shù)班，在現(xiàn)場(chǎng)設(shè)置一個(gè)小動(dòng)物園，提供活生生的動(dòng)物，協(xié)助他們改善畫動(dòng)物的能力；他還發(fā)明了新的動(dòng)畫小組程序，例如故事板，并在最先進(jìn)的動(dòng)畫科技上投資；30年代末期，他慷慨地設(shè)置卡通產(chǎn)業(yè)第一項(xiàng)獎(jiǎng)金制度，以吸引和獎(jiǎng)勵(lì)優(yōu)秀的人才；50年代時(shí)，他制訂了“你創(chuàng)造快樂”的員工培訓(xùn)計(jì)劃，并在60年代成立迪士尼大學(xué)，指引、培訓(xùn)和教導(dǎo)迪士尼的員工。即便是在他去世前的最后一天，他還在醫(yī)院里極力思考如何用最好的方式，開發(fā)在佛羅里達(dá)州的迪士尼世界。
可以說，迪士尼創(chuàng)造了一個(gè)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超越自我的機(jī)構(gòu)，創(chuàng)造出了一個(gè)在他逝世后數(shù)十年，仍然能夠在迪士尼樂園里為孩子們散播“迪士尼魔術(shù)”的機(jī)構(gòu)。
而作為對(duì)照公司，哥倫比亞影視公司的創(chuàng)辦者哈利·科恩，更注重自己的形象和影響力。他“刻意培養(yǎng)自己的暴君形象，在自己的辦公桌附近放著一支馬鞭，常常為了強(qiáng)調(diào)語氣，把馬鞭揮得啪啪響。在所有大電影公司里，哥倫比亞電影公司有最高的影片出品率，主要是靠科恩的方法?！边@是一位出席科恩葬禮的人的評(píng)論。本書的兩位作者在研究時(shí)，找不到科恩關(guān)心員工的證據(jù)，也沒有發(fā)現(xiàn)任何證據(jù)顯示他曾采取行動(dòng)、為哥倫比亞電影公司培養(yǎng)長(zhǎng)期發(fā)展的能力或建立明確的公司形象。
但卻有證據(jù)顯示，科恩最關(guān)心的是他本人能不能成為電影大亨，能不能在好萊塢發(fā)揮龐大的個(gè)人力量。當(dāng)時(shí)，科恩已經(jīng)是好萊塢同時(shí)得到總裁和制片人頭銜的第一人。而對(duì)于在他身后可能存續(xù)的哥倫比亞電影公司的特質(zhì)和形象，他很少關(guān)心，甚至毫不在意。于是，在科恩去世后，哥倫比亞電影公司立刻陷入散漫的狀態(tài)。1973年，哥倫比亞電影公司被依法強(qiáng)行收回，之后賣給了可口可樂公司。? ?
金句
1. 你需要花較少的時(shí)間來思考特定的產(chǎn)品線和市場(chǎng)策略，而需要多花時(shí)間來思考組織設(shè)計(jì)。
2. 只要公司在現(xiàn)有的產(chǎn)品生命周期之后有能力繼續(xù)改變和演進(jìn)，公司就不會(huì)過時(shí)。
3. 公司才是終極的創(chuàng)造。這個(gè)組織扎根于一套永恒的核心理念，組織體系的各個(gè)部分、各種機(jī)制能夠圍繞核心理念運(yùn)轉(zhuǎn)順暢、并協(xié)調(diào)一致；這個(gè)組織能夠?yàn)槔嬷獾淖非蠖?，并能自我革新，所以長(zhǎng)盛不衰。
4. 高瞻遠(yuǎn)矚公司能夠持續(xù)不斷提供優(yōu)秀的產(chǎn)品和服務(wù)，原因在于它們是杰出的組織，而不是因?yàn)樯a(chǎn)了優(yōu)秀的產(chǎn)品和服務(wù)才成為偉大的組織的。
核心內(nèi)容
為什么惠普、波音、3M、迪士尼這些公司能夠享譽(yù)世界而長(zhǎng)盛不衰？有哪些商業(yè)實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)可以借鑒？本書介紹了創(chuàng)建高瞻遠(yuǎn)矚公司需要遵循的三個(gè)基本原則：一、擬定一個(gè)明確的核心理念；二、保存核心，刺激進(jìn)步；三、永遠(yuǎn)覺得不夠好。? ?
