20180803-包政：管理的本質(zhì)
CH01.管理的范疇?@20180803
管理的基本命題來自管理的實踐，作為管理的理論學(xué)科，只能探索其中的核心命題，調(diào)動勞動者的工作動機，剩下的只能交給管理的應(yīng)用學(xué)科。
迄今為止，很多人依然把工作者當(dāng)作人力、當(dāng)作資源，納入管理的范疇，加以開發(fā)和利用，稱作人力資源管理，這是主流經(jīng)濟學(xué)的思想，不符合管理的實踐，富有責(zé)任心的員工隊伍是企業(yè)的財富，是企業(yè)創(chuàng)造財富的源泉和力量所在。
亞當(dāng)斯密的創(chuàng)富學(xué)說，建立在高度的專業(yè)化分工基礎(chǔ)之上，給企業(yè)帶來一個重要命題，分工之后如何變成一個整體，也就是說，分工之后的一體化。
企業(yè)的員工和老板連著都在算各自的投入和產(chǎn)出，都在謀求更高的產(chǎn)出投入比勞動的提高，產(chǎn)出投入比的最有效方法就是出工不出力，急單的折，當(dāng)勞動的消耗為零，投入為零，即便工資不高，勞動者產(chǎn)出投入比也趨于無限大。
泰勒把勞資兩利的思想比作餡餅，也稱之為餡餅理論，即勞資雙方首先應(yīng)該考慮合作，一起把餡餅做大，然后再考慮如何分割利益，只要餡餅做大了，風(fēng)格就會變得容易，否則很容易在利益的分割上糾纏，幫助他鮮明的事情給耽誤了。
什么是組織組織？就是人與人之間的關(guān)系，按共同目標(biāo)展開協(xié)同的行為關(guān)系，巴拉德探討的是組織理論，挑戰(zhàn)的是企業(yè)的性質(zhì)，而落腳點卻在管理上，在經(jīng)理人的行為上。
一個企業(yè)如果能夠統(tǒng)一全體成員的價值立場，那么就能形成共同的目標(biāo)和系統(tǒng)的一員，具體而言，需要把企業(yè)管理的重點放在價值立場的統(tǒng)一上，讓那些執(zhí)行相關(guān)人員參與到?jīng)Q策的過程之中，達成共識，形成共同的目標(biāo)，并喚起協(xié)同的意愿。
高層領(lǐng)導(dǎo)必須是一個道義集團，如果領(lǐng)導(dǎo)階層只是一個利益集團，就無法讓大家統(tǒng)一價值立場，離開這個必要條件經(jīng)理人員努力只是工具，方法和技巧上的事情，只能在技術(shù)和經(jīng)濟層面上實現(xiàn)一體化，只能是物的年紀(jì)，而不是人的年紀(jì)，更不是人性的連接。
企業(yè)創(chuàng)立者的覺悟，會讓創(chuàng)業(yè)者逐漸去改變企業(yè)的性質(zhì)，從一個為少數(shù)人牟取利益的營利性組織轉(zhuǎn)變?yōu)闉槠涠鄶?shù)人謀利益的非營利性組織，而不是泛泛的討論企業(yè)的文化和領(lǐng)導(dǎo)力，百年企業(yè)是覺悟者的事業(yè)。
從管理理論到組織理論，本應(yīng)該用于指導(dǎo)企業(yè)的頂層設(shè)計，或建立共同的利益平臺，以及統(tǒng)一全員的價值立場，然而傳統(tǒng)企業(yè)的性質(zhì)及其背后的產(chǎn)業(yè)邏輯，產(chǎn)業(yè)邏輯，由于得不到正確理論的指導(dǎo)，在總體上沒有發(fā)生根本性的導(dǎo)致理論研究與現(xiàn)階段的企業(yè)實踐脫節(jié)。
經(jīng)理人員和工頭的合法性來自于老板或所有權(quán)，所謂所有權(quán)派生出管理權(quán)，此時管理權(quán)實際上是行政管理權(quán)，簡稱行政權(quán)。
