這一篇，我們將進(jìn)行邏輯化，確保大家能夠理解，并且可以簡單套用。

還是拿出裝三維模型的瓶子：

如果你足夠細(xì)心，就會(huì)發(fā)現(xiàn)，上一篇中，我們提及的那些長期積累的問題，后面似乎沒有提及，是不是沒有什么作用呢？

當(dāng)然不是，作用很大，我們將其歸類，你就知道其威力了。

引入自問，就是為了讓大家不至于看到客戶的詢盤就急匆匆的去報(bào)價(jià)，試想一下，如果絕大部分供應(yīng)商都把客戶的期望當(dāng)做圣旨，進(jìn)行不假思索的報(bào)價(jià)，就是絕對(duì)的拼價(jià)格了。

現(xiàn)在絕大部分公司的外貿(mào)銷售模式都是針對(duì)客戶的期望進(jìn)行報(bào)價(jià)，但是客戶的期望在瓶子的最上部，很容易獲取到，根本沒有什么門檻，誰都可以參與報(bào)價(jià)。

所以，為了更好的保持利潤，提升成交率，深度挖掘客戶的需求，根據(jù)客戶的需求提出改善方案，引導(dǎo)并且盡量改變客戶的企業(yè)期望就變得非常關(guān)鍵。

我們之前在利貿(mào)咨詢白皮書中曾經(jīng)做過佐證這個(gè)理論的數(shù)據(jù)分析：

期望相對(duì)模糊的客戶，如果我們?cè)诘谝粫r(shí)間通過提供建議方案，引導(dǎo)客戶說出或者一起挖出需求，成交相對(duì)來說較為簡單。

就如同客戶說請(qǐng)給我報(bào)一套方便面生產(chǎn)線的報(bào)價(jià)，當(dāng)我們嘗試著去問客戶的具體需求的時(shí)候十有八九客戶是不會(huì)回復(fù)的，而如果我們給一套建議配置，然后再通過提示客戶某些配置可以進(jìn)行改變，引導(dǎo)其跟我們進(jìn)行探討，也就是共建一個(gè)期望，競爭對(duì)手就很難進(jìn)的來，因?yàn)榭蛻舨豢赡芨總€(gè)人都進(jìn)行這么耐心的探討，耗時(shí)耗力。

絕大部分情況下，客戶會(huì)拿著共建的期望去找競爭對(duì)手報(bào)價(jià)，除非對(duì)手的價(jià)格極為有競爭力，否則很難拿走客戶。

相反，期望越清晰的客戶，越難談，利潤越低，因?yàn)樗麄兊钠谕菀妆唤^大部分供應(yīng)商滿足，而且更可怕的是，他們的期望可能就是我們的競爭對(duì)手引導(dǎo)出來的，如果客戶跟我們的競爭對(duì)手經(jīng)過了共創(chuàng)，客戶對(duì)競爭對(duì)手的專業(yè)度必然很相信，再拿出來讓我們報(bào)價(jià)，只是找個(gè)參照物罷了。

當(dāng)然，不是說這類不要報(bào)，我們有一些可以爭取的方法，后面講。

此外，客戶的期望還會(huì)受到客戶自己的認(rèn)知影響，就如同上一篇的案例，很明顯就是客戶對(duì)新產(chǎn)品的認(rèn)知不做，從而做出了誤判，認(rèn)為這種產(chǎn)品符合自己的需求。

得出一個(gè)重要的結(jié)論，要盡量在客戶期望不夠清晰的階段介入，最快最好的提供我們的價(jià)值。

所以，當(dāng)看到客戶的期望時(shí)，我們關(guān)于需求的思考就要開始了。

調(diào)研客戶需求，分析客戶需求，跟客戶共創(chuàng)新的期望的過程就是提供售前價(jià)值的過程，而售前價(jià)值的多少快慢在一定程度上決定了關(guān)鍵成交博弈階段的優(yōu)劣。

如圖中所述，對(duì)于客戶需求的挖掘，有兩種方法，

第一，背景調(diào)查，方法已經(jīng)在上一篇講過；

第二，跟客戶溝通互動(dòng)，尋找需求，無非就是尋找客戶產(chǎn)生期望的目的，或者想通過期望解決哪些問題，具體分析過程上一篇也已經(jīng)提及。

互動(dòng)溝通，也即談判，可以使用利貿(mào)咨詢SAOS模型：

請(qǐng)重點(diǎn)關(guān)注提問和觀察。? ?