一、擬定一個(gè)明確的核心理念
高瞻遠(yuǎn)矚公司發(fā)展的首要因素，是擬定一個(gè)核心理念并清晰地表達(dá)出來。通常情況下，核心理念包括兩部分：核心價(jià)值觀和使命，二者共同構(gòu)成了公司的核心理念，這是一種內(nèi)在要素，基本不受外界環(huán)境左右。在18對(duì)公司中，有17家高瞻遠(yuǎn)矚公司主要為核心理念所驅(qū)動(dòng)，而不純粹為利潤(rùn)目標(biāo)所驅(qū)動(dòng)。這是高瞻遠(yuǎn)矚公司和對(duì)照公司最顯著的差別之一。但這并不是說高瞻遠(yuǎn)矚公司不重視利潤(rùn)，事實(shí)上，它們能夠同時(shí)擁抱理念和利潤(rùn)。
【案例】
一直以來，強(qiáng)生公司都高調(diào)宣稱，公司的核心價(jià)值觀是“理想重于利潤(rùn)”。1886年，羅伯特·約翰遜在創(chuàng)立強(qiáng)生公司時(shí)，就明確公司的使命是“減輕病痛”；到了1908年，他把這個(gè)目標(biāo)擴(kuò)大成一種企業(yè)哲學(xué)，把服務(wù)顧客和關(guān)心員工放在股東報(bào)酬之前。直到現(xiàn)在，這種核心理念始終沒變，始終闡述從顧客到股東的責(zé)任梯次，并且明白地強(qiáng)調(diào)“公平”的投資回報(bào)率，而不是強(qiáng)調(diào)“最大”的投資回報(bào)率。強(qiáng)生不但提出核心理念，還始終致力于把理念轉(zhuǎn)化成行動(dòng)，把公司的信念落實(shí)到組織結(jié)構(gòu)、內(nèi)部計(jì)劃、福利制度、戰(zhàn)略決策以及危機(jī)處理等整個(gè)系統(tǒng)中去。
而對(duì)照公司百時(shí)美，對(duì)于核心理念的提煉和堅(jiān)持，遠(yuǎn)不如強(qiáng)生公司。比如，雖然1987年，百時(shí)美發(fā)布了一份《百時(shí)美宣言》，但是找不到任何證據(jù)能夠證明百時(shí)美有企業(yè)信念。而且在這份宣言發(fā)布之后，也找不到任何證據(jù)顯示百時(shí)美把這種理念在公司內(nèi)部上下貫徹執(zhí)行，在百時(shí)美員工身上也看不到同樣的情形。
由于這種根本理念不同，強(qiáng)生和百時(shí)美在應(yīng)對(duì)危機(jī)時(shí)的處理方式也不相同。1982年，強(qiáng)生遭遇“泰諾”危機(jī)。泰諾是一種替代阿司匹林的新型止痛藥物，是強(qiáng)生公司上世紀(jì)70年代末80年代初的明星產(chǎn)品。1982年在芝加哥地區(qū)，有7人因服用了強(qiáng)生公司生產(chǎn)的“泰諾”膠囊而中毒死亡。
后來經(jīng)警方調(diào)查認(rèn)定，是外人動(dòng)過泰諾藥瓶，并在藥里摻了氰化物。雖然當(dāng)時(shí)只是在芝加哥地區(qū)發(fā)生了死亡事件，但強(qiáng)生公司對(duì)此高度重視，立刻擬定了一項(xiàng)重振旗鼓的恢復(fù)計(jì)劃，主要分為三個(gè)步驟：一、弄清到底發(fā)生了什么；二、估計(jì)這個(gè)事件所造成的破壞并遏制其勢(shì)頭的發(fā)展；三、使產(chǎn)品重新贏得市場(chǎng)。