中國互聯(lián)網(wǎng)史上最復(fù)雜的合并案
2015年被外界稱為中國互聯(lián)網(wǎng)的“合并之年”。這一年中國互聯(lián)網(wǎng)發(fā)生了四起大型合并：滴滴+快的、58+趕集、美團(tuán)+點(diǎn)評、攜程+去哪兒。若以業(yè)務(wù)線的復(fù)雜性、團(tuán)隊(duì)規(guī)模和合作商戶數(shù)量等幾個維度綜合評估，在1200個城市擁有3.4萬名員工和300萬合作商家的美團(tuán)和點(diǎn)評的合并，毫無疑問是中國互聯(lián)網(wǎng)史上最復(fù)雜的合并案。
公司并購永遠(yuǎn)是最令企業(yè)家著迷、令新聞界興奮的話題。然而讓人扼腕的是，雖然企業(yè)并購的初衷是走向更大的成功，但很多并購的最終結(jié)果卻都走向了反面，合并的最后結(jié)果留下的是沮喪和懊惱。因此，新美大的整合成功與否，一度也讓外界為其捏了一把汗。
但從去年10月宣布從相殺到相愛，走到一起，半年的時間，新美大的整合雖然還有很長的路要走，但卻已經(jīng)取得了讓外界刮目相看的階段性成果：基本完成了公司架構(gòu)的調(diào)整和3萬多人的合并，沒有出現(xiàn)大規(guī)模的人員離職，統(tǒng)一了價值觀、穩(wěn)定了團(tuán)隊(duì)、明確了管理和指揮體系，也基本完成了系統(tǒng)的融合和資源的分配。
而在新美大各事業(yè)群中，到店餐飲是公司最基礎(chǔ)的業(yè)務(wù)，也是之前美團(tuán)點(diǎn)評兩家公司PK最激烈的業(yè)務(wù)。無論是人員規(guī)模，還是交易額占比，到店餐飲都占據(jù)了新美大的半壁江山?？梢哉f，到店餐飲業(yè)務(wù)的整合效果直接決定了新美大的整合成敗。
那么，就以到店餐飲的整合為例，來看看新美大究竟是如何平穩(wěn)順利地度過了公司整合的最敏感期的。
文化整合：價值觀和人心的統(tǒng)一
管理大師德魯克認(rèn)為，企業(yè)并購只是在財務(wù)上建立關(guān)聯(lián)是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，兩家企業(yè)必須具有一種“共同文化”，或至少有一種“文化上的姻緣”。
翻譯成王興的內(nèi)部講話就是：“既然我們已經(jīng)決定合作，就要抱定白頭偕老的信念。這要求大家必須放棄成見放棄對立，學(xué)會欣賞彼此互相鼓勵?！庇眯旅来蟮降瓴惋嬍聵I(yè)群負(fù)責(zé)人干嘉偉的話來說就是：“最難的不是業(yè)務(wù)合并而是人心的合并。”如果沒有共同的文化和價值觀，就算表面上整合到了一起也無法產(chǎn)生真正的合力。
所有人都看得到，合并之前，兩家公司掐得很厲害：搶商戶、搶融資、搶用戶、搶員工；雙方都不可避免地相互給對方貼一些標(biāo)簽，而這些標(biāo)簽不乏一些妖魔化的偏見：美團(tuán)認(rèn)為點(diǎn)評的人小資、怕吃苦、缺乏戰(zhàn)斗力；點(diǎn)評則認(rèn)為美團(tuán)的人比較low、野蠻、狼性。
但是，雙方不同標(biāo)簽之下，實(shí)則有很多共通的文化和價值觀。合并前，兩家公司明文寫下的基本價值觀，點(diǎn)評有五條，美團(tuán)有七條。美團(tuán)的七條里，有五條跟點(diǎn)評是一一對應(yīng)的，而美團(tuán)多了兩條：一條叫學(xué)習(xí)成長，另外一條叫勤儉。
不同的表面之下，內(nèi)在的核心訴求都是相同的，這為整合提供了非常強(qiáng)的文化支撐。
破解業(yè)務(wù)整合的兩大關(guān)鍵難題
去年11月份，在合并后的美團(tuán)大眾點(diǎn)評宣布了新公司的組織架構(gòu)、干嘉偉出任到店餐飲事業(yè)群總裁后，干嘉偉召集美團(tuán)和大眾點(diǎn)評到餐業(yè)務(wù)的管理團(tuán)隊(duì)在上海就整合問題關(guān)門討論了三天，解決了整合過程中兩個最為重要的問題：一是指揮權(quán)，二是客戶分配。
新美大業(yè)務(wù)覆蓋的1000多個城市中，有300多個城市同時有美團(tuán)與大眾點(diǎn)評的地推團(tuán)隊(duì)，合并后誰說了算？美團(tuán)和點(diǎn)評的商戶加起來去重后超過100萬家，合并后商戶如何分配？這兩個問題都直接關(guān)系到個人利益，其中的復(fù)雜程度和挑戰(zhàn)都很大。
