太長(zhǎng)不讀版

既然“問題不能由導(dǎo)致該問題的思維方式所解決”，那么那些由“沒空做改進(jìn)”所導(dǎo)致的問題就不能用“有空才改進(jìn)，沒空不改進(jìn)，一般都沒空”的思維方式解決。如何用敏捷和持續(xù)交付的理念來做“持續(xù)過程改進(jìn)”？“教練形”和“改進(jìn)形”通過教練和學(xué)員一對(duì)一輔導(dǎo)的方式，通過1周左右的短迭代，每次具體解決學(xué)員個(gè)人在工作中的一處痛點(diǎn)，并根據(jù)迭代反饋進(jìn)行方向調(diào)整，并快速進(jìn)入下一個(gè)改進(jìn)迭代，助其在改進(jìn)過程中發(fā)現(xiàn)“成效”并視作獎(jiǎng)勵(lì)，令其進(jìn)入持續(xù)過程改進(jìn)的正向循環(huán)，從而將“沒空做改進(jìn)”變?yōu)椤案倪M(jìn)很給力”，最后達(dá)到“工作即改進(jìn)”。

“沒空做改進(jìn)”很普遍

“團(tuán)隊(duì)平時(shí)忙于救火，沒空做改進(jìn)，你有什么辦法嗎？”我的一位敏捷和DevOps轉(zhuǎn)型咨詢項(xiàng)目的客戶憂心忡忡地問我。

“唉，精心準(zhǔn)備的2小時(shí)編程操練，竟然只來了1個(gè)參加者?！痹谝粋€(gè)測(cè)試驅(qū)動(dòng)開發(fā)咨詢項(xiàng)目的客戶現(xiàn)場(chǎng)，與僅有的那一位程序員參加者結(jié)對(duì)操練了一個(gè)編程題目后，我回到酒店喃喃自語。

不僅是尚待轉(zhuǎn)型的客戶“沒空做改進(jìn)”，就連ThoughtWorks這樣與“持續(xù)過程改進(jìn)”密切相關(guān)的“敏捷”和“持續(xù)交付”的發(fā)源地也是如此。在兩個(gè)月前我和王巖搞的一項(xiàng)有關(guān)我司持續(xù)過程改進(jìn)的內(nèi)部問卷調(diào)查中，74.3%的填表者認(rèn)為持續(xù)過程改進(jìn)最大的障礙是“項(xiàng)目進(jìn)度壓力無暇改進(jìn)”。具體來說，就是“有空才改進(jìn)，沒空不改進(jìn)，基本上都沒空?！?/p>

用“改進(jìn)形”和“教練形”來治“沒空做改進(jìn)”

提起“過程改進(jìn)”這個(gè)詞兒，我腦海里會(huì)蹦出“張建國(guó)”、“李翠花”這樣的名字。是的，這個(gè)經(jīng)常和“能力成熟度模型”（CMM）和“業(yè)務(wù)流程重組”（BPR）搞在一起的“過程改進(jìn)”，與時(shí)下炙手可熱的敏捷、精益、持續(xù)交付、DevOps、極限編程等“性感”的詞兒相比，早就不那么時(shí)髦了。而且過去的我傻傻地分不清“過程”和“流程”這兩個(gè)詞兒的區(qū)別。但是，敏捷原則中的“追求技術(shù)卓越”就是在做技術(shù)的持續(xù)過程改進(jìn)；精益軟件開發(fā)方法中的“強(qiáng)化學(xué)習(xí)”原則就是在做認(rèn)知的持續(xù)過程改進(jìn)；持續(xù)交付中的部署流水線就是在做代碼質(zhì)量的持續(xù)過程改進(jìn)；DevOps文化中的“自動(dòng)化”就是在做實(shí)現(xiàn)層面的持續(xù)過程改進(jìn)；極限編程的“測(cè)試驅(qū)動(dòng)開發(fā)”就是在做代碼編寫的持續(xù)過程改進(jìn)?！俺掷m(xù)過程改進(jìn)”就從來沒有離開過我們。而且，我們可以用敏捷和持續(xù)交付的理念來做“持續(xù)過程改進(jìn)”。