大部分的談判學(xué)都是關(guān)注提問和傾聽，但是我認(rèn)為用觀察這個(gè)詞更重要，傾聽實(shí)際上只是在觀察客戶的話，而觀察則不僅僅是關(guān)注客戶說什么。

需求我們還要再分解。

顯性需求很明顯有著強(qiáng)大的推動(dòng)力，是客戶必須去追求的，所以這個(gè)方面會(huì)在期望中強(qiáng)烈的展現(xiàn)出來，相對(duì)來說比較容易把握；

隱性需求更多的是一些問題，例如問題雖然有，但是沒有大到或者痛苦到一定去解決。

就如同胖，胖子的隱性需求是減肥，所以在大街上，商場里那些做減肥產(chǎn)品的看到胖子就會(huì)去推薦，因?yàn)樗麄冇?b>潛在需求，但是，真正下定決心去減肥，真正減肥成功的有多少呢？

這就是因?yàn)榕肿涌赡懿⒉徽J(rèn)為胖是問題，或者認(rèn)為胖是問題，但是沒有痛苦到需要去減。因?yàn)闇p肥的過程比胖著更痛苦。

舉一個(gè)真實(shí)案例，某客戶跟某供應(yīng)商合作，這家供應(yīng)商交貨總是不及時(shí)，質(zhì)量方面也總是會(huì)出現(xiàn)一些這樣那樣的小問題，但是客戶卻跟他合作了三年，一直沒有換掉

他有換供應(yīng)商的需求嗎？

有，絕對(duì)有！

但是需求是隱性的，因?yàn)樨浧谘诱`和小質(zhì)量問題造成的痛苦并沒有到那么嚴(yán)重的程度。

而且，客戶也有顧慮，換一家供應(yīng)商是不是也會(huì)如此呢？換供應(yīng)商能解決問題嗎？再去考察，篩選新供應(yīng)商，試錯(cuò)，所可能帶來的痛苦真的就比現(xiàn)在這家供應(yīng)商帶來的痛苦小嗎？

有了這些分析，下一步怎么做就相對(duì)來說比較簡單，充分的向客戶證明我們可以滿足他們的要求（七大體系中的售后服務(wù)部分），表達(dá)時(shí)就是談判里的VBEF模型。

很多人會(huì)問，你怎么知道客戶的這個(gè)隱性需求的呢？

CCSA里面的競爭者分析，海關(guān)數(shù)據(jù)查到客戶的供應(yīng)商，然后讓供應(yīng)鏈對(duì)供應(yīng)商展開調(diào)查，圈子不大，想搞明白，不難。

我們來總結(jié)一下客戶的隱性需求，總原則，現(xiàn)有的問題會(huì)給企業(yè)利益帶來很大的影響：

1.快消品貨期延誤會(huì)帶來下游客戶的抱怨，一旦下游客戶找到更靠譜供應(yīng)商會(huì)把他們換掉；

2.生產(chǎn)資料，例如，原材料的延誤可能會(huì)帶來工廠的停產(chǎn)，而工廠的停產(chǎn)會(huì)帶來復(fù)產(chǎn)成本和下游客戶的抱怨甚至脫逃。（這一點(diǎn)就要求我們的業(yè)務(wù)人員對(duì)目標(biāo)客戶群體的生產(chǎn)流程，銷售模式有深刻的了解，可以通過老客戶來摸到）

3.生產(chǎn)工具及周邊配件，貨期延誤則是帶來工程的項(xiàng)目延遲，生產(chǎn)的延誤，維修的延誤等等；

4.小質(zhì)量問題可能會(huì)造成大后果…………

其他的大家自己嘗試著分析一下，沒辦法全部列舉。

分析清楚了需求，我們就能夠提出新的方案，用放大痛苦或者更接近客戶目標(biāo)的方式來引導(dǎo)期望，改善期望，讓客戶有興趣跟我們重塑需求，共創(chuàng)期望。

在這個(gè)層面做銷售，就會(huì)比停留在期望層面做銷售更容易拿下客戶。