強(qiáng)生不僅僅從芝加哥地區(qū)，而是從整個(gè)美國(guó)市場(chǎng)收回了所有的泰諾膠囊，總值超過1億美元；專門設(shè)計(jì)了一種防污染破壞的新包裝；通過電視廣告表明會(huì)不惜一切代價(jià)捍衛(wèi)泰諾的榮譽(yù)；還發(fā)動(dòng)了國(guó)內(nèi)各經(jīng)銷處的2000多名推銷人員，游說醫(yī)生和藥劑師，請(qǐng)求他們繼續(xù)向顧客推薦泰諾藥片，因?yàn)楦z囊比起來，藥片不容易被做手腳，等等。
強(qiáng)生這種做法，看上去擴(kuò)大了損失，甚至還減少利潤(rùn)，好像沒必要。但正是因?yàn)閺?qiáng)生堅(jiān)持“理想重于利潤(rùn)”的核心價(jià)值觀，才會(huì)在危機(jī)處理中做出這一系列舉措。而事實(shí)證明，強(qiáng)生很快就從這場(chǎng)危機(jī)中恢復(fù)過來，重新贏得市場(chǎng)。
碰巧的是，泰諾危機(jī)發(fā)生后沒多久，百時(shí)美也面臨了一個(gè)幾乎相同的問題，公司的“愛西特”藥片在科羅拉多州的首府，也是最大城市丹佛被人動(dòng)了手腳。但是，百時(shí)美公司卻只是收回了在科羅拉多州出售的藥品，也沒有發(fā)動(dòng)警告公眾的行動(dòng)。公司董事長(zhǎng)理查德·蓋爾布，還很快在媒體上強(qiáng)調(diào)，愛西特事件對(duì)“百時(shí)美的盈余幾乎毫無影響”。雖然當(dāng)時(shí)百時(shí)美公司的收入確實(shí)沒有受到什么影響，但是跟強(qiáng)生相比，百時(shí)美無論在胸襟還是在社會(huì)責(zé)任感上都不能相提并論。
二、保存核心，刺激進(jìn)步
高瞻遠(yuǎn)矚公司始終追求一種核心理念，這是永恒不變的。高瞻遠(yuǎn)矚公司通常會(huì)把核心理念制定成制度，融入到公司的組織結(jié)構(gòu)中。同時(shí)，公司內(nèi)部的驅(qū)動(dòng)力使公司適時(shí)調(diào)整，不斷思變，使一切不屬于核心理念的東西持續(xù)不斷地改變和前進(jìn)。這就是不變與變化，二者缺一不可。
【案例】
惠普公司在1995年的年度報(bào)告里把自己比喻成一個(gè)陀螺儀。因?yàn)橥勇輧x外圍的軸架可以自由運(yùn)動(dòng)，但是核心的圓盤穩(wěn)定不動(dòng)?；萜展镜暮诵囊灿蟹€(wěn)定品質(zhì)，同時(shí)還要適應(yīng)技術(shù)和市場(chǎng)的變遷。
具體來說，在惠普的核心理念中，“尊重和關(guān)心每個(gè)員工”是恒久不變的，而每天上午10點(diǎn)送水果和甜甜圈給所有的員工，卻是可以改變的非核心做法；在沃爾瑪?shù)暮诵睦砟钪?，“超出顧客的期望”是恒久不變的，而每天在大門口招呼顧客卻是可以改變的非核心做法；在默克制藥的核心理念中，“從事挽救和改善生命的事業(yè)”是恒久不變的，而致力于研究特定的疾病是可以改變的策略。
三、永遠(yuǎn)覺得不夠好
高瞻遠(yuǎn)矚公司最注重的是戰(zhàn)勝自己，并不是把成功和擊敗對(duì)手當(dāng)做最終目標(biāo)?！俺掷m(xù)改善”需要一個(gè)非常長(zhǎng)的時(shí)期，通常是50年。