什么是“改進(jìn)形”和“教練形”

要解釋能把“持續(xù)過程改進(jìn)”落地的“改進(jìn)形”和“教練形”，需要先了解“過程”和“流程”的區(qū)別。先舉例來說，比如在“團(tuán)隊(duì)通過舉辦每日30分鐘的集體代碼回顧，使得因?yàn)榇a質(zhì)量問題返工次數(shù)減少”這件事中，“每日30分鐘集體代碼回顧”這個(gè)行為就是“過程”，它是產(chǎn)生“返工次數(shù)減少”這個(gè)“結(jié)果”的“原因”。而這個(gè)團(tuán)隊(duì)在內(nèi)部Wiki系統(tǒng)里面所寫明的“每天下午5:00～5:30在會(huì)議室集體回顧當(dāng)天所提交的代碼”的約定，就是“流程”，這也是通過上述“過程”所產(chǎn)生的“結(jié)果”?？梢該?jù)此下個(gè)大致的定義：“過程”就是產(chǎn)生結(jié)果的那些原因，一般指工作的行為；而“流程”一般指團(tuán)隊(duì)寫在紙上或網(wǎng)頁上的有關(guān)工作方法的約定，可以是由“過程”所產(chǎn)生的結(jié)果。簡(jiǎn)而言之：過程是活的，是原因；流程是死的，是結(jié)果；兩者區(qū)別挺微妙；“流程”可以通過“過程”來改進(jìn)。

“改進(jìn)形”和“教練形”要改進(jìn)的，就是上面所描述的“過程”。為什么一定要“改進(jìn)過程”，而不是“責(zé)怪人”？首先，改進(jìn)“過程”這個(gè)“因”，就能產(chǎn)生相應(yīng)的果。“種瓜得瓜，種豆得豆”。而人本身不是“因”，而僅僅是“因”的執(zhí)行者。第二，責(zé)怪人會(huì)破壞團(tuán)隊(duì)賴以存在的根基——信任。團(tuán)隊(duì)與團(tuán)伙之間的區(qū)別就在于團(tuán)隊(duì)成員之間是否有信任，而責(zé)怪是信任的最大敵人。第三，責(zé)怪人會(huì)產(chǎn)生事與愿違的結(jié)果。根據(jù)心理學(xué)的研究，來自權(quán)威的信任與期待能讓期望成真；而來自權(quán)威的責(zé)備無法令人在自信的基礎(chǔ)上具備覺察和擔(dān)當(dāng)?shù)哪芰?，有的只是被?dòng)、不作為和推諉。這個(gè)規(guī)律已經(jīng)在心理學(xué)領(lǐng)域得到了試驗(yàn)的驗(yàn)證，可以參考“皮格馬利翁效應(yīng)”和“羅森塔爾效應(yīng)”。

問題不能被導(dǎo)致這個(gè)問題的思維方式所解決。所以既然是要改進(jìn)過程來解決問題，那么就需要注意不要采用導(dǎo)致問題的思維模式。那么持續(xù)過程改進(jìn)的思維模式是什么呢？有下面4個(gè)方面：

• “原因”高于“結(jié)果”；
• 常改進(jìn)過程，多寬容同事；
• 日常工作本身就是在做持續(xù)過程改進(jìn)
• 每個(gè)愿意改進(jìn)的人都要找一位教練來一對(duì)一地學(xué)會(huì)如何做持續(xù)過程改進(jìn)

做了以上鋪墊，現(xiàn)在來解釋什么是“改進(jìn)形”和“教練形”（兩詞的英文分別為Improvement Kata和Coaching Kata，來自《豐田套路》一書）。