企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)階層應(yīng)該是一個道義集團，所謂的道義集團就是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)階層，應(yīng)該在利益之上有更高的追求。因此管理學(xué)看上去很像一門道德學(xué)。
人與人之間的關(guān)系的核心內(nèi)容是勞動關(guān)系和利益關(guān)系，簡稱分工與分力的關(guān)系，不僅限于勞資關(guān)系，還有經(jīng)理人與勞動者，勞動者與勞動者之間的關(guān)系。
企業(yè)創(chuàng)造和獲取更大的價值在于價值，創(chuàng)造能力在于大規(guī)模的分工，大規(guī)模的分工，是企業(yè)創(chuàng)富魔力的基礎(chǔ)，組織的效能必須建立在大規(guī)模分工的基礎(chǔ)之上，分工與組織是勞動關(guān)系與利益關(guān)系的對立統(tǒng)一的基礎(chǔ)。
在自然風(fēng)光的背后，存在著自然動因，這就是每個人希望發(fā)揮自己的天賦與長處，在可預(yù)期的交換體系中，是個人的價值最大化。
組織在分工之內(nèi)，不再分工支隊不能在分工之后再去著手解決組織的問題，必須同時考慮分工與組織的內(nèi)在統(tǒng)一性，同時去處理分工與組織之間相互依存和相互作用的關(guān)系，組織的本意是分工之后的一體化。
公司只是一個故事，這個故事必須符合邏輯，形成公司的事業(yè)理論，這個理論必須符合天道，符合自然道法。
管理只是把故事變成現(xiàn)實的一項職能，或者按照故事的構(gòu)想，遵循制度化的頂層設(shè)計，企業(yè)的原則及性質(zhì)，以及所做的一系列事情。
管理作為看得見的手，與市場看不見的手不同，它是依靠合法性的權(quán)力發(fā)揮作用。與企業(yè)的其他各項職能不同，管理職能是依靠權(quán)力體系發(fā)揮作用，支撐著企業(yè)分工一體化的關(guān)系體系的正常運行。
馮工不是有物種特性決定的，而是由物種的社會性決定的，可以說由社區(qū)共同生活關(guān)系和一體化關(guān)系決定的，人與人之間的勞動分工，只是在這種社會分工的延展和發(fā)展，勞動分工的基礎(chǔ)依然在于社會交往，有社會交往形成的一體化關(guān)系。
分工理論并不符合自然道法，由此發(fā)展起來的產(chǎn)業(yè)社會發(fā)展邏輯，終會走到盡頭，互聯(lián)網(wǎng)也許是改變產(chǎn)業(yè)邏輯及企業(yè)性質(zhì)的手段。
CH02.管理的職能?@20180804
法約爾將企業(yè)的各種職能活動分為生產(chǎn)智能活動，商務(wù)智能活動，財務(wù)職能活動，會計職能活動，安全職能活動和管理職能活動。
管理職能落實不到具體的部門形態(tài)，也不能精準(zhǔn)的落實到職務(wù)形態(tài)上。
什么都是管理，唯獨不知道管理是什么，作為管理體系的子系統(tǒng)，不應(yīng)該以專業(yè)管理的方式，而應(yīng)該服從管理體系，共同支撐企業(yè)的價值創(chuàng)造流程。
機會存在于外部，企業(yè)除了要拓展市場的界面，更要拓展社會交往的界面，界面不夠，企業(yè)與外部能量交換的機會就不多。
管理體系強調(diào)的是管理層次，管理高層的主要任務(wù)是為了企業(yè)有前途，包括提高短期的績效和謀求長期的價值；中層的主要任務(wù)是使系統(tǒng)有效率或者使企業(yè)價值創(chuàng)造流程的工作體系有效率，基層的主要任務(wù)是使員工有成就。
