作者，彼得·德魯克(1909——2005)。被譽(yù)為管理學(xué)科開(kāi)創(chuàng)者，現(xiàn)代管理學(xué)之父。
滿分10分，我會(huì)給這本書打9.5分。經(jīng)典書籍，確實(shí)不錯(cuò)，受益匪淺！
以下是我的一些讀書摘抄。
一、卓有成效的管理者是可以學(xué)會(huì)的
01?誰(shuí)是管理者?
在一個(gè)現(xiàn)代的組織里，如果一位知識(shí)工作者能夠憑借其職位和知識(shí)，對(duì)該組織負(fù)有貢獻(xiàn)的責(zé)任，因而能實(shí)質(zhì)地影響該組織的經(jīng)營(yíng)能力及達(dá)成的成果，那么他就是一位管理者。
“管理者"一詞，將泛指知識(shí)工作者、經(jīng)理人員和專業(yè)人員，由于其職位和知識(shí)，他們必須在工作中做影響整體績(jī)效和成果的決策
即知識(shí)工作者，有別于體力工作者。對(duì)于“體力工作”而言，我們所重視的效率，即把事情做對(duì)，而不是做對(duì)的事情。關(guān)于體力工作，我們已有一套完整的衡量方法和制度。我們卻無(wú)法對(duì)知識(shí)工作者進(jìn)行嚴(yán)密和細(xì)致的督導(dǎo)，我們只能協(xié)助他們。知識(shí)工作者，本人必須自己管理自己，自覺(jué)地完成任務(wù)，自覺(jué)地做出貢獻(xiàn)，自覺(jué)地追求工作效益。知識(shí)工作者并不產(chǎn)生本身具有效用的產(chǎn)品，因此知識(shí)工作者，必須做到一些體力工作者不需要做的事，他必須具有有效性。
在主管人員中，也有很多人不是管理者。換言之，許多人只不過(guò)是別人的上司而已或者只是“監(jiān)工”而已。同樣地，任何一位做決策的人，其工作也跟董事長(zhǎng)和行政領(lǐng)導(dǎo)相同。即使他的管轄范圍有限，甚至于他的職能或他的大名不見(jiàn)于組織系統(tǒng)里，辦公室連專用電話也沒(méi)有，但他確實(shí)也是一位管理者。
02 管理者必須面對(duì)的現(xiàn)實(shí)
1.管理者的時(shí)間往往只屬于別人，而不屬于自己。
在卡爾松教授的研究中，即使是最講效率的管理者也發(fā)現(xiàn)自己的時(shí)間絕大部分都被別人占用，而且所花的時(shí)間往往并不產(chǎn)生任何效益。
2.管理者往往被迫忙于"日常運(yùn)作"，除非他們敢于采取行動(dòng)來(lái)改變周圍的一切。
3.使管理者缺乏有效性的第三項(xiàng)現(xiàn)實(shí)因素，是管理者本身處于一個(gè)"組織"之中。
?只有當(dāng)別人能夠利用管理者的貢獻(xiàn)時(shí)，管理者才算有效。
對(duì)管理者的有效性而言，最重要的人物，往往并不是管理者直接控制的下屬，而是其他部門的人，即所謂"旁系人士"，或是管理者本人的上司。一位管理者如果不能與這些人主動(dòng)接觸，不能使這些人利用他的貢獻(xiàn)，他本身就沒(méi)有有效性可言。
4.管理者是身處一個(gè)組織的"內(nèi)部"，受到組織的局限。
每一位管理者，通?？傄詾榻M織內(nèi)部的事才是他最密切相關(guān)的現(xiàn)實(shí)，他不能親身體驗(yàn)外部事務(wù)的變遷，他看到的外部世界，是已經(jīng)經(jīng)過(guò)主觀加工的、高度抽象的外部世界。
對(duì)于外部的情況，真正重要的不是趨勢(shì)，而是趨勢(shì)的轉(zhuǎn)變。趨勢(shì)的轉(zhuǎn)變才是決定一個(gè)機(jī)構(gòu)及其努力的成敗關(guān)鍵。因此，對(duì)這種轉(zhuǎn)變，必須要有所覺(jué)察。
03 有效性的認(rèn)識(shí)
