以下內(nèi)容學(xué)習(xí)、摘錄自《技術(shù)管理之巔》
本章的原標(biāo)題是“大數(shù)據(jù)與技術(shù)管理創(chuàng)新”，且子章節(jié)標(biāo)題也都是“大數(shù)據(jù)”。但我把所有的“大數(shù)據(jù)”更改為“數(shù)據(jù)”了。不是不尊重原著，而是結(jié)合自己的現(xiàn)狀，我們的團隊遠(yuǎn)沒到達能產(chǎn)生大量數(shù)據(jù)的地步。
7.1 數(shù)據(jù)思維與技術(shù)管理創(chuàng)新
7.1.1 產(chǎn)品研發(fā)的數(shù)據(jù)構(gòu)成
產(chǎn)品研發(fā)的數(shù)據(jù)，指的是在產(chǎn)品開發(fā)過程中，所產(chǎn)生的一些列數(shù)據(jù)集合。如下所示：
7.1.2 技術(shù)管理的數(shù)據(jù)之道
1.需求管理
在需求管理中，主要關(guān)注的數(shù)據(jù)指標(biāo)有：價值達成率、信用等級（針對需求提出方）、需求優(yōu)先級。
2.開發(fā)過程管理
3.項目管理
項目管理中，數(shù)據(jù)輔助管理就顯得格外重要了。書中說的“每個PM能夠負(fù)責(zé)4.5個500人天的大項目”，當(dāng)然這種高效管理的背后是強大的數(shù)據(jù)和系統(tǒng)支持，即現(xiàn)在流行的“Devops”平臺。
4.團隊管理
推崇“開發(fā)團隊健康度”管理理念，通過定義和統(tǒng)計“進度、成本、質(zhì)量、過程”4個維度指標(biāo)，綜合反映各個開發(fā)團隊日常工作進展。雖然各團隊開發(fā)的業(yè)務(wù)不一樣、人員構(gòu)成不一樣，但在“開發(fā)團隊健康度”的四個維度面前，就具備橫向可比性。
以下是比較通用的健康度指標(biāo)示例：
備注：Story是敏捷開發(fā)中的最小需求單元。
5.開發(fā)資源配比
首先，制定開發(fā)資源分配原則，這是在公司層面來制定的。目前較普遍的做法是：60%用來做產(chǎn)品優(yōu)化和業(yè)務(wù)部門的需求；20%用于創(chuàng)新和技術(shù)平臺建設(shè)；另外20%預(yù)留用于系統(tǒng)升級。
其次，制定業(yè)務(wù)支持資源占比基準(zhǔn)，是把上面說的60%的資源按一個配比，預(yù)先劃分給業(yè)務(wù)部門。根據(jù)公司的業(yè)務(wù)重點、運營短板，進行合理的資源分配，也是有效解決資源沖突的方法。
最后，每季度的第一周進行資源分配的回顧，對需求價值達成較好地業(yè)務(wù)部門，在資源分配上要增加、反之減少；對于季度戰(zhàn)略重點領(lǐng)域，要側(cè)重資源的投入。
6.開發(fā)效率
對于效率的統(tǒng)計一直是技術(shù)管理的難點，建議關(guān)注至少兩個指標(biāo)：
資源使用率，是衡量一個團隊工作飽和度的指標(biāo)。計算公式=實際工時/理想工時，如：小強用于工作的時間是6小時，其它時間處理一些私事，那么6/8*100%=75%，行業(yè)內(nèi)該指標(biāo)是80%左右。
有效開發(fā)工時占比，反映了技術(shù)團隊的最終產(chǎn)能。計算公式=實際上線產(chǎn)品的工時/開發(fā)理想工時，如：團隊有4個開發(fā)人員，一個月20個工作日，開發(fā)的理想工時是80人日，上線產(chǎn)品的工時是50人日，那么50/80*100%=62%，行業(yè)內(nèi)該指標(biāo)在70%左右。
7.2 數(shù)據(jù)驅(qū)動的開發(fā)運維平臺
7.2.1 打造數(shù)據(jù)驅(qū)動的開發(fā)運維平臺
當(dāng)一個技術(shù)團隊已經(jīng)建立了基本的開發(fā)流程和制度、規(guī)范，并且已經(jīng)使用一些系統(tǒng)來輔助技術(shù)管理工作，那么就可以考慮搭建一套開發(fā)運維平臺了。該平臺貫穿開發(fā)全過程，打通開發(fā)管理中的各個環(huán)節(jié)，基于數(shù)據(jù)分析進行管理。
