一、背景

? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ????????????????????????(Unsplash @Qijin Xu)

在我們過往的成長(zhǎng)經(jīng)驗(yàn)里，總是會(huì)有一些事物對(duì)我們影響很深，可能ta會(huì)影響我們的思考邏輯、成長(zhǎng)路線又或者某個(gè)人生重大的選擇上。對(duì)于很多人來說，有可能是一位朋友，一本書，一部電影，一段經(jīng)歷… 可能會(huì)有很多很多，今天來聊聊一個(gè)對(duì)我影響比較大的，也比較有趣的視頻。

這個(gè)視頻，想必很多朋友應(yīng)該也比較熟悉了。我至少反復(fù)看過幾十次，每次都會(huì)觸發(fā)新的思考，也給我?guī)砹艘恍┬碌乃伎挤绞?，在我工作和學(xué)習(xí)上或多或多都能看到它的影子，那它是什么視頻呢？

二、什么是黃金圓環(huán)

? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ????????????????????????(Simonsinek.com @Simon Sinek )

它是 西蒙·斯涅克 （Simon Sinek） 在TED上發(fā)布的?“How great leaders inspire action”?演講，因?yàn)槭冀K圍繞著一塊白板，畫了3個(gè)嵌套圓環(huán)展開的分享。所以也有很多人把這個(gè)分享叫做?黃金圓環(huán)，3個(gè)圓環(huán)由內(nèi)而外分別是：Why，How，What，代表了3個(gè)不同的思考層次。本意其實(shí)是分享杰出的領(lǐng)導(dǎo)者如何激發(fā)行動(dòng)，不過這個(gè)思考模型在很多領(lǐng)域都適用。

簡(jiǎn)要聊聊他在這個(gè)分享當(dāng)中核心內(nèi)容吧，嘗試以事情類比下方便理解，這里的事情可以也可以替代為別的事物。作者的核心觀點(diǎn)是幾乎所有人/組織都對(duì)自做的事情（What）很了解，其中一部分人對(duì)于知道該如何做（How），這些可能是你的個(gè)人優(yōu)勢(shì)，或者產(chǎn)品的獨(dú)特工藝，獨(dú)特賣點(diǎn)等等。但是只有非常非常少的人了解或者想明白為什么要做這個(gè)事情（Why），比如你每天為什么早起？你的目標(biāo)是什么？你的組織為什么而存在？你的產(chǎn)品因什么而存在？為什么別人要在乎你？

幾乎成功的組織或者領(lǐng)袖，巧了，他們恰好都對(duì)于Why的思考非常透徹，思考邏輯由內(nèi)而外，進(jìn)而驅(qū)動(dòng)組織或者團(tuán)隊(duì)走向卓越，完成原本看似不可能的事情。

而絕大部分普通人，初始狀態(tài)。在這個(gè)分享當(dāng)中可能是屬于那外圓的人，熟知What，了解How，徹底對(duì)Why沒有概念。思考邏輯從外而內(nèi)，從清晰到模糊，這個(gè)沒什么不好意思的，大家都是凡人，也不是唯一一個(gè)。但是，人都是可以成長(zhǎng)的嘛，學(xué)就可以了呀。

三、黃金圓環(huán)的案例

在西蒙的分享當(dāng)中，舉了很多令人深刻的案例。其中有兩個(gè)比較好玩，展開介紹一下。

第一個(gè)是關(guān)于Apple和捷威、戴爾公司的對(duì)比，下面來自于西蒙在TED上分享的內(nèi)容，為了內(nèi)容簡(jiǎn)潔，有做部分刪減。

案例一：蘋果 vs. 捷威、戴爾

如果Apple和普通公司一樣，那么它的營(yíng)銷推廣可能會(huì)是這個(gè)風(fēng)格：“我們做最棒的電腦， 設(shè)計(jì)精美，使用簡(jiǎn)單， 界面友好，你想買一臺(tái)嗎？”

感覺如何，不怎么樣吧？

這就是我們大多數(shù)人的交流方式，也是大多數(shù)市場(chǎng)推廣的方式，大部分銷售所采用的方式， 也是我們大部分人互相交流的方式。我們說我們的職業(yè)是干什么的，我們說我們是如何的與眾不同，或者我們?cè)趺幢绕渌烁茫?然后我們就期待著一些別人的反應(yīng)， 比如購(gòu)買，比如投票，諸如此類。這是我們新開的的律師事務(wù)所，我們擁有最棒的律師和最大的客戶，我們總是能滿足客戶的要求。再比如：“這是我們的新車型，非常省油，真皮座椅。買一輛吧?！?/p>

但是這些推銷詞一點(diǎn)勁都沒有。

那么蘋果實(shí)際上是怎么表達(dá)的呢？

“我們做的每一件事情， 都是為了突破和創(chuàng)新。我們堅(jiān)信應(yīng)該以不同的方式思考。我們挑戰(zhàn)現(xiàn)狀的方式 是通過把我們的產(chǎn)品設(shè)計(jì)得十分精美， 使用簡(jiǎn)單，和界面友好。我們只是在這個(gè)過程中做出了最棒的電腦，想買一臺(tái)嗎？”