我們必須學(xué)會(huì)這么一種建立組織的方式：若某人在某一重要領(lǐng)域具有一技之長(zhǎng)，就要讓他充分發(fā)揮這一特長(zhǎng)。
通才也和天才一樣，可遇而不可求。我們應(yīng)該努力的是，學(xué)會(huì)善用那些專精于某一領(lǐng)域的人。
04 卓有成效可以學(xué)會(huì)嗎？ ——Of course
卓有成效的管理者有一個(gè)共同點(diǎn)，那就是他們?cè)趯?shí)踐中都要經(jīng)歷一段訓(xùn)練，這一訓(xùn)練使他們工作起來(lái)能卓有成效。換句話說(shuō)，有效性是一種后天的習(xí)慣，是一種實(shí)踐的綜合。既然是一種習(xí)慣，便是可以學(xué)會(huì)的。
要成為一個(gè)卓有成效的管理者，必須在思想上養(yǎng)成如下5個(gè)習(xí)慣：
1.有效的管理者知道他們的時(shí)間用在什么地方? ——時(shí)間管理
2.有效的管理者重視對(duì)外界的貢獻(xiàn)。他們并非為工作而工作，而是為成果而工作。
3.有效的管理者善于利用長(zhǎng)處，包括自己的長(zhǎng)處、上司的長(zhǎng)處、同事的長(zhǎng)處和下屬的長(zhǎng)處。他們還善于抓住有利形勢(shì)，做他們想做的事。
4.有效的管理者集中精力于少數(shù)重要的領(lǐng)域，在這少數(shù)重要的領(lǐng)域中，如果能有優(yōu)秀的績(jī)效就可以產(chǎn)生卓越的成果。即，要事第一。
5.有效的管理者必須善于做有效的決策。
二、掌握自己的時(shí)間
有效的管理者并不是一開(kāi)始就著手工作，他們往往會(huì)從時(shí)間安排上著手。
“記錄時(shí)間、管理時(shí)間、統(tǒng)一安排時(shí)間”，這三個(gè)步驟，是管理者有效性的基礎(chǔ)。
01? Why？ 為什么要管理自己的時(shí)間？
時(shí)間是一項(xiàng)限制因素。要想與他人做有效的溝通，總得花上足夠的時(shí)間。如果你真想影響別人，那至少需要一小時(shí)以上。與其他的知識(shí)工作者建立關(guān)系尤其費(fèi)時(shí)。人事決策都是費(fèi)時(shí)的決策。
一起工作的人數(shù)越多，工作者用于彼此協(xié)調(diào)關(guān)系的時(shí)間肯定越多，而真正用于工作的時(shí)間就越少了。
02 如何診斷自己的時(shí)間
有效的管理者知道，如果要管理好自己的時(shí)間，首先應(yīng)該了解自己的時(shí)間實(shí)際上是怎么耗用的。
要提高管理者的有效性，第一步就是記錄其時(shí)間耗用的實(shí)際情形。即，
1. 記錄時(shí)間。
事實(shí)上許多管理者都備有一本小冊(cè)子，且必須在處理某一工作的"當(dāng)時(shí)"立即加以記錄，而不能事后憑記憶補(bǔ)記。管理者都經(jīng)常保持這樣的一份時(shí)間記錄，每月定期拿出來(lái)檢討。
2.?要做有系統(tǒng)的時(shí)間管理。先要將非生產(chǎn)性的和浪費(fèi)時(shí)間的活動(dòng)找出來(lái)，盡可能將這類活動(dòng)從時(shí)間表上排除出去。
首先要找出什么事根本不必做，這些事做了也完全是浪費(fèi)時(shí)間，無(wú)助于成果。
第二個(gè)該問(wèn)的問(wèn)題是："時(shí)間記錄上的哪些活動(dòng)可以由別人代為參加而又不影響效果？
第三，還有一項(xiàng)時(shí)間浪費(fèi)的因素，是管理者自己可以控制并且可以消除的，這項(xiàng)因素是：管理者在浪費(fèi)別人的時(shí)間。