“改進(jìn)形”就是教練和學(xué)員一對(duì)一地用短迭代（1周左右）的形式，每次針對(duì)學(xué)員一個(gè)具體改進(jìn)點(diǎn)持續(xù)地改進(jìn)過程，以改善其工作痛點(diǎn)并增加學(xué)員工作成效的方法。

“教練形”讓“改進(jìn)形”在團(tuán)隊(duì)發(fā)生，以改善工作過程，并向團(tuán)隊(duì)成員傳授如何做持續(xù)過程改進(jìn)的方法。

“改進(jìn)形”和“教練形”是雷和閃電一樣，一般是在一起發(fā)生的，最終的目的都是要改進(jìn)不合理的工作過程。

“改進(jìn)形”和“教練形”的特點(diǎn)如下：

• 一對(duì)一：教練和學(xué)員一對(duì)一地面談，其間更新“改進(jìn)形表格”（參見下圖）；
• 信任人：教練本著“信任和期待”的原則和學(xué)員溝通，這樣有助于讓教練對(duì)學(xué)員的期望成真；
• 治痛點(diǎn)：教練每次和學(xué)員的一對(duì)一面談，都是要針對(duì)學(xué)員的工作痛點(diǎn)或興趣點(diǎn)來找改進(jìn)點(diǎn)；
• 一件事：每次面談，都只針對(duì)一個(gè)具體的改進(jìn)點(diǎn)制定改進(jìn)計(jì)劃；
• 要具體：制定改進(jìn)計(jì)劃時(shí)，對(duì)于起止時(shí)間和做什么具體的事情，要在表格上寫得越具體越好；
• 短迭代：每次制定改進(jìn)計(jì)劃，時(shí)間跨度一般在1周左右，到了截止時(shí)間，學(xué)員或教練要主動(dòng)找到對(duì)方回顧計(jì)劃完成情況，寫下可以改進(jìn)的過程，并制定下一個(gè)1周左右的新的改進(jìn)計(jì)劃；
• 改過程：每次回顧改進(jìn)計(jì)劃時(shí)，要記錄收獲，尤其要記錄對(duì)過程的改進(jìn)內(nèi)容，并設(shè)法落實(shí)；
• 找成效：每次制定計(jì)劃時(shí)，要設(shè)計(jì)度量成功的標(biāo)準(zhǔn)，在執(zhí)行計(jì)劃時(shí)注意搜集成效數(shù)據(jù)，并填寫表格，這些成效會(huì)被視為“獎(jiǎng)勵(lì)”，促使繼續(xù)改進(jìn)；
• 滾動(dòng)做：教練和學(xué)員一對(duì)一的面談不是只做一次就完了，要不間斷地一次接一次地做，最好能每隔幾天就做一次；
• 常分享：當(dāng)改進(jìn)計(jì)劃和一對(duì)一面談執(zhí)行了一段時(shí)間并取得階段性成效后，要找合適的時(shí)機(jī)和場(chǎng)合在團(tuán)隊(duì)內(nèi)分享其成效，鼓舞其他團(tuán)隊(duì)成員持續(xù)做過程改進(jìn)。

“改進(jìn)形”和“教練形”的實(shí)施步驟

1. 一對(duì)一面談。教練和學(xué)員約1小時(shí)的一對(duì)一面談。

2. 找一個(gè)改進(jìn)點(diǎn)。這是“改進(jìn)形”和“教練形”最具挑戰(zhàn)的部分。找到學(xué)員當(dāng)下的主要痛點(diǎn)并符合其興趣的改進(jìn)點(diǎn)，需要依賴教練豐富的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)。教練可以問以下問題來進(jìn)行引導(dǎo)：“你對(duì)哪個(gè)方面的改進(jìn)感興趣？”“你最近在工作中的痛點(diǎn)是什么？”“談?wù)勀阕罱恢芎拖乱恢艿墓ぷ鲀?nèi)容?！睂?duì)于軟件開發(fā)團(tuán)隊(duì)的持續(xù)過程改進(jìn)，可以考慮的改進(jìn)點(diǎn)（注意，每次只要從這些改進(jìn)點(diǎn)中選擇一個(gè)改進(jìn)即可）有：