法約爾的管理職能，真正的落腳點是管理體系。管理體系必須時時刻刻的把五項要素當(dāng)作綱領(lǐng)，當(dāng)作管理的總體要求，確保企業(yè)始終處于整體一致的狀態(tài)，或者說整個企業(yè)在高度專業(yè)化分工的基礎(chǔ)上實現(xiàn)一體化，保持分工一體化的狀態(tài)。
企業(yè)中的任何事情，任何人做的事情都應(yīng)該是一種負累，管理藥都覺得是浪費，要提出的是沒有功效的事情，要防范的是負能量的人和事。
分工之后的一體化，決定了企業(yè)創(chuàng)造價值的效率，決定了產(chǎn)品加工過程中的通過能力。
福特的做法是把勞動者徹底變成生產(chǎn)要素，變成機器的一部分，變成生產(chǎn)線的一部分，用流水生產(chǎn)線的要求與節(jié)奏，去約束勞動者的行為，人們稱之為異化。
日本強調(diào)蓮菠草或者菠菜精神，它的主要內(nèi)容是報告、聯(lián)絡(luò)和交談，包含了上司對下屬的指導(dǎo)、約束幫助和激勵的管理內(nèi)涵。
CH03.管理的體系?@20180805
行政權(quán)力來自于資本的所有權(quán)，所有權(quán)派生出管理權(quán)，企業(yè)的所有者按照自己的意圖支配資源或者事情。
管理者必須與企業(yè)價值創(chuàng)造的活動及最終的成果有關(guān)，要成果導(dǎo)向，為最終成果做貢獻。
企業(yè)當(dāng)局主要是指董事會，且當(dāng)局或董事會因企業(yè)的性質(zhì)而不同，未來的企業(yè)當(dāng)局和董事會理應(yīng)轉(zhuǎn)變成管理當(dāng)局。
隨著企業(yè)競爭和主力的領(lǐng)域，從生產(chǎn)活動領(lǐng)域延伸到商務(wù)活動領(lǐng)域，技術(shù)活動領(lǐng)域，以及其他各個領(lǐng)域，企業(yè)的管理體系也延展開來，它針對的不再是生產(chǎn)作業(yè)過程，而是企業(yè)價值創(chuàng)造的全過程。
責(zé)任承擔(dān)的多，權(quán)力也就相應(yīng)的大，責(zé)、權(quán)、利是對等的，職業(yè)經(jīng)理人天生就是做對事情承擔(dān)責(zé)任的人，自然會獲得做事情的權(quán)利，又稱事權(quán)。
老板與員工之間形成一個階層，一個具有職業(yè)性和專業(yè)化的階層，統(tǒng)稱為職業(yè)經(jīng)理人階層，經(jīng)理人的職業(yè)性只能體現(xiàn)在照章行事上，而他們的榮辱去留，應(yīng)該由企業(yè)制度說了算，至少不完全由老板說了算，依照事先約定的制度規(guī)范，為職業(yè)經(jīng)理人提供身份地位和利益上的保障。
需要建立一套指標(biāo)和數(shù)據(jù)系統(tǒng)的反應(yīng)，整個價值鏈運作的狀態(tài)，反映供求之間的匹配狀態(tài)，反映價值鏈各個環(huán)節(jié)的協(xié)同狀態(tài)，格魯夫認為有這樣的一套指標(biāo)，能夠控制關(guān)鍵環(huán)節(jié)和事項，用有限的管理精力和時間對整條價值鏈進行有效控制。
單純的體力勞動者將會逐漸消失，知識勞動者將會成為價值創(chuàng)造活動的主體，他們的自我意志和自我意識，決定著執(zhí)行力的強弱，行政權(quán)力在那里行不通了，至少是無效的。
企業(yè)是實現(xiàn)社會目標(biāo)的一個有效工具，關(guān)鍵是提高每個人的理性程度，其中也應(yīng)該包括老板個人的理性程度。