一位管理者大刀闊斧減少不必要的工作，絕不會(huì)有太大的風(fēng)險(xiǎn)。人總有一種傾向，高估自己地位的重要性，認(rèn)為許多事非躬親不可?？v然是最有效的管理者，仍然免不了有許多不必要的和非生產(chǎn)性的工作。
大膽減少無(wú)謂的工作，絕對(duì)無(wú)損于有效性。
03. 消除浪費(fèi)時(shí)間的活動(dòng)
時(shí)間浪費(fèi)有時(shí)也是由于管理不善和機(jī)構(gòu)有缺陷引起的。
1.找出由于缺乏制度或遠(yuǎn)見(jiàn)而產(chǎn)生時(shí)間浪費(fèi)的因素。
2.人員過(guò)多，也常造成時(shí)間浪費(fèi)。
3.另一個(gè)常見(jiàn)的浪費(fèi)時(shí)間的原因，是組織不健全。其表現(xiàn)就是會(huì)議太多。”
我們之所以要開(kāi)會(huì)，只是因?yàn)楦饔懈鞯墓ぷ?，要靠彼此合作才能完成某一特定任?wù)。
一位管理者花費(fèi)在會(huì)議上的時(shí)間如果過(guò)多，便是組織不健全的表現(xiàn)。雖然也有例外——有些特別的組織，設(shè)立的目的就在開(kāi)會(huì)。但原則上，一位管理者的時(shí)間，絕不能讓開(kāi)會(huì)占用太多。會(huì)議太多，表示職位結(jié)構(gòu)不當(dāng)，也表示單位設(shè)置不當(dāng)。會(huì)議太多，表示本應(yīng)由一個(gè)職位或一個(gè)單位做的工作，分散到幾個(gè)職位或幾個(gè)單位去了。同時(shí)表示職責(zé)混亂，以及未能將信息傳送給需要信息的人員。
4.最后一項(xiàng)浪費(fèi)時(shí)間的因素，是信息功能不健全。
04. 統(tǒng)一安排可以自由支配的時(shí)間
高級(jí)主管真能自由運(yùn)用的時(shí)間，大概只有1/4。一位管理者的職位越高，其不能自行支配的時(shí)間也一定越多。即使是只想獲得最低程度的有效性，管理者的絕大部分任務(wù)也需要相當(dāng)多的整塊時(shí)間。有效的管理者知道他必須集中他的自由時(shí)間。時(shí)間分割成許多段，等于沒(méi)有時(shí)間。所以，時(shí)間管理的最后一步，應(yīng)該是將可由管理者自行支配的零碎時(shí)間集中起來(lái)。
eg：有些高層人員，在一星期內(nèi)，留有一天在家工作。“召開(kāi)業(yè)務(wù)會(huì)議、約請(qǐng)高級(jí)職員討論和接待重要客戶之類的工作，都排在星期一和星期五。星期二、三、四的下午，則不排固定的工作。”
“以90分鐘為一個(gè)單元。”
一種不好的情況：人們以為可以晚上加班，因此反倒沒(méi)有抓緊白天的工作時(shí)間。
有效的管理者，第一步應(yīng)先估計(jì)究竟有多少"自由時(shí)間"，真正是他自己的時(shí)間，然后保留出相當(dāng)分量的一段連續(xù)性的整塊時(shí)間來(lái)。
一切卓有成效的管理者都懂得：對(duì)時(shí)間的控制與管理不能一勞永逸。
三、 我能貢獻(xiàn)什么 ——注重貢獻(xiàn)
重視貢獻(xiàn)是有效性的關(guān)鍵。所謂有效性，表現(xiàn)在以下三個(gè)方面：（1）自己的工作，包括工作內(nèi)容、工作水準(zhǔn)及其影響；（2）自己與他人的關(guān)系，包括對(duì)上司、對(duì)同事和對(duì)下屬；（3）各項(xiàng)管理手段的運(yùn)用，例如會(huì)議或報(bào)告等。
一個(gè)重視貢獻(xiàn)的人，一個(gè)注意對(duì)成果負(fù)責(zé)的人，即使他位卑職小，也應(yīng)該算是"高層管理人員"，因?yàn)樗軐?duì)整個(gè)機(jī)構(gòu)的經(jīng)營(yíng)績(jī)效負(fù)責(zé)。