   • 讓團(tuán)隊(duì)愿景更加體現(xiàn)價(jià)值和質(zhì)量；
   • 為用戶旅程和主要的軟件缺陷編寫自動(dòng)化測(cè)試；
   • 每周至少做一次結(jié)對(duì)編程；
   • 每天做一次30分鐘的集體代碼回顧；
   • 確保持續(xù)集成部署流水線的問題能在10分鐘內(nèi)修復(fù)；
   • 確保開發(fā)人員每天至少向團(tuán)隊(duì)代碼主干合并一次代碼；
   • 將SonarQube掃描出來的重復(fù)代碼、高復(fù)雜度代碼和代碼缺陷用“技術(shù)債”墻可視化出來并請(qǐng)團(tuán)隊(duì)修復(fù)；
   • 建立全局性的度量指標(biāo)并持續(xù)度量和改進(jìn)度量指標(biāo)；
   • 讓團(tuán)隊(duì)業(yè)務(wù)、開發(fā)、測(cè)試人員共同將大型故事拆分為1周內(nèi)可以完成的小故事，并對(duì)拆分好的高優(yōu)先級(jí)小故事建立驗(yàn)收條件；
   • 開發(fā)人員在動(dòng)手編寫代碼前，對(duì)照驗(yàn)收條件找業(yè)務(wù)和測(cè)試人員進(jìn)行故事Kick-off答疑；
   • 開發(fā)人員在寫完一個(gè)故事的代碼并自行對(duì)照驗(yàn)收條件在測(cè)試環(huán)境上測(cè)試通過后，再對(duì)照驗(yàn)收條件給業(yè)務(wù)和測(cè)試人員進(jìn)行desk-check演示，發(fā)現(xiàn)問題立即修復(fù)；
   • 確保至少每1～2周給用戶演示一次產(chǎn)品，并聽取用戶反饋；
   • 確保每2周左右做一次團(tuán)隊(duì)內(nèi)部實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)分享；
   • 確保每2周左右做一次事后復(fù)盤（驗(yàn)尸報(bào)告）并分享；
   • 確保使用團(tuán)隊(duì)看板和部署流水線來可視化價(jià)值流和質(zhì)量；
   • 確保每2周左右組織一次編程操練；
   • 確保每2周左右做一次“改進(jìn)形”和“教練形”。

3. 制定“改進(jìn)形”計(jì)劃。在第一次教練和學(xué)員的一對(duì)一面談中，可以填寫一張“改進(jìn)形表格”記錄改進(jìn)計(jì)劃。其中：

   • “愿景”（Vision）要體現(xiàn)價(jià)值和質(zhì)量；
   • “當(dāng)前狀況”（Current Condition）要可度量，并注意要實(shí)地考察；
   • “下一個(gè)小目標(biāo)”（Target Condition）要將時(shí)間限制在1～2周，要把起止時(shí)間和具體改進(jìn)寫具體；另外要定義度量成功的方式，以便獲得“成效”的獎(jiǎng)勵(lì)（注意度量成功的方式要面向“價(jià)值”和“質(zhì)量”，避免僅僅度量輸出）；
   • 識(shí)別障礙和資源（Obstacles and Support）；
   • 從“當(dāng)前狀況”到“下一個(gè)小目標(biāo)”的具體計(jì)劃（Moving from Current to Target Condition），寫明具體行動(dòng)的起止時(shí)間，搜集并改進(jìn)“度量成功的方式”；
   • 要讓完成信心達(dá)到8分及以上：當(dāng)寫完前面的內(nèi)容后，教練一定要問學(xué)員：“把上述計(jì)劃完成的信心從1到10打分，10分表示信心最足，你打幾分？”如果學(xué)員說的分?jǐn)?shù)是8分以下，那么需要調(diào)整計(jì)劃，可以減少范圍或者增加時(shí)間，來讓信心達(dá)到8分及以上，以保證計(jì)劃能夠履行；
   • 寫明面談人姓名和時(shí)間；
   • 根據(jù)上述計(jì)劃截止日期約定下次會(huì)面時(shí)間。