感覺完全不一樣，對(duì)吧？你已經(jīng)準(zhǔn)備從我這里買一臺(tái)了。我所做的只是將傳遞信息的順序顛倒一下而已。事實(shí)已經(jīng)向我們證明，人們買的不是你做的產(chǎn)品， 人們買的是你的信念和宗旨。人們買的不是你做的產(chǎn)品，人們買的是你的信念。

這就解釋了為什么每個(gè)人從蘋果公司買電腦時(shí)都覺得理所當(dāng)然。但是我們從蘋果公司買MP3播放器，手機(jī)，或者數(shù)碼攝像機(jī)時(shí)，也感覺很舒服。

而其實(shí)，蘋果公司只是個(gè)電腦公司。沒有什么能從結(jié)構(gòu)上將蘋果公司同競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手區(qū)分開來。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和蘋果公司有同樣的能力制造所有這些產(chǎn)品。實(shí)際上，他們也嘗試過。幾年前，捷威（Gateway）公司推出了平板電視。他們制造平板電視的能力很強(qiáng)，因?yàn)樗麄冏銎桨屣@示器已經(jīng)很多年了。但是沒有人買他們的平板電視。

戴爾公司推出了MP3播放器和掌上電腦，他們產(chǎn)品的質(zhì)量非常好，產(chǎn)品的設(shè)計(jì)也非常不錯(cuò)。但是也沒有人買他們的這些產(chǎn)品。其實(shí)，說到這里，我們無法想象 會(huì)從戴爾公司買MP3播放器。

你為什么會(huì)從一家電腦公司買MP3播放器呢？但是每天我們都這么做。人們買的不是你做的產(chǎn)品，人們買的是你的信念。做公司的目標(biāo)不是要跟所有需要你的產(chǎn)品的人做生意， 而是跟與你有著相同理念的人做生意。這是最精彩的部分。

我的思考

這里很清晰介紹了由于組織背后的思考邏輯不一樣，決定了商業(yè)上的成功，市場(chǎng)的反饋也是不一樣。其實(shí)這個(gè)邏輯，在很多領(lǐng)域都是適用的。

比如，作為一家組織領(lǐng)袖，盡可能去思考清楚因什么而存在，想要傳遞給到客戶什么理念。作為一個(gè)團(tuán)隊(duì)Leader去思考團(tuán)隊(duì)因什么而存在，又有著什么的價(jià)值貢獻(xiàn)。作為家庭成員，家庭文化是什么。這些都能幫助你凝聚更強(qiáng)的組織，吸引相同信念的人，更好地去做想要做的事情。

從某種意義上來說，人人都是領(lǐng)導(dǎo)者，我們可以在自己影響力范圍內(nèi)去思考你的信念和主張是什么，小到家庭，大到企業(yè)或者國(guó)家。彼得·德魯克也聊過他對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的定義，并不是行政意義上的管理崗位。

在我看來，卓越的領(lǐng)導(dǎo)者具備的優(yōu)秀品質(zhì)之一，是能盡可能地激發(fā)同伴的潛力。自己找到心聲之后，也幫助他人找到心聲，最終對(duì)于組織產(chǎn)生的總體效益是更大的。

案例二：萊特兄弟 vs. 塞繆爾·蘭利

第二個(gè)是關(guān)于萊特兄弟（Wilbur and Orville Wright，Wright brothers）與塞繆爾·蘭利（Samuel Pierpont Langley）造飛機(jī)的故事，下面來自于西蒙的分享內(nèi)容，為了內(nèi)容簡(jiǎn)潔，有做部分刪減。

大多數(shù)人都沒聽說過塞繆爾·蘭利這個(gè)人。

20世紀(jì)初期， 投入機(jī)動(dòng)飛行器的熱情就像當(dāng)今的網(wǎng)站熱， 每個(gè)人都在做嘗試，塞繆爾·蘭利擁有所有大家認(rèn)為是成功的要素。

我的意思是，即便是現(xiàn)在，你問別人 “為什么你的產(chǎn)品或者公司失敗了呢？”

人們總是用同樣的三個(gè)東西以同樣的排列順序來回答你，缺乏資金，用人不善，形勢(shì)不好。

總是那三種理由，所以讓我們來逐個(gè)分析一下。國(guó)防部給了塞繆爾·蘭利5萬美金作為研制飛行器的資金。所以說，資金不是問題。

他在哈佛大學(xué)工作過，也在史密森尼學(xué)會(huì)工作過，人脈極其廣泛。他認(rèn)識(shí)當(dāng)時(shí)最優(yōu)秀的人才。

因此，他雇傭了用資金能吸引到的最優(yōu)秀的人才。當(dāng)時(shí)的市場(chǎng)形勢(shì)相當(dāng)有利。紐約時(shí)報(bào)對(duì)他做跟蹤報(bào)道，每個(gè)人都支持他。但是為什么你們連聽都沒聽說過他呢？