01. 管理者的承諾
重視貢獻(xiàn)，才能使管理者的注意力不為其本身的專長(zhǎng)所限，不為其本身的技術(shù)所限，不為其本身所屬的部門所限，才能看到整體的績(jī)效，同時(shí)也才能使他更加重視外部世界。
提出"我能做出什么貢獻(xiàn)"的問(wèn)題，是為了挖掘工作中尚未發(fā)揮的潛力。管理者如果不自問(wèn)"我可以做出什么貢獻(xiàn)"，他在工作中就不會(huì)有遠(yuǎn)大的目標(biāo)。
一般機(jī)構(gòu)對(duì)成效的要求往往表現(xiàn)在以下三個(gè)方面：直接成果；樹(shù)立新的價(jià)值觀及對(duì)這些價(jià)值觀的重新確認(rèn)；培養(yǎng)與開(kāi)發(fā)明天所需要的人才。
一個(gè)組織必須有自己的主張和想法，否則就難免解體、混亂和癱瘓。
知識(shí)工作者并不生產(chǎn)"實(shí)物"，他生產(chǎn)的是構(gòu)想、信息和觀念。
如果愿以貢獻(xiàn)為目標(biāo)，就必須使自己的"產(chǎn)品"——即他的知識(shí)能為別人所用。
02.正確的人際關(guān)系
在自己的工作上和人際關(guān)系上都比較重視貢獻(xiàn)的管理者，往往都有良好的人際關(guān)系。
有效的人際關(guān)系，有四項(xiàng)基本要求：互相溝通；團(tuán)隊(duì)合作；自我發(fā)展；培養(yǎng)他人。
強(qiáng)調(diào)貢獻(xiàn)有助于橫向的溝通，因此能夠促成團(tuán)隊(duì)合作。
03.有效的會(huì)議
有效的管理者會(huì)在事前想清楚會(huì)議目的，想清楚要求什么報(bào)告，以及想清楚簡(jiǎn)報(bào)的用意。他一定堅(jiān)持開(kāi)會(huì)必須真正有所貢獻(xiàn)。
他還要設(shè)法讓會(huì)議緊緊圍繞著主題。他絕不會(huì)使會(huì)議成為一次擺龍門陣的機(jī)會(huì)，任大家隨便發(fā)言。
重視貢獻(xiàn)，就是重視有效性。
四、發(fā)揮人的長(zhǎng)處
用其同事之所長(zhǎng)、用其上級(jí)之所長(zhǎng)和用其本身之所長(zhǎng)。
01.用人所長(zhǎng)——對(duì)下屬
用人所長(zhǎng)，不要求樣樣精通，不要求是個(gè)“完人”。
林肯的用人政策，是求其人能發(fā)揮所長(zhǎng)，而不求其人是個(gè)"完人"
不管是誰(shuí)，如果他在任用一個(gè)人時(shí)只想避免短處，那他所領(lǐng)導(dǎo)的組織最終必然是平平庸庸的。所謂"樣樣皆通"，實(shí)際上可能是一無(wú)是處。才干越高的人，其缺點(diǎn)也往往越多。
有效的管理者知道他們之所以用人，是用人來(lái)做事，而不是用人來(lái)投主管之所好。
重視一個(gè)人的長(zhǎng)處，也就是要對(duì)他的工作績(jī)效提出要求。過(guò)多考慮人的短處，會(huì)影響組織實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)。人的長(zhǎng)處可在組織中產(chǎn)生實(shí)效，而人的短處可以使其不產(chǎn)生作用。
能建立起第一流經(jīng)營(yíng)體制的管理者，通常不會(huì)與周圍的同事及下屬保持過(guò)分親密的關(guān)系。不能根據(jù)個(gè)人的好惡來(lái)挑選人才，而應(yīng)當(dāng)看他們能干些什么，看他們的工作表現(xiàn)，絕不能看他們是否順從自己。因此，為了確保能夠選用適當(dāng)?shù)娜诉x，管理者應(yīng)該與直接的同事或下屬保持適當(dāng)?shù)木嚯x。