4. 在教練與學(xué)員的下次會(huì)面時(shí)，回顧這次計(jì)劃的執(zhí)行情況，并總結(jié)和分析“可以改進(jìn)的過程”（Processes improved）及成效數(shù)據(jù)后，視情況做改進(jìn)方向的調(diào)整，制定新的“改進(jìn)形”計(jì)劃，進(jìn)行下一個(gè)迭代的改進(jìn)。

   
   
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實(shí)施“改進(jìn)形”和“教練形”的注意事項(xiàng)

• 前提條件
  • 學(xué)員需要有來自“權(quán)威”的信任和期待。這里的“權(quán)威”包括教練、經(jīng)理和能幫助學(xué)員的資深同事?！皺?quán)威”在對(duì)學(xué)員進(jìn)行輔導(dǎo)時(shí)，一定要從內(nèi)心信任這個(gè)學(xué)員能夠把事情做成，這樣就能激發(fā)學(xué)員的自信、覺察和擔(dān)當(dāng)，最終把事情做成。反之，如果“權(quán)威”從內(nèi)心認(rèn)為學(xué)員不可救藥，雖然不明說，但學(xué)員還是能從“權(quán)威”的神色語氣中感知出來，從而讓輔導(dǎo)失效，甚至?xí)鸱醋饔谩?/li>
  • 教練需要具備相關(guān)領(lǐng)域的過程改進(jìn)實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)。比如在輔導(dǎo)軟件開發(fā)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行敏捷和DevOps轉(zhuǎn)型時(shí)，教練需要最好能具備上面實(shí)施步驟中列出的那些改進(jìn)點(diǎn)的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，以便幫助學(xué)員找到合理的改進(jìn)點(diǎn)。這一點(diǎn)對(duì)于一些剛剛嘗試做企業(yè)內(nèi)部教練的人來說還是頗具挑戰(zhàn)性的。此時(shí)一方面需要有經(jīng)驗(yàn)的教練對(duì)這些新教練提供“教練形”的指導(dǎo)，另一方面需要新教練要不斷學(xué)習(xí)和嘗試，來用持續(xù)過程改進(jìn)的方法來提升自己做“教練形”的水平。
  • 企業(yè)建立內(nèi)部教練培養(yǎng)機(jī)制。企業(yè)內(nèi)部教練最終的奮斗目標(biāo)是“教練內(nèi)建”，換句話說就是把自己“做沒”——即讓團(tuán)隊(duì)中的每一個(gè)人在與人協(xié)作時(shí)，都能起到教練的作用，來做“改進(jìn)形”和“教練形”，從而把“日常工作本身就是做持續(xù)過程改進(jìn)”落地。但要達(dá)到這個(gè)愿景，第一步的小目標(biāo)或許就是建立某種內(nèi)部教練的培養(yǎng)機(jī)制，讓一部分人開始學(xué)會(huì)做“教練形”和“改進(jìn)形”，從而逐漸做大。
• 小批量迭代。切忌做大批量的長(zhǎng)期的一個(gè)改進(jìn)計(jì)劃，而應(yīng)該做1周左右的短期計(jì)劃，且每個(gè)計(jì)劃只做一個(gè)具體的改進(jìn)點(diǎn)，到了截止日期就緊接著總結(jié)收獲并據(jù)此繼續(xù)做下一輪短期計(jì)劃。如此這般，才能讓改進(jìn)計(jì)劃富有成效并切實(shí)落地。
• 學(xué)員在執(zhí)行計(jì)劃期間遇到困難時(shí)，需要找教練及時(shí)輔導(dǎo)。
• 管理層要充當(dāng)教練。教練型的管理層能讓團(tuán)隊(duì)成員發(fā)揮潛力，讓期望成真。
• 管理層要參與“改進(jìn)形”所產(chǎn)生的過程改進(jìn)。學(xué)員在做過程改進(jìn)時(shí)所做的一些試驗(yàn)，管理層需要參照其成效數(shù)據(jù)對(duì)過程的改進(jìn)施加影響，讓改進(jìn)試驗(yàn)獲得更大的成效。
• 建立全局性的度量指標(biāo)，并持續(xù)度量和公布改進(jìn)后的價(jià)值和質(zhì)量。將成效數(shù)據(jù)視作“獎(jiǎng)勵(lì)”，促進(jìn)下一步的改進(jìn)。有關(guān)軟件開發(fā)全局性的指標(biāo)包括：
  • 度量用戶價(jià)值質(zhì)量的用戶旅程自動(dòng)化測(cè)試覆蓋率
  • 度量用戶滿意度的凈推薦值
  • 度量是否小批量發(fā)布的部署頻率
  • 度量返工程度的用戶故事開發(fā)周期（英文為lead time，指用戶故事從提交第一行代碼到上線所經(jīng)歷的時(shí)間）
  • 度量系統(tǒng)穩(wěn)定性的線上故障平均恢復(fù)時(shí)間和變更失效率
  • 度量修復(fù)缺陷和創(chuàng)新投入的研發(fā)預(yù)算分配情況等等
• 本著“擴(kuò)大公開范圍，容易學(xué)習(xí)掌握”的原則持續(xù)小批量在企業(yè)內(nèi)部和外部進(jìn)行“教練形”和“改進(jìn)形”的實(shí)踐和成效分享，建立對(duì)持續(xù)過程改進(jìn)的信仰，堅(jiān)定大家持續(xù)做改進(jìn)的決心。