一個企業(yè)向二次創(chuàng)業(yè)轉(zhuǎn)變的實質(zhì)，是用制度的理性權(quán)威代替創(chuàng)業(yè)者老板的個性權(quán)威，確立企業(yè)的根本大法，使管理的合法性建立在根本大法之上，由此發(fā)育出的管理體系，以及管理當(dāng)局和職業(yè)人階層，企業(yè)內(nèi)部依靠有形的手，協(xié)調(diào)人與人之間的關(guān)系，企業(yè)外部依靠無形的手，協(xié)調(diào)人與人之間的關(guān)系。
二次創(chuàng)業(yè)難在哪里？一是創(chuàng)業(yè)者老板愿不愿意放下，二是職業(yè)經(jīng)理人階層能不能擔(dān)當(dāng)。麻煩在于兩者互為前提，互為因果。個性權(quán)威與理性權(quán)威相互交替，就是老板與職業(yè)經(jīng)理人之間互動的過程。
反觀一下當(dāng)前的二次創(chuàng)業(yè)，誠哉斯言。
管理體系以及管理當(dāng)局與職業(yè)經(jīng)理人階層只能建立在制度理性權(quán)威的基礎(chǔ)上，不可能建立在老板個性權(quán)威的基礎(chǔ)上。
如果職業(yè)經(jīng)理人必須看老板的臉色行事，那么他就不會自然確定公司的立場，相反，他會不斷的糾結(jié)與折磨中失去公司的立場，乃至失去自己的職業(yè)性和專業(yè)性，在這個過程中，可以視同為被“奴化”的過程，美其名曰，培養(yǎng)對企業(yè)的忠誠度，實際上是培養(yǎng)對老板個人的愚忠和順從。
永葆職業(yè)立場的關(guān)鍵點：對職業(yè)負責(zé)、對他人負責(zé)、對歷史負責(zé)
如果職業(yè)經(jīng)理人在企業(yè)中的名譽、利益、身份和地位得不到制度的保障，那么他的行為舉止就不可能依靠理性的制度去做，就不可能站在公司的立場上思考問題，選擇正確的事情去做，相反，他極有可能是明哲保身，明知不可為而為之。
二次創(chuàng)業(yè)的老板的自我超越的實質(zhì)是放下自我，確立其公司的立場，按照公司的長期發(fā)展要求建立制度，老板應(yīng)該做到不厭其煩，明白無誤：不厭其煩的說，要相信制度，明白無誤的告訴經(jīng)理人，唯有確立制度保障，才有可能跨越人的壽命，使企業(yè)持續(xù)發(fā)展。
職業(yè)經(jīng)理人的積極響應(yīng)也尤為重要，需要為企業(yè)承擔(dān)責(zé)任，而非揣摩老板的心思，依靠老板的權(quán)威做事，無意中讓老板一個人處在市場的風(fēng)口浪尖上，處在市場競爭的壓力下，處在企業(yè)內(nèi)部爭權(quán)奪利的漩渦中。
久而久之，習(xí)慣成自然，老板與職業(yè)經(jīng)理人形成了一種主仆關(guān)系，大樹底下不長草。職業(yè)經(jīng)理人徹底失去了對環(huán)境的好奇心和觀察力，失去了獨立思考的能力，以及主動性和創(chuàng)造性。一次創(chuàng)業(yè)者一個人凌駕于制度之上，朕言即法。
二次創(chuàng)業(yè)，對職業(yè)經(jīng)理人來講就是一次創(chuàng)業(yè)，對創(chuàng)業(yè)者老板來講才是二次創(chuàng)業(yè)，老板別無選擇，必須再接再厲，依靠理性的規(guī)則，締造一個百年企業(yè)，說句玩笑話，就是挖一個坑，把自己埋了。
按照百年企業(yè)的客觀要求，不斷思考探索前進的方向，其中包括關(guān)鍵性制度性安排，是關(guān)乎企業(yè)性質(zhì)的轉(zhuǎn)變，放在更大的時間和空間的范圍內(nèi)進行。