卓有成效的管理者知道在用人之所長(zhǎng)的同時(shí)，必須容忍人之所短。
對(duì)一個(gè)沒(méi)有突出表現(xiàn)的人，尤其是一個(gè)沒(méi)有突出表現(xiàn)的主管，應(yīng)該無(wú)情地調(diào)職。因?yàn)橹鞴軣o(wú)能，則不啻剝奪了下屬發(fā)揮長(zhǎng)處的機(jī)會(huì)。
某人不稱職，只是不稱'此'職，并不是說(shuō)他也肯定不能勝任別的職務(wù)。
02.如何管理上司
如果上級(jí)主管的能力不夠，下屬通常是無(wú)法爬升上去的。上司如果沒(méi)有升遷，下屬只好永遠(yuǎn)屈居其下。如果有一天上司因成績(jī)不佳調(diào)職了，繼任者也往往都是來(lái)自別的部門，很少在本單位中選人提升。
凡是成功而升遷得快的主管，其下屬也是最容易成功的。
要使上司能發(fā)揮其所長(zhǎng)，不能靠唯命是從，應(yīng)該從正確的事情著手，并以上司能夠接受的方式向其提出建議。
有效的管理者了解他的上司也是人（然而年輕的下屬卻不容易有此了解）。上司既然是人，所以肯定有其長(zhǎng)處，也肯定有其短處。
若能在上司的長(zhǎng)處上下工夫，協(xié)助他做好想做的工作，便能使上司有效，下屬也才能有效。
03. 充分發(fā)揮自己的長(zhǎng)處
有效的管理者肯定關(guān)心自己所面臨的局限性，但他們也應(yīng)該了解自己能做的和該做的其實(shí)還有很多。盡管有人覺(jué)得委屈，不能做事，但有效的管理者卻能勇往直前。
所謂"別人不讓我干"，恐怕是惰性和沒(méi)有勇氣的借口吧。就算是客觀條件真有限制（事實(shí)上任何人做任何事均免不了有限制），也一定仍然可以做出許多有意義的重要工作來(lái)。
重要的是，有效的管理者會(huì)順應(yīng)自己的個(gè)性特點(diǎn)，不會(huì)勉強(qiáng)自己。
多問(wèn)"此人能做些什么"，而不必問(wèn)"此人不能做些什么。
有效的管理者也知道，任何一個(gè)團(tuán)體，其行事標(biāo)準(zhǔn)都取決于領(lǐng)導(dǎo)人的表現(xiàn)。所以，有效的管理者會(huì)把自己的表率作用建立在充分發(fā)揮所長(zhǎng)上。
提高領(lǐng)導(dǎo)人的水平容易，但提高全體人員的水平很難。所以，他一定要找出有條件做出突出貢獻(xiàn)，并能起帶頭作用的人才，賦予他們領(lǐng)導(dǎo)人的地位。
管理者的任務(wù)不是去改變?nèi)?。管理者的任?wù)，在于運(yùn)用每一個(gè)人的才干。
五、要事優(yōu)先
卓有成效如果有什么秘訣的話，那就是善于集中精力。卓有成效的管理者總是把重要的事情放在前面先做（first things first），而且一次只做好一件事（do one thing at a time）。
管理者越是想做重大的貢獻(xiàn)，越是需要有更長(zhǎng)的"整塊時(shí)間”。每次只集中精力干好一件事。而結(jié)果是，他們所用的時(shí)間總比別人少得多。
一事無(wú)成甚至很吃力的原因：
1.他們低估了完成一件任務(wù)所需的時(shí)間
2.一般的管理者（往往也是不大有效的管理者）總喜歡趕工——而趕工的結(jié)果，總不免使進(jìn)度更加落后。有效的管理者不愿賽跑，他們按部就班，穩(wěn)定前進(jìn)。
3.一般的管理者喜歡同時(shí)著手幾件要事，結(jié)果對(duì)每一件事，他們都無(wú)法獲得足夠的最低整塊時(shí)間。只要任何一件。
01.擺脫昨天——檢討計(jì)劃
如果不是非辦不可，他們就會(huì)放棄這項(xiàng)工作，或者會(huì)將它擱置起來(lái)。至少他們不會(huì)再將資源投入到不再產(chǎn)生價(jià)值的過(guò)去。
