之前看過一篇文章，張小龍：公司必須警惕KPI，感慨很大。

微信對KPI的警惕舉了一個搶紅包的例子：微信的策略是思考，幫用戶更高效地?fù)尲t包，而不是做出一個非常漂亮的數(shù)據(jù)。

如果完全用KPI來考核依據(jù)，員工就會為了讓數(shù)字變得很大，讓更多的用戶搶更多次數(shù)，花更多的時間在產(chǎn)品上，最后的方法就會變成讓用戶搶100次才搶到紅包，

不同的目標(biāo)，產(chǎn)生的結(jié)果不同?；ūM可能少的時間搶到紅包，是最令他愉快的。但是這么做，數(shù)字上不會非常好看，但贏得了口碑。

? 這個讓我想起了某寶前年做的集五福的反例，它讓我們在過年的這段期間，用手指不斷的刮福字，刮福字的時間周期和次數(shù)多達(dá)上萬次，到了令人發(fā)指的階段，過年都沒法過了，它一次性利用了人性的弱點(diǎn)，讓別人在開始了就不想結(jié)束的情況下，為了集五福，浪費(fèi)了每個人大量的時間和精力，眼睛和手指都用力過猛，最后集全五福的幾率很小，讓用戶感覺很受騙的感覺，浪費(fèi)了那么多時間做了非常多無聊的事情，即便是像中彩票集全了五福，也才千元獎金，真心感覺很傻，這一波后，不僅沒有起到長久的影響力，反而贏來一片吐槽，這種游戲，不會長久，產(chǎn)品沒有持久的動力而是做了很多數(shù)據(jù)而已。

把用戶放在首位，光靠KPI測不出來，但是不靠KPI呢？好像也不是很切實(shí)際。

我們用了這么多年的KPI，是應(yīng)該好好反思一下，下面的人為了KPI做事，老板又不能只看KPI，但是老板不看KPI而讓員工以什么來考核呢？

之前在上組織理論和組織設(shè)計的時候，課前秀曾經(jīng)有個例子，ABC三個公司分別對應(yīng)一個考勤制度嚴(yán)格上下班必須嚴(yán)格打卡，一個沒有上下班考勤制度，可以自由出入，另一個都可以不來公司，或者帶孩子和寵物來上班。

這些都是組織的范疇，但是以我們公司目前的階段，我們尚在A公司，還有專門的人管理考勤制度，每個星期公布考勤，缺勤或者遲到早退等次數(shù)多會被通報批評，每個星期的周報，每個月有主管考評員工等級，季度有季度考核，年度考核，這些都離不開層層上報的考核指標(biāo)，每周每月每季度的考核表，感覺已經(jīng)失去了很多意義，我們敷衍的填著數(shù)據(jù)，主管其實(shí)也不是看這個數(shù)據(jù)來著，還是對平時的經(jīng)驗(yàn)考核大家，這種拍腦袋的考核和數(shù)據(jù)的分離，已經(jīng)讓數(shù)據(jù)在某種意義上失去了作用。我相信不止我們公司，其他公司也都有各種各樣的考核指標(biāo)。這種指標(biāo)頂多算是一個自我對考核周期內(nèi)的一個總結(jié)。考核的指標(biāo)如此之多，各個單項(xiàng)的指標(biāo)如缺陷數(shù)，需求數(shù)。如果這一年我們做的模塊包已經(jīng)夠多，沒有精力做需求包了，但是考核里面需求指數(shù)就會不達(dá)標(biāo)，我們還是要在最后趕進(jìn)度，導(dǎo)致每個項(xiàng)目都要趕進(jìn)度和數(shù)據(jù)，每個項(xiàng)目都做的不夠好，考核指標(biāo)只增不減，新增的業(yè)務(wù)就有新增的指標(biāo)，老的考核不能及時較少或者分配，人員壓力增大，疲于完成考核目標(biāo)，卻沒有時間思考能改變我們效率的事情，

其實(shí)我自己反思了很久，我不做那些考核目標(biāo)上的事情的時候，把多余的時間用于思考怎樣增強(qiáng)效率上，我想這個作用比單純完成指標(biāo)要更有意義，而且對員工增強(qiáng)興趣和可持續(xù)發(fā)展動力有顯著作用，我個人的考核成績減少了，我對團(tuán)隊的幫助更大了。

以往我每個季度都是優(yōu)秀，年度優(yōu)秀，今年第三個季度開始，我沒有關(guān)注個人的突出了，我把我所有的知識，思考和方法，在小組內(nèi)無私分享，講述怎樣做到自己輕松，并且技術(shù)上干貨，業(yè)務(wù)上整理，做成短視頻，上傳公共目錄，開放給所有人。在主管會議上，當(dāng)別人都在吐槽跟開發(fā)的種種恩怨的時候，我關(guān)注我們能怎樣改進(jìn)，關(guān)注提出有效解決辦法，而不是增加吐槽。我沒有優(yōu)秀的考核成績了，但是我在自己小組內(nèi)贏得了口碑，并且?guī)椭宋倚〗M成員的進(jìn)步。并給她們提供了這種思想，我為人人，就是人人為我。

反觀我現(xiàn)在所處的行業(yè)和崗位，必須要有一個目標(biāo)奮斗，特別是我們已經(jīng)是最基層的部門，離高層決策領(lǐng)導(dǎo)的距離甚遠(yuǎn)，基層由于信息資源等種種因素達(dá)不到那種全局的高度，不能自主做出最好的決斷，即便我們認(rèn)為做出了最好的選擇，也未必是老板關(guān)心的問題。我們到底該不該整齊劃一力往一處使，還是說現(xiàn)在到了發(fā)揮自己主觀能動性各自發(fā)揮的地步了？一個公司的事業(yè)也好產(chǎn)業(yè)也好，經(jīng)歷了相當(dāng)長的時間，必然已經(jīng)出現(xiàn)高度細(xì)分專業(yè)的部門或者職業(yè)，這些分工在以前來看，確實(shí)能高效的發(fā)展，專業(yè)的人干專業(yè)的事情，有自己的積累有自己的競爭力，但是自從互聯(lián)網(wǎng)改變各個產(chǎn)業(yè)以后，破壞了行業(yè)的秩序，專業(yè)細(xì)分領(lǐng)域被打破，一個全能的人才比一個專業(yè)的人才更能獲得成功。考核專業(yè)的指標(biāo)不能很好的應(yīng)用于考核通才的指標(biāo)，是否是該進(jìn)化考核指標(biāo)？沒有考核指標(biāo)斷然不可能的，怎么做好這個考核指標(biāo)才是我們更應(yīng)該關(guān)注的。