【案例】
1960年，豪生是美國(guó)最有名的企業(yè)之一，大概有700多家備受中產(chǎn)階級(jí)喜愛的餐廳和旅館，那時(shí)的萬豪還被遠(yuǎn)遠(yuǎn)地落在后面。但是，到了1985年，萬豪酒店就已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了豪生——規(guī)模是豪生的7倍之多。這是怎么回事呢？答案主要在于，萬豪不斷戰(zhàn)勝自我，而豪生卻容易自我滿足。
舉例來講，同樣面對(duì)經(jīng)濟(jì)衰退，萬豪始終自我鞭策，堅(jiān)持為未來投資，持續(xù)不斷地改善服務(wù)的質(zhì)量和價(jià)值，而豪生卻受到過時(shí)理念的牽制，過度注重成本控制和短期財(cái)務(wù)目標(biāo)，為了省錢不惜提供低劣食物。同樣作為公司的繼任者，萬豪的小馬里奧特始終過著相當(dāng)簡(jiǎn)樸的生活，每周工作70小時(shí)，每年親自走訪200多家分店，而豪生的繼承人小約翰遜卻一度搬到紐約洛克菲勒中心華美的辦公室，而把管理層的其他人都留在了波士頓，他花大部分時(shí)間在精英圈里社交，卻很少走訪自家的餐廳和酒店，他總是想著怎樣才能降低成本，但對(duì)自家店里的食物和服務(wù)質(zhì)量卻了解得很少。
更重要的是，萬豪的小馬里奧特把個(gè)人追求進(jìn)步的驅(qū)動(dòng)力融入到組織的每一個(gè)層面，并為了刺激進(jìn)步制定了各種機(jī)制，而這些機(jī)制，在對(duì)照公司豪生酒店里卻都沒有。時(shí)隔20多年，萬豪就遠(yuǎn)遠(yuǎn)趕超豪生，規(guī)模還發(fā)展成了豪生的7倍之多。
當(dāng)然，任何所謂的普遍原則幾乎都會(huì)過時(shí)。這本書出版后直到現(xiàn)在，整個(gè)社會(huì)的經(jīng)濟(jì)體系和商業(yè)模式都發(fā)生了巨大變化，一些曾經(jīng)的高瞻遠(yuǎn)矚公司現(xiàn)在已陷入了衰退。兩位作者對(duì)此也有預(yù)判，特別是吉姆·柯林斯在《基業(yè)長(zhǎng)青》出版后，繼續(xù)帶領(lǐng)他的研究小組，經(jīng)過5年的努力，又發(fā)表了新的研究成果《從優(yōu)秀到卓越》，在本書的基礎(chǔ)上繼續(xù)迭代。由此可見，一些經(jīng)典原則只要能適應(yīng)變化，即使歷經(jīng)久遠(yuǎn)，一樣可以對(duì)現(xiàn)實(shí)具有指導(dǎo)意義。? ?
金句
1. 在高瞻遠(yuǎn)矚公司所追求的一組目標(biāo)中，賺錢只是其中之一，還不見得是最重要的目標(biāo)。
2. 使命和核心價(jià)值觀一樣，關(guān)鍵在于真實(shí)，不在于與眾不同。
3. 高瞻遠(yuǎn)矚公司既追求理想，也追求利潤(rùn)，也就是說，它們能夠同時(shí)擁抱理念和利潤(rùn)。
4. 制定核心理念的關(guān)鍵，是要抓住自己真正相信的東西，而不是照搬其他公司的核心理念。
5. 高瞻遠(yuǎn)矚公司不只是提出一種理念，它還會(huì)采取很多步驟，讓這些理念貫穿于整個(gè)公司的體系框架和運(yùn)行的各環(huán)節(jié)中。
撰稿：白潔
腦圖：摩西
講述：孫瀟? ?
