內容及配圖摘自羅濤教練Kanban工作坊

Kanban 基本介紹

Kanban 來自日語“看板”,カンバン,日語羅馬拼寫:Kanban，指的是看板系統(tǒng)；如果寫為“kanban”,就是指普通的一塊板子。

使用看板的鼻祖，豐田——看板讓精益生產，通過可視化發(fā)揮極致。比如下圖展示的豐田生產車間的一個看板，用不同的區(qū)域表示流程，顏色標注了狀態(tài)。

豐田看板

Kanban 核心實踐

1. 可視化工作價值流

Kanban 用來可視化工作價值流，除了通過記錄開發(fā)story或者缺陷等的實物卡來“可視化”，更強調不同步驟之間的“價值流”。

Making Invisible Visible,? 管理者要把浮冰下的問題“透明”出來，這也是管理者在管的事情，是管理沒有看見的東西，而不是看見的；當然，信息太多就會造成“信息噪音”，要聚焦、聚焦、再聚焦，去浮現有價值的東西。

- 各個泳道，可以按照服務級別協(xié)議 SLA（Service Level Agreement）來做優(yōu)先級排序

- 通過不同階段下的任務數發(fā)現瓶頸，結合上下文，去解決瓶頸。比如，待測試的issues很多，結合上下游究其原因，可能不是測試本身的問題，問題可能來自開發(fā)交付問題，或者下游生產部署問題等等。

可視化工作價值流

2. 顯示化流程規(guī)則

- 定義泳道，一方面是我們的流程規(guī)則，不同的階段之間，什么樣的標準算是可以流到下一個階段；其他規(guī)則，可以是團隊公約、站會時間地點等。

- 當我們有一定的規(guī)則，可以去記錄每個階段合格品有多少，不合格品（浪費）有多少，用于未來的工作流優(yōu)化。

顯示化流程規(guī)則

3. 限制在制品數量

- 限制在制品（work in progress, WIP）數量，一方面是每個階段的總數，要有限制。另一方面，每個人同時進行的任務數要有限制。

- 有條件拉動：<上限數量時，可以從上游進入新的工作

- 拉動機制：從下游到上游，倒序；e.g.每日站會可以進行倒推，比如我們約定的MTP上線時間，如果以該時間點為目標，那么我們什么時候需要提測，什么時候需要進入開發(fā)，什么時候需要plan，可以倒推合理的時間。

限制WIP

4. 度量和管理流動

- 我們要注重優(yōu)化整體的流動效率，而不是單點的效率。e.g.單點的效率很高，但是其他效率很低，而最后整體交付能力很差，這樣會有半成品的積壓，不僅不會帶來收益，還會帶來大量的資源浪費。

- 豐田單件流（在制品限制為1）模式，可以幫助發(fā)現工序上的瓶頸與問題；當把單件流優(yōu)化到位，再進行批量生產找到最優(yōu)批量。

5. 協(xié)同的改進

- 針對互相的依賴，探索溝通、合作模式，以達到最優(yōu)的協(xié)同效率。