最終，經(jīng)過激烈的討論，這次閉門會議達(dá)成的原則是：對于城市經(jīng)理的指揮權(quán)，雙方市場和團(tuán)隊(duì)實(shí)力相差懸殊的城市，弱的一方直接并入強(qiáng)的一方；實(shí)力勢均力敵的城市，采用共存方案，依照商圈或地理位置將區(qū)域一分為二。
三天之中，兩個團(tuán)隊(duì)的管理層一起把所有100多萬客戶過了一遍，確定了分配原則和方案?？蛻舴峙渥裱揭?guī)則。舉例來說，假如兩個銷售共同分管一個地區(qū)，一人的業(yè)績是200萬，另一人的業(yè)績是100萬，合并之后就按照三分之二和三分之一的原則分配客戶。
人事和技術(shù)平臺的平穩(wěn)是整合的保障
在新美大的整合過程中，沒有出現(xiàn)合并案中常見的大規(guī)模人事動蕩，這也成為合并順利進(jìn)行的基礎(chǔ)和保障。合并后，對于冗余的崗位和人員，新美大沒有選擇裁員，而是向其他事業(yè)群轉(zhuǎn)崗進(jìn)行分流，通過發(fā)布內(nèi)部招聘的方式，幾個月的時間有三四千人轉(zhuǎn)到了麗人、結(jié)婚、酒店旅游、外賣等集團(tuán)內(nèi)部板塊。
除此之外，為了保證整體員工的穩(wěn)定，新美大在內(nèi)部推出了一項(xiàng)維持隊(duì)伍穩(wěn)定的硬性規(guī)定：合并之后，不管是美團(tuán)還是點(diǎn)評的城市經(jīng)理，在兩個月內(nèi)如果團(tuán)隊(duì)離職率超過40%，城市經(jīng)理將被下崗或降職。
與人事安排同時進(jìn)行的是后臺系統(tǒng)的打通和整合。
去年11月初，原大眾點(diǎn)評CTO羅道鋒被任命為新美大技術(shù)工程及基礎(chǔ)數(shù)據(jù)平臺負(fù)責(zé)人，同時還兼任到店餐飲事業(yè)群技術(shù)負(fù)責(zé)人，目的就是打通美團(tuán)與點(diǎn)評的后臺系統(tǒng)。?首先是要確保合并之后整個新美大用戶體驗(yàn)不低于合并前的狀況，其次才是優(yōu)化迭代產(chǎn)品以升級體驗(yàn)。
不過，雙方系統(tǒng)后臺的打通異常復(fù)雜。起初，業(yè)務(wù)分割后，兩邊對數(shù)據(jù)指標(biāo)的定義都不一樣，況且還涉及到上萬人的結(jié)算，挑戰(zhàn)很大。據(jù)悉，雖然系統(tǒng)的打通目前還沒有全部完成，但最困難的時候已經(jīng)過去了。
在系統(tǒng)整合的過渡期，公司特意設(shè)置了兩個月的保護(hù)期。期間，員工收入按照合并前一段時間的平均值來支付，保證一線銷售員工的收入不會因?yàn)橄到y(tǒng)數(shù)據(jù)融合而受到影響。
德魯克曾談到，企業(yè)成功合并的幾條原因包括：成功的收購必須要建立在企業(yè)策略的基礎(chǔ)上，而不是只考慮財政策略；兩家企業(yè)必須建立一個共同的團(tuán)結(jié)核心，比如在市場與營銷、技術(shù)或者核心優(yōu)勢等方面。
在新美大管理層看來，歷時半年多的新美大整合已經(jīng)取得了階段性成果：統(tǒng)一了價值觀、穩(wěn)定了團(tuán)隊(duì)、明確了管理和指揮體系、基本完成了系統(tǒng)的融合和資源的分配。兩家公司合并所期望產(chǎn)生的1+1>2的效果在市場層面也開始顯現(xiàn)出來。最明顯的，就是兩邊的市場補(bǔ)貼大戰(zhàn)已經(jīng)停止，而且降了不止一個數(shù)量級：原來兩邊加起來一個月的市場費(fèi)用上億，現(xiàn)在則是數(shù)百萬級別，并且總的市場份額穩(wěn)中有升。
新美大管理層透露，到店餐飲業(yè)務(wù)的下一步工作重點(diǎn)，將是如何幫商家和消費(fèi)者提高效率，從而提供更有價值的服務(wù)，比如在線點(diǎn)餐、排隊(duì)、預(yù)定等，對接商家的ERP，讓服務(wù)更加精細(xì)化。
新美大的整合快于所有人的預(yù)期，相對于滴滴快的、58趕集、攜程+去哪兒等近例，稱得上互聯(lián)網(wǎng)界罕見的高效整合。不過，盡管合并后的新美大占據(jù)了團(tuán)購市場超過八成的市場份額，但從整個O2O市場格局來看，競爭仍然非常激烈。新美大要想繼續(xù)保持自己的霸主優(yōu)勢，仍需枕戈待旦、蓄勢前進(jìn)。
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