與此同時(shí)，幾百公里之外的俄亥俄州代頓市有一對(duì)兄弟，奧維爾?萊特和維爾伯?萊特，他們倆沒有任何我們認(rèn)為的成功的要素。

他們沒有錢，他們用自行車店的收入來追求他們的夢(mèng)想。

萊特兄弟的團(tuán)隊(duì)中沒有一個(gè)人上過大學(xué)，就連奧維爾和維爾伯也沒有。

紐約時(shí)報(bào)更是不沾邊的，不同的是，奧維爾和維爾伯追求的是一個(gè)事業(yè)， 一個(gè)目標(biāo)，一種信念。

他們相信如果他們能研制出飛行器，將會(huì)改變?nèi)澜绲陌l(fā)展進(jìn)程。

塞繆爾·蘭利就不同了，他想要發(fā)財(cái)，他想要成名。他追求的是最終結(jié)果，是變得富有。

看吧，看接下來怎么樣了。那些懷有和萊特兄弟一樣夢(mèng)想的人跟他們一起熱血朝天地奮斗著。

另一邊的人則是為了工資而工作。后來流傳的故事說，每次萊特兄弟出去實(shí)驗(yàn)時(shí)，都必須帶著五組零件，因?yàn)槟鞘窃谒麄兓貋沓酝盹堉皩⒁獕嫐У拇螖?shù)。

最后，在1903年12月17日，懷特兄弟成功起飛，但是當(dāng)時(shí)沒有任何其他人在場(chǎng)目睹。我們是在幾天后才知道的。

后來的事情進(jìn)一步證實(shí)了 蘭利動(dòng)機(jī)不純，他在懷特兄弟成功的當(dāng)天就辭職了。

他本來應(yīng)該可以說：“伙計(jì)們，這真是一項(xiàng)偉大的發(fā)明，我可以改進(jìn)你們的技術(shù)。” 但是他沒有，因?yàn)樗皇堑谝粋€(gè)制造出飛機(jī)的人，他就不會(huì)變得富有， 他也不會(huì)變得有名，所以他辭職了。

人們買的不是你的產(chǎn)品；而是你的信念。?如果你講述你的信念，你將吸引那些跟你擁有同樣信念的人。但是為什么吸引那些跟你擁有同樣信念的人非常重要呢？

創(chuàng)新的傳播有一個(gè)規(guī)律， 如果你不知道這個(gè)規(guī)律，你一定了解這個(gè)概念。我們的社會(huì)中，有2.5%的人 是革新者。13.5%的人 是早期的少部分采納者。接下來的34%是早期接受的大多數(shù)， 然后是比較晚接受的大多數(shù)和最后行動(dòng)的。這部分最后行動(dòng)的人買按鍵電話的唯一原因是因?yàn)樗麄冊(cè)僖操I不到轉(zhuǎn)盤電話了。

西蒙核心觀點(diǎn)

如果你自己都不知道你為什么干你所做的事情，而別人要對(duì)你的動(dòng)機(jī)作出反應(yīng)，那么你怎么可能贏得大家對(duì)你的支持，從你這里購(gòu)買東西，或者更重要的，對(duì)你忠誠(chéng) 并且想成為你正在做的事情的一分子呢？

再說一次，目標(biāo)不僅僅是將你有的東西賣給需要它們的人；而是將東西賣給跟你有共同信念的人。

目標(biāo)不僅僅是雇傭那些需要一份工作的人；目標(biāo)是雇傭那些同你有共同信念的人。你知道嗎，我總是說，如果你雇傭某人只是因?yàn)樗茏鲞@份工作，他們就只是為你開的工資而工作，但是如果你雇傭跟你有共同信念的人，他們會(huì)為你付出熱血，汗水和淚水。這一點(diǎn)，沒有比萊特兄弟的故事更恰當(dāng)?shù)睦恿恕?/p>

四、總結(jié)

更多精彩的內(nèi)容這里就不展開了，大家可以點(diǎn)擊閱讀原文看看視頻，有中文字幕，共17分鐘。

這里給我?guī)淼膯l(fā)是，當(dāng)我們?nèi)プ鲆患轮?，花時(shí)間想明白Why非常重要。永遠(yuǎn)不要把路徑或方法當(dāng)成目標(biāo)，這些只是幫助我們抵達(dá)最終的目標(biāo)的方式之一。另外，行事不要太利己主義，一切以給服務(wù)對(duì)象提供價(jià)值為標(biāo)準(zhǔn)，做好一名價(jià)值創(chuàng)造者。

優(yōu)秀的組織和產(chǎn)品都有相似的內(nèi)在邏輯，不斷凝聚更多相同信念的人才，以及客戶，最終走向卓越。

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所以，從下回再思考一個(gè)事情，嘗試由內(nèi)而外，從Why開始試試吧？

PS: 有哪些對(duì)你影響比較大的事物呢，不妨評(píng)論區(qū)嘮嘮嗑。