在二次創(chuàng)業(yè)過程中，需要尋求邀約志趣相投的人，形成企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)，不斷努力，直到企業(yè)的性質(zhì)改變，形成一個全體勞動者的共同體。
CH04.管理的層次?@20180806/7
科層制的理解是上位決策下為執(zhí)行，各個層級的存在，是為了落實上級的決定和命令，把決策轉(zhuǎn)化為行動，在這種框架下，不需要討論各個管理層次的功能和職責(zé)。
產(chǎn)業(yè)社會已經(jīng)變成一個高度社會化分工的體系，每個企業(yè)只是體系中的一個環(huán)節(jié)，如果企業(yè)形成了高度依存的關(guān)系，也就是一個功能型的社會。
一個企業(yè)有沒有存在的價值，主要看其在產(chǎn)業(yè)鏈上的地位和作用，只有上下游企業(yè)來自于最終，消費者都離不開你的時候，企業(yè)就有了存在下去的價值和理由，有了生存發(fā)展的空間管理，存在的目的正是支撐這樣的價值創(chuàng)造流程。
基層管理者的職責(zé)是使工作者有成就，中層管理者的職責(zé)是使系統(tǒng)有效率，高層管理者的職責(zé)是使企業(yè)有前途，是分工一體化的關(guān)系體系有未來。想要做到這些，就必須從根本上喚起全體勞動者的良知和良心，站在公司或者共同體的立場上，努力工作，發(fā)展自我。
一個企業(yè)可持續(xù)發(fā)展，取決于兩個條件及共同的目標(biāo)和協(xié)同的意愿。
我戰(zhàn)略不是做未來的事，還是要做現(xiàn)實的事，要立足于現(xiàn)實的事情，是現(xiàn)實的事情，做得更具未來的戰(zhàn)役。
一個企業(yè)只能在精神境界的范圍內(nèi)成長，只能從最高層的領(lǐng)導(dǎo)到最基層的員工都認定的精神范圍內(nèi)成長影響，是一個企業(yè)持續(xù)成長，必須不斷地提高全體員工的精神境界。
彼得·蒂爾說，科技和商業(yè)史上的每個重要時刻，都只有一次機會。
人類社會繁衍到今天，靠的不是人云亦云的常識，而是少數(shù)弄懂道理的思想家，極其成功經(jīng)驗的示范。
中層管理者的職責(zé)和任務(wù)是使系統(tǒng)有效率，不斷的提高身企業(yè)價值創(chuàng)造流程的自主通過能力，不斷提高企業(yè)價值，創(chuàng)造流程的迭代能力。
任何偉大的戰(zhàn)略愿景都不是一蹴而就的，需要堅強的管理當(dāng)局帶領(lǐng)大家去克服困難，抵制誘惑，并通過一件件事情，即成功的示范和體驗，逐漸把一個個的人統(tǒng)一起來，尤其在社會和心理層面上，一步一步強化分工一體化的關(guān)系體系。
合乎理性而客觀的選擇，合乎戰(zhàn)略前進的選擇，自然會激發(fā)每個人創(chuàng)立偉大事業(yè)的熱情，在社會和心理層面結(jié)成分工一體化的關(guān)系體系，積極提升自己，努力展開協(xié)同，力爭把一件一件事情做好，做出預(yù)期的效果，共同打造一個價值創(chuàng)造體系。
只要形成了戰(zhàn)略導(dǎo)向的態(tài)勢，偉大只是時間問題。
衡量一項決策好不好，正確與否，就是看其能否同時滿足三方面的要求，及促進企業(yè)的發(fā)展、深化顧客關(guān)系和超越競爭對手。
卓有成效的管理者應(yīng)該有貢獻導(dǎo)向的意識，經(jīng)常問自己能貢獻些什么，這是一種輪動性，而不是執(zhí)行力，面向未來企業(yè)的價值，創(chuàng)造系統(tǒng)更需要能動性，尤其是中層和基層管理，需要這種東西，依靠這種主動貢獻的意識，以保持價值創(chuàng)造的內(nèi)在統(tǒng)一性，并不斷提高外在的適應(yīng)性。