每一位管理者都必須不停地花費(fèi)時(shí)間、精力和才智，來(lái)彌補(bǔ)及跳出昨天的行動(dòng)和決策?！?/p>
先后次序考慮——哪些事重要的事
以下是幾條可幫助確定優(yōu)先次序的重要原則，每條都與勇氣密切相關(guān)：
?重將來(lái)而不重過(guò)去；
?重視機(jī)會(huì)，不能只看到困難；
?選擇自己的方向，而不盲從；
?目標(biāo)要高，要有新意，不能只求安全和方便。
六、決策
只有管理者才需要做決策。管理者之所以為管理者，正是由于他擁有特殊的地位和知識(shí)，所以人們期望他能做出對(duì)整個(gè)組織、績(jī)效和成果具有特殊影響的決策。
卓有成效的管理者，做的是有效的決策。
有效的管理者知道什么時(shí)候應(yīng)依據(jù)原則做決策，什么時(shí)候應(yīng)依據(jù)實(shí)際的情況需要做決策。
在整個(gè)決策過(guò)程中，最費(fèi)時(shí)的不是決策的本身，而是決策的推行。
決策的5個(gè)要素:
1.要確實(shí)了解問(wèn)題的性質(zhì)，如果問(wèn)題是經(jīng)常性的，那就只能通過(guò)一項(xiàng)建立規(guī)則或原則的決策才能解決。
2.要確實(shí)找出解決問(wèn)題時(shí)必須滿足的界限，換言之，應(yīng)找出問(wèn)題的"邊界條件"。
3.仔細(xì)思考解決問(wèn)題的正確方案是什么，以及這些方案必須滿足哪些條件，然后再考慮必要的妥協(xié)、適應(yīng)及讓步事項(xiàng)，以期該決策能被接受。
4.決策方案要同時(shí)兼顧執(zhí)行措施，讓決策變成可以被貫徹的行動(dòng)。
5.在執(zhí)行的過(guò)程中重視反饋，以印證決策的正確性及有效性。? ————而最可靠的反饋，卻在于親自視察。
倘若是經(jīng)常性的老毛病，就應(yīng)該建立原理原則來(lái)根治；而偶然發(fā)生的例外，則應(yīng)該按情況做個(gè)別處置。
一位有效的決策者碰到問(wèn)題，總是先假定該問(wèn)題為"經(jīng)常性質(zhì)”
一位有效的決策者，第一步總是先從最高層次的觀念方面去尋求解決方法.
有效的管理者明白，一項(xiàng)不符合邊界條件的決策，肯定是無(wú)效和不適當(dāng)?shù)臎Q策。不符合邊界條件的決策，有時(shí)比一項(xiàng)符合"錯(cuò)誤的邊界條件"的決策更加誤事”.
關(guān)于決策是否容易被他人接受的問(wèn)題，如果老是要考慮如何才能被他人接受，又怕他人會(huì)反對(duì)，那就完全是浪費(fèi)時(shí)間，不會(huì)有任何結(jié)果.
有效的決策
“所謂選擇，通常不是"是"與"非"間的選擇，最多只是"大概是對(duì)的"與"也許是錯(cuò)的"之間的選擇”
有效的決策，常自多種不同而且互相沖突的見(jiàn)解中產(chǎn)生；常自多種旗鼓相當(dāng)、優(yōu)劣互見(jiàn)的方案中產(chǎn)生。
有效的管理者都知道一項(xiàng)決策不是從搜集事實(shí)開(kāi)始，而是先有自己的見(jiàn)解。這樣做是正確的。因?yàn)榉苍谀骋活I(lǐng)域具有經(jīng)驗(yàn)者，都應(yīng)該有他的見(jiàn)解。
有效的管理者鼓勵(lì)大家提出見(jiàn)解。但在鼓勵(lì)的同時(shí)，他也會(huì)叫大家深思其見(jiàn)解，認(rèn)清其見(jiàn)解經(jīng)過(guò)實(shí)證后的結(jié)果。
有效的管理者一定要求先有若干種不同的衡量方案，再自其中選取最適當(dāng)?shù)囊环N。