總結(jié)

• “問題不能由導(dǎo)致該問題的思維方式所解決”，在治理“沒空”前，要具備“原因高于結(jié)果”和“來自權(quán)威的信任和期待能讓期望成真”的思維模式。

• “沒空做改進(jìn)”的原因是“改進(jìn)的優(yōu)先級(jí)不高”；“改進(jìn)的優(yōu)先級(jí)不高”的原因是擔(dān)心改進(jìn)“周期長(zhǎng)見效慢”；對(duì)解決“痛點(diǎn)”的渴求產(chǎn)生“做改進(jìn)試驗(yàn)”的愿望；通過短周期和“一次一件事”的迭代降低試驗(yàn)門檻使人愿意嘗試；通過教練的信任與期待讓學(xué)員建立“自信、覺察和擔(dān)當(dāng)”的心態(tài)，促使試驗(yàn)向好的方向發(fā)展；通過在改進(jìn)試驗(yàn)中搜集成效數(shù)據(jù)來獲得“獎(jiǎng)勵(lì)”；通過“成效數(shù)據(jù)”這個(gè)獎(jiǎng)勵(lì)來驅(qū)動(dòng)做下一次改進(jìn)試驗(yàn)；通過社區(qū)分享建立對(duì)改進(jìn)的信仰，從而堅(jiān)持做改進(jìn)。

• “教練形”和“改進(jìn)形”聚焦于解決個(gè)人在工作中的痛點(diǎn)，助其在改進(jìn)過程中發(fā)現(xiàn)“成效”并形成獎(jiǎng)勵(lì)，令其進(jìn)入持續(xù)過程改進(jìn)的正向循環(huán)，從而將“沒空做改進(jìn)”變?yōu)椤案倪M(jìn)很給力”，最后達(dá)到“工作即改進(jìn)”。