CH05.管理的運作?@20180808
羅賓斯：管理不能作為一種流行時尚，年年翻新花樣。
當(dāng)管理的工具，連同理念與說法，不管用時，老板只能把各項權(quán)力集中起來，強化行政命令和指揮體系，并依靠專業(yè)化的輔助管理機構(gòu)職能，強化對各級經(jīng)理人以及一線人員的監(jiān)督與控制，美其名曰，提高執(zhí)行力，實則是使管理行政化。
只有集中資源在成敗關(guān)鍵上，一件件事情去做，做好一件件投入產(chǎn)出的事情，資源和錢才能像滾雪球那樣，越滾越多，隊伍的能力，信心和膽子才會越干越大。
行政化的科層體系運轉(zhuǎn)起來，甚至?xí)\轉(zhuǎn)流暢，即便如此，效率不會很高，并且機械僵化，缺少柔性，環(huán)境一變，麻煩就會接踵而來。
部分輔助的職能部門原本是參謀機構(gòu)，由于靠近行政權(quán)力的中心，被當(dāng)成了管理機構(gòu)中的人，成了管理職能的擔(dān)當(dāng)者，實則他們只是公務(wù)員，照章行事，并受制度保護的公務(wù)員，這種行政性的管理體系，具有內(nèi)在的一致性，能夠很好支持企業(yè)總體業(yè)績目標(biāo)的實現(xiàn)，適合于確定的產(chǎn)品和業(yè)務(wù)經(jīng)營領(lǐng)域，但是他缺少了外在的適應(yīng)性，當(dāng)外部競爭趨向于惡化時，這種體系只能一條道上走到黑，持續(xù)的推進外延擴張，最終成為現(xiàn)金流量依賴型企業(yè)。
企業(yè)應(yīng)該卯足勁，促進價值創(chuàng)造系統(tǒng)的升級，百年企業(yè)應(yīng)該建立在戰(zhàn)略導(dǎo)向的運作邏輯上，依靠戰(zhàn)略導(dǎo)向，持續(xù)強化企業(yè)的價值創(chuàng)造能力，賦予知識勞動者更多的自主權(quán)或管理的自治權(quán)利，提高價值創(chuàng)造流程的自然通過能力，提高價值系統(tǒng)的外在適應(yīng)性。
企業(yè)的核心命題是創(chuàng)造分工一體化的關(guān)系體系，圍繞三個命題發(fā)展：使企業(yè)有前途，使價值創(chuàng)造的系統(tǒng)有效率，使工作者有成就。
經(jīng)理人的工作具有兩重性，一方面是企業(yè)價值創(chuàng)造系統(tǒng)中的供共同勞動者，作為一個共同勞動者，必須是某專業(yè)分工里的行家里手，另一方面又是企業(yè)管理體系的工作者，按照管理體系的要求，選擇正確的事情去做，并把事情做正確，作出經(jīng)濟成果來。
資源和權(quán)力是用來創(chuàng)造價值的，而不是用來監(jiān)督和控制人的。當(dāng)我們真正了解了管理的性質(zhì)，理解了經(jīng)理人的工作兩重性，才會把培育價值創(chuàng)造能力當(dāng)作管理的事情，才會使企業(yè)價值創(chuàng)造事情變得具有管理性，這才是管理的本義。
在實踐上形成的管理做法，工具和方法，很有可能只是一些漂亮的補丁，用來補救理論上的缺陷，理論上一段存在根本性的缺陷，那么補丁會越打越多，因而掩蓋了管理的本來面目。
在基本概念體系不清晰的管理領(lǐng)域，似乎每個人都有資格說兩句，每個人都可以隨心所欲的添枝加葉、野蠻生長，不可避免管理領(lǐng)域不僅像叢林，更像是滿園雜草叢生。
CH06.管理的新世界?@20180809
管理是支撐企業(yè)分工一體化關(guān)系的職能，當(dāng)知識勞動者成為企業(yè)主體的時候，當(dāng)消費者或者顧客成為市場主導(dǎo)的時候，管理就開始回歸了它的本質(zhì)。