需求管理層面，強調(diào)的是對業(yè)務(wù)需求的有效管理，建立起需求價值驗證的機制，確保業(yè)務(wù)方有價值的需求能夠得到有質(zhì)量的開發(fā)，縮短idea to market的時間，在激烈地競爭環(huán)境中為公司的業(yè)務(wù)發(fā)展贏得先機。
項目管理層面，支持全程可視化的項目管理，任務(wù)依賴管理、敏捷和項目混合式管理、完善的項目審批和變更流程。讓項目經(jīng)理從催辦、溝通等繁雜的事務(wù)中解脫出來，更多地考慮項目的方向、市場機會等核心問題。
迭代管理層面，融合產(chǎn)品敏捷和項目敏捷的管理思想，完美支持Scrum、Kanban等敏捷模式，并能根據(jù)敏捷過程數(shù)據(jù)，給團隊的敏捷成熟度評分，指導(dǎo)團隊更好地實施敏捷。
質(zhì)量管理層面，集成自動化測試工具，支持每日構(gòu)建、BUG管理、測試用例管理。QA團隊能利用自動化的“健康度”度量指標(biāo)，擺脫傳統(tǒng)手工審計，對團隊進行多維度立體式的審計。
上線發(fā)布層面，通過打通發(fā)布流程，實現(xiàn)“一鍵發(fā)布”、“灰度發(fā)布”、“自動化驗證”、“自動回滾”等功能，擺脫所有開發(fā)、測試、運維加班在半夜發(fā)布的落后方式。
管理報表層面，為不同層級的管理人員提供個性化報表，從宏觀到微觀，幫助管理人員識別團隊短板，制定有效的改進措施。
7.2.2 開發(fā)運維平臺的構(gòu)成
開發(fā)運維平臺由7大子系統(tǒng)組成，如下：
7.2.3 千人千面的數(shù)據(jù)分析體系
所謂千人千面，指的是各個角色的人所關(guān)心的數(shù)據(jù)是不一樣的，即使是同一個角色的人也有可能關(guān)心不同的數(shù)據(jù)，所以，開發(fā)運維平臺必須提供個性化的報表。
可以把報表體系劃分為3大類：
公司管理視圖，為公司高管、各業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人提供IT資源使用分析、各部門信用等級分析、重要項目跟蹤、產(chǎn)品開發(fā)效率分析等報表。幫助公司高層宏觀地了解IT資源的投入產(chǎn)出比。
業(yè)務(wù)部門視圖，為業(yè)務(wù)部門提供需求跟蹤、需求響應(yīng)速度分析、項目進度報告等報表。用系統(tǒng)支持，讓業(yè)務(wù)部門參與到敏捷過程，讓需求受理過程透明化，解決技術(shù)與業(yè)務(wù)脫節(jié)、需求響應(yīng)不及時等問題。
技術(shù)人員視圖，為研發(fā)團隊提供工作量分析、質(zhì)量分析、上線成功率分析、產(chǎn)能分析等報表。幫助研發(fā)團隊進行日常管理，更科學(xué)高效的安排工作、提高質(zhì)量。
7.2.4 開發(fā)過程透明化
開發(fā)運維平臺建立后，可以讓技術(shù)團隊不再是關(guān)起門來悶頭搞開發(fā)，因為過程都是透明的。透明化有何好處？
1.消除信息不對稱，促進技術(shù)與業(yè)務(wù)溝通。業(yè)務(wù)人員可以隨時知道技術(shù)人員在做什么和預(yù)計什么時候完成，開發(fā)人員也不必?fù)?dān)心業(yè)務(wù)去投訴和抱怨進度太慢之類的問題。
2.全員化監(jiān)管，更公開和公正。對于開發(fā)資源如何使用，一直是爭論不休的問題，有效的解決方法是：公司層面制定資源分配的規(guī)則，資源開發(fā)過程透明化，讓價值高的需求、符合公司戰(zhàn)略方向的需求得到充分的資源。
企業(yè)要進行科學(xué)管理，就要踐行數(shù)據(jù)思維。什么是數(shù)據(jù)思維？數(shù)據(jù)思維是根據(jù)數(shù)據(jù)來思考事物的一種思維模式，是一種量化的思維模式，是重視事實、追求真理的思維模式。
而進行數(shù)據(jù)化管理，就要有系統(tǒng)支持?jǐn)?shù)據(jù)采集、數(shù)據(jù)分析?？傮w來說，本章的內(nèi)容就是講解“如何依托開發(fā)運維平臺，對開發(fā)過程進行數(shù)據(jù)化管理”。毫不夸張地說，研發(fā)運維平臺（Devops）就是軟件技術(shù)團隊的生產(chǎn)工具，你能想象一個生產(chǎn)單位沒有生產(chǎn)工具嗎？