資本主義生產(chǎn)方式不僅在生產(chǎn)產(chǎn)品，而且在生產(chǎn)關(guān)系。
當(dāng)外部環(huán)境惡化的時候，主要是供大于求，供求關(guān)系逆轉(zhuǎn)，競爭的焦點就逐漸轉(zhuǎn)向顧客端轉(zhuǎn)移，從分銷活動領(lǐng)域到交換活動領(lǐng)域，最終進入進入消費活動，而競爭的內(nèi)涵不斷深化，手段不斷升級，企業(yè)的價值創(chuàng)造系統(tǒng)逐漸展開，向技術(shù)和市場兩端延伸，從生產(chǎn)領(lǐng)域延伸到研發(fā)領(lǐng)域，或者延伸的商務(wù)活動領(lǐng)域。
企業(yè)創(chuàng)富謀利的系統(tǒng)，已經(jīng)從機器轉(zhuǎn)向了知識，需要從勞動者那里獲取普遍的知識、技能、經(jīng)驗、熱情和善意。
記憶的營銷準(zhǔn)則是用八項能力，25項技能和140條解釋表達。
營銷人員的四種角色，包括激發(fā)者，創(chuàng)新者，整合者和執(zhí)行者。激發(fā)者：就是對現(xiàn)狀發(fā)起挑戰(zhàn)，尋找更好的新方法來完成任務(wù)。創(chuàng)新者：就是把市場的見解轉(zhuǎn)換為具體的設(shè)想，轉(zhuǎn)換為產(chǎn)品服務(wù)和解決方案；整合者：就是在部門之間及企業(yè)與市場之間建立聯(lián)系。執(zhí)行者：就是貫徹落實，把各種具體的設(shè)想轉(zhuǎn)變?yōu)樾袆印?/p>
把客戶的需求和意見轉(zhuǎn)換為公司內(nèi)部的語言，形成營銷計劃與方案，提交作戰(zhàn)會議審議決策。
這是勞動者及服務(wù)勞動者和輔助勞動者，他們的勞動成果都體現(xiàn)在了事情上，實現(xiàn)了質(zhì)和量，是無法用數(shù)理的方式表達出來的，謊言之，無法事先設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)，予以衡量，糾偏和控制。
做事情的勞動者本質(zhì)上是自我引導(dǎo)的，經(jīng)理人，無法對他們的工作過程或者思考的結(jié)果進行干預(yù)，只能提供指導(dǎo)和幫助，激發(fā)他們工作的動機和工作的熱情。
在互聯(lián)網(wǎng)時代，如果企業(yè)不懂得建立知識系統(tǒng)，即符合的價值創(chuàng)造體系，竟然用互聯(lián)網(wǎng)對知識勞動者進行管理，對做事情的勞動者進行管理，必將打不開走向未來的大門。
供應(yīng)者和需求者被隔離太久，供求分離之后，導(dǎo)致的是供求背離，讓供應(yīng)者和需求者都感到糾結(jié)，困惑和不安，尤其在產(chǎn)品的形式表達，供應(yīng)者與需求者之間的關(guān)系下，事情更是這樣，彼此倍受煎熬，表現(xiàn)為市場的市民供求之間的結(jié)構(gòu)性失衡。
企業(yè)將共同體化企業(yè)的管理層營銷化，與此地域企業(yè)所聯(lián)系的外部社區(qū)也將供體化，面對社區(qū)營銷的大門也將關(guān)閉。
那些靠近消費者的企業(yè)，只要能夠利用互聯(lián)網(wǎng)的手段，消費者組織起來，構(gòu)建起一定規(guī)模的數(shù)字化生存的社區(qū)，就可以成為產(chǎn)業(yè)鏈組織者，產(chǎn)業(yè)鏈的組織者就可以進行整合，實現(xiàn)企業(yè)之間的一體化與合作組織，將實現(xiàn)企業(yè)之間的分工，形成由組織到分工的產(chǎn)業(yè)發(fā)展邏輯。
